孫鋒

張瑞敏走進董宇輝直播間，人們驚覺原來中國還有這樣的企業(yè)家。他一口濃重的山東膠東方言，謙謙有禮，談的知識廣闊而深邃，與那些在抖音里刷到的企業(yè)家們格格不入。

格格不入的何止他這個人。人們熱衷于談?wù)撔∶?、華為、娃哈哈、椰樹，更多的企業(yè)也就挖空心思找自家的“?！保呦蚺_前“表演”給公眾。歡樂是稀缺和短促的，跑路、被輿論反噬的新聞，成了公眾更愛看，也越來越多看到的大型現(xiàn)實反轉(zhuǎn)鬧劇。偌大的海爾像聲音消失在聲音中。

海爾并沒有消失，它只是變得“微小而巨大”。

張瑞敏堅持19年，創(chuàng)造并發(fā)展了“人單合一”的經(jīng)營管理哲學(xué)，給曾經(jīng)一身“大公司病”的海爾尋醫(yī)問藥、刮骨療傷，像庖丁解牛一樣砍掉12 000多位中層，把龐大浮腫的海爾拆解成了3 000多個創(chuàng)客鏈群，也就是復(fù)制了3 000多個“小海爾”。

需要尋醫(yī)問藥、刮骨療傷的遠(yuǎn)不只是海爾。改革開放至今，消失的“大企業(yè)”何其多，當(dāng)管理思維方法趕不上發(fā)展速度，公司就是脫韁的野馬。

按照傳統(tǒng)企業(yè)生命周期理論，破除企業(yè)僵化和衰亡的主要方法是多元化發(fā)展、尋找第二曲線、重新激活組織，不過在張瑞敏看來它們就像“西藥”：頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。他想找到更適合全球現(xiàn)代化企業(yè)，也更能保證一個大企業(yè)基業(yè)長青的終極解決之道。

目前他的“人單合一”哲學(xué)，解決的第一個問題是大規(guī)模地促進創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。海爾證明了創(chuàng)業(yè)者的精神可以在一個大型組織中實現(xiàn)。

第二個是資源動態(tài)配置。絕大部分企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)者囤積了很多資源，這些資源并不是自由流動的。海爾卻能圍繞新的商業(yè)機會，迅速地將資源重置。

第三個是反脆弱。海爾化整為零，打破企業(yè)邊界，用無數(shù)微小組織保持創(chuàng)新，破除了“大公司病”。

40年前他走馬上任瀕臨倒閉的小工廠青島電冰箱總廠當(dāng)廠長，18年前，他又把已是世界500強的海爾“拆”成了無數(shù)個小海爾。現(xiàn)在無數(shù)個小海爾，把大海爾連續(xù)20多年釘在了世界500強中。在大家電市場中亞洲零售量排名第一、在美洲排名第二、在澳大利亞及新西蘭排名第一、在歐洲排名第四。過去三年一季度的業(yè)績，海爾智家歸母凈利潤的復(fù)合增長率約為16%，明顯高于美的的12%和格力的8%。

海爾的勝利，是管理哲學(xué)的勝利。

2023年，在影響世界、被譽為“管理學(xué)界諾貝爾獎”的Thinkers50管理思想家頒獎儀式上，管理大師加里·哈默在致辭里說，“海爾一次又一次地打破了管理學(xué)上的定論：企業(yè)不可能同時做好探索和盈利兩項工作。大型機構(gòu)可以像初創(chuàng)公司一樣具有創(chuàng)業(yè)精神，而官僚主義也并不是宇宙中的常數(shù)。這告訴我們，張瑞敏是第一個獲得終身成就獎的實干家，也是第一個致力于重塑管理的人”。

至今創(chuàng)立23年的Thinkers50，只頒發(fā)了9個終身成就獎，張瑞敏是榮登世界管理思想家名人堂的唯一一位中國人。

為什么創(chuàng)新往往在小企業(yè)發(fā)動？為什么公司越大越容易滋生腐敗和效率低下的問題？為什么會出現(xiàn)庫存？為什么換個領(lǐng)導(dǎo)者公司就垮了？

為什么？

這幾年，學(xué)習(xí)“人單合一”，去海爾尋找“一萬個答案”的西方公司越來越多。14個人單合一研究中心分布在全球各地，擁有41.5多萬成員企業(yè)，8.2萬家企業(yè)正在復(fù)制人單合一模式。

