譚亞

2009年，手握數(shù)百家連鎖藥店的康濟（鑫斛前身）藥房董事長張躍洪，在急行軍中決定溯江而上。彼時，100余公里江岸線以外的重慶主城，早已“焦土一片”，遍布兄弟們的“殘骸”。

戰(zhàn)火由民企雙葉藥房點燃，靠主動揭露藥品進價，在擠滿1萬多家藥店的西南腹地掀起一場史詩級價格戰(zhàn)。7年間，群雄跟進，寸草不生，這場血腥“屠城”領先于全國藥店零售業(yè)，聲勢浩蕩。

隨后，張躍洪重新裝備30家名叫“鑫斛”的直營店，發(fā)明面向顧客幾近諂媚的“3件套”，主動把自己送抵戰(zhàn)場中心。

接下來發(fā)生的事，始終都沒繞過“進城”這個關鍵決定。無論康濟或后來的鑫斛，優(yōu)惠藥價成了經(jīng)營之核。

——今年4月20日，擁有破千家連鎖藥店的鑫斛宣布經(jīng)營新政，在全國醫(yī)藥零售圈炸開鍋。一時間，“鑫斛是藥店界胖東來”的說法甚囂塵上……

“諂媚”的“三項承諾”

每天早上8點，重慶南坪步行街上的行人會準時聽到朗朗誦讀聲。2009年4月起，無論走到哪里，人們總能看見一只敲黑板的手，“鑫～xīn～斛～hú。”

2家直營店率先落地主城，張躍洪親手策劃了這一幕，他要求員工用響亮的嗓音讀“三項承諾”“八大注意”。另一邊，隨處可見的廣告視頻里，一位老師猛敲黑板，用掃盲識字的方式來打廣告，主城市民很快便知道了鑫斛。此舉讓30家鑫斛初啼主城便迅速“出圈”，后來被奉為神級營銷。

蹚進重慶醫(yī)藥零售市場，戰(zhàn)火燒得比他想象中更猛烈，每天都有一大批新增藥房開業(yè)。

橫下心扎在主城，康濟在這一年正式更名鑫斛，30家直營店成了先遣部隊。站在民企兄弟們曾流血倒下之地，張躍洪不斷復盤“雙葉價格戰(zhàn)”的兵敗，他認為問題不在便宜的藥價，而是潛規(guī)則：非法藥市、假冒偽劣產(chǎn)品等。

因此，盡管行業(yè)利潤驟減至10%～20%，看上去讓利于民，實際上成了噱頭。價格降了，消費者卻感覺不到被重視。

幾乎所有藥店尤其是加盟店都忽略了顧客至上的營銷質(zhì)量。

深諳營銷的張躍洪卻十分在行，他決定從整頓連鎖擴張來開場，用直營店模式來革新公司運營、營銷和收入構(gòu)成，“將命運握在自己手里”。

拿藥價開刀、推崇平價藥房模式，主打平民化經(jīng)營，反對藥品虛高價格……圍繞這些核心理念，2009年30家鑫斛直營店高調(diào)喊出“三項承諾”，將顧客體驗作為藥房的企業(yè)文化。

這就是最早南坪步行街每天早上都能聽到的誦讀聲。

其實，靠營銷出圈來宣傳平價藥這一招，早在當年康濟開業(yè)2個月時就用過。張躍洪直接向廠家進貨來壓低售價，為了讓更多人買到平價藥，藥房用紙板手寫藥品價格，掛在店門。

時隔10多年，雖然頗為草根，但簡單粗暴的“三項承諾”極能撼動人心：買貴了差價2倍賠償，買到假藥賠100倍，服務不滿意投訴有獎。

最便宜的藥店卻有最貼心的服務，張躍洪用簡單粗暴的方式對顧客“諂媚”，暗中一股革新行業(yè)的力量也在醞釀著。

顧客就是一切

“非常價格+超常待客”成了新策略，但同行卻用腳投了票。

業(yè)內(nèi)普遍認為這是雙葉老招式，并決定以牙還牙，派人抄走鑫斛的價簽，大不了價格戰(zhàn)應價格戰(zhàn)。

但張躍洪定制的“諂媚”卻不容易被抄走。他將“三項承諾”親手縫進企業(yè)文化綱領并強制灌輸給每家店員工，作為企業(yè)信仰，并形成一種固定“機制”。早8點的列隊集合誦讀、每周2次服務意識和專業(yè)知識的培訓雷打不動，甚至要求員工對顧客唱“感恩的心”并配上手勢。