從一片海到一片云（一）

凡故事可以沒有結(jié)尾，但必定有開頭。張瑞敏和他“人單合一”的哲學(xué)故事，起于1984年，他35歲，12月26日任青島電冰箱總廠廠長，貼了一條規(guī)定：不準(zhǔn)在車間里大小便。

規(guī)定貼出的第二天，就有人犯了另一條：不偷工廠里的財物。偷了一箱零部件。

這樣的事情以前也發(fā)生過多次，但是大家都習(xí)以為常，也沒人去追究。但這次，工人們發(fā)現(xiàn)情形變了：上午人違規(guī)，中午吃飯之前，處分通告就貼出來了，而且處罰非常嚴(yán)重。用張瑞敏后來的話說，雖然我沒法砸掉你的鐵飯碗，但是起碼可以把它砸爛一點。

這下就把所有人鎮(zhèn)住了。后來，張瑞敏干脆在工廠大門寫上了恩格斯的一句話：

所有進廠者放棄一切自治。

冰箱廠原本就有各種規(guī)章制度，但都已經(jīng)形同虛設(shè)。張瑞敏空降過來，沒有任何顧慮，鐵腕整治紀(jì)律，穩(wěn)定了冰箱廠即將倒閉的局面。

但要逃避關(guān)門的命運，還有許多難關(guān)需要他去闖。當(dāng)時青島電冰箱總廠的起步已經(jīng)太晚了，國家早已確定好了40家冰箱定點生產(chǎn)廠家，向國外引進技術(shù)的大門幾乎已經(jīng)快關(guān)閉了。而引進生產(chǎn)線、貸款、換外匯等，都需要各個部門的批準(zhǔn)，要走很長、很復(fù)雜的流程。

張瑞敏不信邪，帶著小馬扎坐火車，一遍遍去北京跑各種批文。

就這樣，張瑞敏硬是搶在引進的大門最后關(guān)閉之前，把當(dāng)年西德企業(yè)“利勃海爾”的冰箱技術(shù)和設(shè)備給引進來了。青島電冰箱總廠是全國引進冰箱項目的最后一個定點單位。

穩(wěn)定了大局，接下來就是鼓舞員工的干勁。很簡單也很難，那就是把欠員工的工資發(fā)出來。

設(shè)備還沒完全進來，靠生產(chǎn)是暫時指望不上?？梢哉疑霞壊块T，但總不能一直找。所以還是只能自己想辦法。

他到工廠旁邊的生產(chǎn)隊去借錢。山東人豪爽，但有個前提，你得先讓人把你當(dāng)朋友。而在山東，想讓人把你當(dāng)朋友，最快的方式就是喝酒。

生產(chǎn)隊的人對張瑞敏說：借錢沒問題，看你多能喝，一杯酒一萬。 就這樣，張瑞敏用自己的胃為代價，換來了幾萬元的救命錢。

有了錢，張瑞敏不僅發(fā)滿了工資，甚至還給表現(xiàn)好的工人發(fā)個5元、10元的獎金。工人的生產(chǎn)積極性，一下子就提高起來。

整頓紀(jì)律、突破障礙、為員工謀利，三管齊下，青島電冰箱總廠很快就起死回生。1985年，當(dāng)年引進、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年盈利，創(chuàng)下了改革開放以來的一個奇跡。這一年，該廠生產(chǎn)了12 224臺電冰箱，總產(chǎn)值1 344.7萬元，實現(xiàn)利潤總額107.3萬元。1986年，總產(chǎn)值7 648萬元，實現(xiàn)利稅1 083萬元。此時離青島電冰箱總廠負(fù)債累累發(fā)不出工資，僅僅過去了兩年。

從一片海到一片云（二）

“張瑞敏怒砸電冰箱”，已經(jīng)成了中國商業(yè)史的經(jīng)典故事。一砸之下的5年后，1990年，青島電冰箱總廠產(chǎn)的電冰箱，獲得了中國冰箱行業(yè)的第一枚國家質(zhì)量管理獎金馬獎。1993年，青島電冰箱總廠通過一系列合并，更名為海爾集團。

從1984年到2005年，張瑞敏為海爾注入的是“習(xí)慣”“目標(biāo)”“責(zé)任”。1994年，海爾創(chuàng)業(yè)10周年之際，張瑞敏把更多的感受以豪邁不失細(xì)膩的情感寫成了那篇著名的《海爾是?！贰栆窈＃驗椤吧挥?，為而不恃”而使其自身成為永恒的存在，“這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環(huán)境和條件”。

習(xí)慣上，張瑞敏有一個理念，“把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡?！?在這個理念之上，張瑞敏總結(jié)為OEC管理法。不僅幫助海爾本身獲得了巨大成功，在上世紀(jì)90年代，很多地方的國企或集體企業(yè)因管理不善而瀕臨倒閉，海爾還幫助海爾接連收購了18家企業(yè)。企業(yè)并購一向是個大難題，成功的不多，但海爾的18次收購都大獲成功。

張瑞敏把這套做法總結(jié)為“激活休克魚”。在上世紀(jì)90年代就成為全世界管理學(xué)界和企業(yè)界研究的案例，多次登上哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等全球知名商學(xué)院的講臺，并且得到全球最頂級的管理學(xué)者和企業(yè)家的認(rèn)可。

目標(biāo)上，他從來都不會因為現(xiàn)實條件的不足而限制自己的想象力。在欠債147萬元發(fā)不出工資的時候，就敢引進投資一千多萬元的大項目；在剛開始生產(chǎn)的時候，就敢說要做就做第一；在連500強最后一名的毛都摸不著的時候，就說要進500強；在全世界都不認(rèn)可中國品牌的時候，就敢打出“海爾·中國造”……

更厲害的是，他把自己的目標(biāo)貫徹成了所有員工的夢想：不斷地告訴員工，我們要做第一，我們要成為世界500強，我們要為中國創(chuàng)名牌，我們要打響“中國造”，我們要到發(fā)達(dá)國家去和最優(yōu)秀的棋手下棋。

責(zé)任上，除了砸掉76臺問題冰箱，張瑞敏還做了很多其他事情。例如，為了鼓勵員工的微創(chuàng)新，他會用做出了創(chuàng)新的員工的名字來命名那些東西，所以海爾會有“曉玲扳手”“方燕鏡子”“秀鳳卡座”等發(fā)明。

請注意，這件不起眼的小事情，可以看作張瑞敏日后受全球矚目的整個“人單合一”管理哲學(xué)的肇始。

2012年左右，張瑞敏寫了一篇《海爾是云》，“海再大，仍有邊際，云再小，可接萬端”。從“?！钡健霸啤?，代表張瑞敏對外部環(huán)境以及海爾自身的認(rèn)知在發(fā)生變化，同時也意味著海爾只能不停地進化下去。因為云沒有固定的形狀，它每一分每一秒都在變化。

如果說“海爾是海”是海爾的全球化敘事，那么“海爾是云”則是海爾的無邊界創(chuàng)新，這是一個全新的創(chuàng)新范式，放諸全球，皆沒有一個既定的理論能夠詮釋。這一范式的哲學(xué)性和實踐性的統(tǒng)一解釋，恰恰是發(fā)端于2005年張瑞敏創(chuàng)造的“人單合一”理論。

人單合一，知行合一

事實上，海爾連續(xù)20多年霸榜世界500強，就是最好的例證。如果還不夠，那么例證還可以繼續(xù)添加：進入世界500排名的“海爾智家”，只不過是海爾集團旗下的一個組成部分而已，除了海爾智家以外，海爾大家庭里面，還有海爾電器、卡奧斯、海爾生物醫(yī)療、盈康生命、日日順、雷神科技、青島有屋等眾多上市或準(zhǔn)上市企業(yè)。

2005年，在海爾企業(yè)史中，可能僅是它輝煌的40多年的一個剎那，但對于全球管理思潮和理論的變革和創(chuàng)新，2005年是可以載入史冊的一年。

2005年，海爾已經(jīng)完成了在三個大方向上的轉(zhuǎn)型：制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；國內(nèi)市場向國際市場轉(zhuǎn)移；直線職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)型。在“海爾全球經(jīng)理人大會”上，張瑞敏提出了一個問題：在全球市場競爭的大背景下，企業(yè)應(yīng)該采用何種發(fā)展模式？