他把私人號碼打出來貼在每家店門口，隨時監(jiān)督培訓效果，也接受顧客反饋。首批直營店像30枚傳感器通過靜脈放進顧客心前室，效果立竿見影，一大堆有效反饋傳回鑫斛的大腦中樞。

“顧客就是一切”是一劑注入員工體內(nèi)的興奮劑，讓公司管理波形有節(jié)奏地在示波器上閃過。

揚聲器傳出的怦怦聲都是來自市場的心跳?！皟r格戰(zhàn)+企業(yè)文化+直營”讓鑫斛不僅快速站穩(wěn)腳跟，還給了張躍洪徹底革新鑫斛“內(nèi)力”的底氣。

2009～2016年，他一共“動”了3臺手術(shù)，切走3顆毒瘤——它們長在鑫斛更長在整個行業(yè)身上。

最棘手最危險也最容易摘除的是藥房的非專業(yè)性。

專業(yè)的服務是顧客體驗的基本，一家藥房首先要保證藥師能“賣對藥”。7年間鑫斛通過一系列專業(yè)化打造，重新打進全國藥店百強，并一步一步殺進20強。

第二顆是對機體直接造成威脅的“動脈瘤”，他要對付沉疴多年的藥業(yè)潛規(guī)則：專柜藥、小品牌藥和高價藥。親民藥價這把“手術(shù)刀”，也是鑫斛核心經(jīng)營思路。

第三顆是通向縱深道路上的一顆“脂肪瘤”，打磨單店利潤模型實現(xiàn)穩(wěn)定擴張。

事后來看，“張醫(yī)生”的手術(shù)非常成功。不到1年時間，30家直營店超前達成業(yè)績。鑫斛立即籌備10家新店，暗中擴張?zhí)崴?，上下游產(chǎn)業(yè)鏈也進一步激活，并計劃在2012年發(fā)展100家直營店，銷售額達6億元，甚至對單店銷售額下任務——要遠超百強平均標準。

但彼時全國連鎖加盟大潮把藥店織綴成復雜的“血管網(wǎng)”，鑫斛陡增的分店和集團公司成立后頻繁的組織變陣，讓它漸漸迷航。

醫(yī)學上，在“傷疤迷津”中醫(yī)生極易迷失方向，它會使組織發(fā)生粘連，什么也辨認不清。

而同樣將顧客體驗寫進企業(yè)信仰的胖東來醫(yī)藥超市，卻從小通道1毫米1毫米地進入——平價賣藥，它用的是另一套手術(shù)方案。

拜師“胖友”

鑫斛母公司重慶海斛醫(yī)藥有限公司成立于2015年。彼時距前身康濟藥店首次喊出“保護消費者權(quán)益，反對虛高價格”的經(jīng)營口號已過去14年。

也就是說，在拿掉第二、三顆“毒瘤”時，鑫斛的大腦組織也在同時發(fā)生著巨變。

時間分秒必爭地流走。要處理協(xié)調(diào)好3件大事，手術(shù)才能成功，最終目的是剜除虛高藥價，實現(xiàn)品質(zhì)擴張。

首先，須盡快清理長在“腦干上”的潛規(guī)則：改變藥店代理、利潤最高的專柜藥和小品牌藥以及貼牌藥銷售方式，改變藥房按價格檔次區(qū)別推銷，低價、醫(yī)保藥上不了柜之困；

第二，保衛(wèi)利潤，打磨單店盈利模型，為有效擴張和深入服務攢資本；

第三，豐富產(chǎn)品線，擴張品類，向更高利潤帶遷移布局。

業(yè)界深知，大品牌大促銷推出的常用藥是引流關鍵，但折扣低，也經(jīng)常被平價處理。比如1.5元的北京降壓0號、6元的感康、8.5元的速效救心丸。當時有近20年藥市打拼經(jīng)驗的張躍洪，改革動刀的同時還得保障利潤。

這和中原那位“胖友”極其相似。比如開在胖東來購物中心里的醫(yī)藥超市自有品種中，100粒健胃消食片只賣3.3元，在網(wǎng)上火得一塌糊涂。胖東來的常售藥品很多都不超過10塊錢。

張躍洪讓員工們把營銷藝術(shù)用在常用藥上，銷售時區(qū)分年齡段和價格帶。比如光維生素，鑫斛藥房全面涵蓋了從1～2元的維生素藥到50元的維生素保健品，年輕人、穿著時尚的可以推價高的，老年人推價低、療效穩(wěn)的。另外還將免費測血壓、2元測血糖和免費熬中藥等便民服務也雜糅進去。