同時，他只回答了一個問題，也就是自己提出的那個問題的答案：“人單合一”。

張瑞敏希望通過這種模式能打破傳統(tǒng)企業(yè)從上到下、一級指揮一級的“金字塔模式”或科層制，從而形成一種全新的“網(wǎng)絡(luò)化”運作模式。在這種模式下，每個人自己去發(fā)現(xiàn)市場需求，自己去找客戶，去搶單滿足客戶需求，從而獲得利潤。

為了實踐這種模式，張瑞敏把海爾原來的組織架構(gòu)全部打散，原來的高管和員工形成了一個個創(chuàng)業(yè)團隊，變身為“平臺主”“小微主”和“創(chuàng)客”，哪怕是財務(wù)、行政等后勤部門，都要自己去“找單”，自己去創(chuàng)造自己的利潤；海爾則從一個生產(chǎn)產(chǎn)品的公司，變成一個培養(yǎng)創(chuàng)客和服務(wù)創(chuàng)客的平臺。

用張瑞敏的話說，“人人都是CEO”。

為了實踐這一模式，2013年，海爾直接裁員1.6萬人，占公司全員的18%，2014年又裁掉了1萬人。但是按海爾的說法，這些人不是被裁，而是要轉(zhuǎn)換身份，要么成為海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者，要么就不適合創(chuàng)業(yè)而走人。

處于初始理念中的“人單合一”非常簡單，就是每一個海爾員工都要找到自己的訂單，進而形成以人為單位的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）。

“人單合一”的目的是人、訂單和收入的合一，即人碼、物碼和訂單碼合一。

“碼”是一個特指詞匯，即條形碼，一種對產(chǎn)品的流程可以溯源、追蹤的電子標(biāo)簽，可以很好地被應(yīng)用于物流場景?！按a”帶有鮮明的信息技術(shù)特征，海爾流程再造是其初始語境。

在流程再造即將完成的時候，海爾開啟了又一個大工程—“1 000天再造”。

如果流程再造著重在物流的話，“1 000天再造”側(cè)重于商流和資金流，要解決的是張瑞敏說的“信息孤島”問題和“用戶資源”問題。

兩次再造成就了一場信息化革命，這場革命的指向是產(chǎn)銷協(xié)同，進而打造一條“管理流水線”。

在2008年，“管理流水線”被張瑞敏闡釋為“卓越運營”。在他看來，“卓越運營”即建立目標(biāo)到目標(biāo)、用戶到用戶，端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。

可以說“人單合一”是帶著技術(shù)色彩出場的，以“碼”為戶樞體現(xiàn)了流程再造的結(jié)果。但這只是針對于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而言，即員工價值。

對于用戶價值的體現(xiàn)，來自互聯(lián)網(wǎng)對張瑞敏的啟發(fā)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)不是一種技術(shù)，也不是一種平臺，而是一種新的社會架構(gòu)。這種新的社會架構(gòu)需要每一家企業(yè)、每一個政府組織去適應(yīng)它?！?/p>

“現(xiàn)在，我們不能說企業(yè)的目標(biāo)就是把產(chǎn)品做到極致，這是沒用的。用戶要的不是產(chǎn)品，是體驗。因此，我們要把這些產(chǎn)品組合到一起，根據(jù)用戶的體驗產(chǎn)生一個新的場景，我們把它稱為產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)‘復(fù)蓋?！?/p>

“我們的做法是，研發(fā)團隊、用戶以及3.5萬個專賣店將收集到的意見在網(wǎng)上與用戶互動。這樣做的前提是研發(fā)團隊要根據(jù)前期的各種意見先有一些創(chuàng)意。即一開始用戶便參與設(shè)計，最后他們變成購買者。目前，我們生產(chǎn)線上的20%的產(chǎn)品直接鎖定了用戶，而不是生產(chǎn)了產(chǎn)品后再拿到店里去銷售?！?h3>微小而巨大

單純來看，張瑞敏的“人單合一”理論和稻盛和夫的阿米巴模式，布萊恩·羅伯遜的合弄制有異曲同工之妙。實際上，“人單合一”是對所有傳統(tǒng)管理理論的顛覆。

請回憶我們之前提到的那些不起眼的小事。張瑞敏把在創(chuàng)業(yè)伊始就開始思考的人的問題最終推到了前端，并以企業(yè)價值觀的形式固定了下來，最終表述為“人的價值最大化”。

請記住這個價值觀，因為它很可能代表一種覺醒，從工業(yè)時代的股東利益最大化的價值觀中覺醒。這可能也是“人單合一”從一開始就被西方管理界關(guān)注到，區(qū)別于其他現(xiàn)行管理理論的重要原因和特點。

張瑞敏認(rèn)為，世界曾經(jīng)產(chǎn)生過改變世界的兩種最頂級的管理思想或模式，第一種是以福特為代表的流水線，第二種是由豐田創(chuàng)造的精益生產(chǎn)，而他現(xiàn)在在創(chuàng)造第三種模式：人單合一。

人單合一在海爾經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，并且被張瑞敏應(yīng)用到了日本和美國等并購過來的企業(yè)中，獲得了巨大成功。 海爾收購日本的三洋白電和美國的通用家電（GEA）后，不注資、不帶設(shè)備，甚至現(xiàn)在更進一步，連人都不派，直接就把人單合一模式給對方，要求全盤落實。

三洋白電和GEA在被海爾收購之前，都是連年虧損，但是被海爾強行灌輸了人單合一模式后，三洋用了8個月扭虧為盈，而GEA更是當(dāng)年就從原來連續(xù)十年負(fù)增長，變成增長6%，利潤率從5%提高到22%。并購之后5年，GEA在還是那些人，還是那些設(shè)備的情況下，收入增長了將近一倍，利潤增長了近兩倍。

這些業(yè)績，也使得人單合一成為全世界競相研究的模式，讓張瑞敏成為可以超越松下幸之助、稻盛和夫、韋爾奇等世界著名企業(yè)家的“管理大師”，成為中國企業(yè)家向外輸出管理思想和管理模式的第一人，甚至為英語貢獻了一個叫做“Rendanheyi”的管理學(xué)新詞。

張瑞敏還有一句廣為流傳的話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。他說：“互聯(lián)網(wǎng)時代到來之后，原來那一套管理模式不靈了。海爾原來是一個很小的企業(yè)，能很快成長起來，相比于別的企業(yè)最大的優(yōu)勢是什么？是執(zhí)行力。海爾決定了一件事后一定會執(zhí)行下去，其他企業(yè)可能很難執(zhí)行下去。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求是個性化的，現(xiàn)在企業(yè)定了一個決策后，即便執(zhí)行下去，也不一定對。我們覺得應(yīng)該讓每一個員工去找到自己的市場?！?/p>

所以，為什么被眾多管理大師肯定，并在海爾身上一再應(yīng)驗的管理思想，卻鮮見推行到其他企業(yè)身上呢？

“其實，第一個原因就是‘不愿意放權(quán)，如果放權(quán)了，他們就什么權(quán)力都沒有了，管理就是要靠這些權(quán)力才能行。第二個原因就是‘不敢放權(quán)，如果放權(quán)了，用什么來管理？如果沒有辦法管理，企業(yè)就都亂了；如果大家各行其是，企業(yè)也沒有辦法管理了。第三個原因是‘不會放權(quán)，企業(yè)怎么才能逐步把權(quán)力給員工呢？這也是我們在這個過程中逐漸探索的?！?/p>

海爾并不是“放權(quán)”，而是將權(quán)力全部讓渡給員工。權(quán)力主要包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。

“我們有一個很大的觀念要改變——企業(yè)絕對不是一個有界限的組織，一定是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。我覺得，這是互聯(lián)網(wǎng)時代最大的改變。過去，企業(yè)是有界限的，如有多少研發(fā)人員，有多少設(shè)備等；現(xiàn)在，這些都只是互聯(lián)網(wǎng)中的一個節(jié)點。只要用戶要這個東西，只要能夠滿足用戶需求，企業(yè)就可以把各種資源整合過來。小微要做到‘三自。第一就是‘自創(chuàng)業(yè)。就是自己去尋找用戶需求。第二就是‘自組織，就是根據(jù)你要滿足的用戶需求去整合全球資源，而資源又是動態(tài)的，可以隨時變化的。第三就是‘自驅(qū)動，即根據(jù)用戶體驗和用戶需求，不斷驅(qū)動自己去創(chuàng)造新的空間；自驅(qū)動經(jīng)過又一輪驅(qū)動，就會重新回到創(chuàng)業(yè)階段?！?/p>

為激勵普通員工自下而上參與創(chuàng)新，海爾拿出每年凈資產(chǎn)收益中原本用以獎勵管理層的部分，注入職工持股會（后更名為海創(chuàng)客），轉(zhuǎn)化生成“創(chuàng)客股權(quán)”，擴大為對全員創(chuàng)客的獎勵。

創(chuàng)客股權(quán)是一種虛擬資本額，被激勵對象并不真正擁有所有權(quán)，創(chuàng)客股權(quán)沒有繼承屬性，僅享有激勵權(quán)，例如激勵對象可分享創(chuàng)客股權(quán)的收益、創(chuàng)客股權(quán)可用于跟投創(chuàng)業(yè)項目等，同時也特別強調(diào)了激勵的多少不僅是取決于持有創(chuàng)客股權(quán)的多少，而且取決于創(chuàng)造價值的大小。

除此之外，也對創(chuàng)客股權(quán)的相關(guān)事宜做了說明：創(chuàng)客股權(quán)不可轉(zhuǎn)讓、不可被繼承、不可被清算、不可被任何第三方主張債權(quán)或執(zhí)行，離職則無償自動收回。

當(dāng)創(chuàng)客退休、或被上級組織部門調(diào)離以及出現(xiàn)特殊情況時（喪失勞動能力、身故等），可以實現(xiàn)股份變現(xiàn)。

按規(guī)定，創(chuàng)客股份的變現(xiàn)只能由海爾集團回購，回購的創(chuàng)客股權(quán)可用于獎勵給新進入激勵平臺的創(chuàng)客。以此保證海爾集團的主動權(quán)，同時激發(fā)新創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)積極性。

大股東給小股東讓利，現(xiàn)在的管理者給未來的管理者讓利，最終讓海爾成為成員企業(yè)超千家，500多家企業(yè)實控人的微小而巨大的集團。

永恒的活火

早年間，海爾一位叫王俊成的青年女焊工為了工作默默忍受病痛，最終昏倒在了生產(chǎn)線上。臨終前，王俊成提出的唯一要求是，她死后，送她去火葬場的路上，讓靈車在廠門口停一下，好讓她再看一眼她為之奉獻了青春的工廠。

這件事對張瑞敏的觸動非常大，他寫道，“如果不能維護他們的利益，如果不能替他們著想，如果不能創(chuàng)造一個讓他們發(fā)揮作用的機制，將是最大的失職，企業(yè)也必將失去凝聚力。”

40多年彈指間，張瑞敏實現(xiàn)了他的諾言。

盡管隱形于主流聚光燈下，海爾不僅沒有衰敗，反而還在越變越強。從個人而言，張瑞敏在國際上的名氣可能比在國內(nèi)大得多。全世界前10名的商學(xué)院都在研究他的思想和企業(yè)案例，世界最頂級的管理學(xué)思想者都對他贊譽有加，如邁克爾·波特稱“張瑞敏是偉大的戰(zhàn)略思想家”，加里·哈默認(rèn)為“張瑞敏的思想是顛覆和超前的”。

拿到Thinker50終身成就獎后，張瑞敏自己說，如果真的以為自己擁有了終身成就，那就該去看心理醫(yī)生了。

2021年，72歲的張瑞敏主動請辭了海爾新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，對于海爾過去十幾年的探索，他說：“觀后細(xì)思，會體悟出一條一以貫之的主線：人的價值最大化。從廣度上看，無論是在不同的戰(zhàn)略階段，還是在不同國家的轉(zhuǎn)型，皆由其主導(dǎo)。而從長度看，自創(chuàng)業(yè)始，讓每個人都成為自主人，成為自己CEO的信念始終矢志不渝?！?/p>

古希臘著名哲學(xué)家赫拉克利特的思想中，世界的本源是火，火不但能運動，還能使別的事物運動。

赫拉克利特還有另一個重要的思想：萬物皆流。后來在法國哲學(xué)家亨利·柏格森那里發(fā)展成了生命哲學(xué)，時間即綿延，生命就像一條大河在綿延中展開。但在流動過程中，每一個時刻都在進行創(chuàng)造，這種噴涌而出的創(chuàng)造力突破了一切前進中的阻礙；這條河流到底流向何方，無人知曉，它完全取決于被過去所影響到的當(dāng)下。

是為張瑞敏的“永恒的活火”。