兩手抓，常用藥引流，市場指導意見強的藥品就交給市場充分競爭。

由于鑫斛直營店全部采用雇傭制，張躍洪不準廠家促銷入駐，廣告失實的藥絕不準進專柜……如此一來，消費者到鑫斛買藥不會遭遇“利益關系鏈”，自然就能買到對的藥。

另一邊，鑫斛用高利潤的非藥品商品和未必優(yōu)惠的市場指導藥來補貼低利潤藥，同時會員卡制度被設計出來分擔部分優(yōu)惠，會員可享8.8～9.2折優(yōu)惠。

平行世界的交集

河南許昌與重慶涪陵注定將產(chǎn)生交集。

1995年，許昌人于東來推崇極致人文關懷的購物場景和服務體驗，打造了零售界的“武林霸主”——胖東來。

命運神奇地將兩個對價格敏感的企業(yè)聯(lián)系在一起。決定揮師主城之前，張躍洪腦海里也是對顧客堅定的服務基因。

不對，與其說是服務基因，不如說是顧客對他們所在行業(yè)的期待。

1993年2月3日，在涪陵沿江路麻柳咀一個四面透風的棚子里，張躍洪開設第一家藥店——康樂藥店（康濟前身）。

3年后，一個來自美國的“和平隊”志愿者曾在這個長江邊小城涪陵生活2年。老外把涪陵當作中國的“老家”，寫出一本久負盛名的書《江城》。

“這座小城一直都在變化，”書里寫道，“全中國上下都在快速發(fā)展著”。成立第7年，康濟率先在區(qū)縣發(fā)動一場藥價優(yōu)惠風暴，伴隨連鎖步伐加快，數(shù)百家店相繼開起來。

也即是說，在主城價格戰(zhàn)爆發(fā)前，張躍洪就提前看到，上世紀90年代初入行時的黃金時期已結(jié)束，行業(yè)整體35%～70%的利潤大幅下滑，滋潤的日子一去不復返。

“消費者最需要的是優(yōu)惠的藥價，行業(yè)本身也有較大降價空間”，尚未踏進主城價格戰(zhàn)核心區(qū)域，眼看兄弟們流血斷臂、資金鏈斷裂、倒閉轉(zhuǎn)行，市場騰出更多空間。手握數(shù)百家加盟店，一度受困于連鎖加盟潮的康濟反而從中看到希望。

雖在小城成長擴張，張躍洪始終對市場保持體感，率先在區(qū)縣大搞特搞的藥價優(yōu)惠也幫助他“練兵”，在相對封閉的空間里沉淀了一套生存策略。

比起張躍洪，于東來的動作要生猛很多。超市和藥品都歸零售，但顧客感知千差萬別。于東來卷服務，張躍洪卷價格；于東來卷品控，張躍洪卷價格；于東來卷價格，張躍洪還是卷價格。

直到他把藥品價格卷到了同類里最有競爭力的水平。

競爭的確很殘酷。數(shù)據(jù)顯示，最高峰時重慶藥店數(shù)量多達12 000家，單店平均覆蓋人口僅2 600多人。而在北京、上海等城市，該數(shù)據(jù)高達4 000多5 000。同時，本土市場還有和平藥房、桐君閣兩大國有藥房，開店總數(shù)分別高達2 400和6 010家，侵占重慶本土超60%市場份額。

一寸血澆出一寸山河，想沖破困境殺出去，再沒有比現(xiàn)在更好的時機。

于是2009年初，張躍洪確定了進軍重慶主城的戰(zhàn)略方向。30家“鑫斛”旗號的直營店迅速亮相，對顧客的“三大承諾”——一紙在15年后引起軒然大波的君子協(xié)議。

鑫斛呼喚鑫斛

關鍵的“大躍進”發(fā)生在2015年鑫斛母公司重慶海斛醫(yī)藥有限公司成立后，“澳洲瑪”等系列高客單、自有品牌的問世。

在那前后，鑫斛相關負責人的精力同時要放在打通上下游關系、完善門店品類、直營加盟連鎖擴容和月度例行營運會等工作上，還要疲于應對與國企大哥太極和跨國新伙伴默沙東等企業(yè)的緊密合作。

澳洲瑪是鑫斛想著力打造的高端藥品品牌。單體藥房扎堆擁入，資本加持下國內(nèi)連鎖巨頭批量入侵西南以及線上大佬賣藥帶來的競爭等，為鑫斛維穩(wěn)藥品銷售價格體系、爭取更多話語權(quán)來提升營銷質(zhì)量帶來壓力，很長時間陷入膠著的被動狀態(tài)。

30家直營店打頭陣為鑫斛積攢的資本子彈，很快打完。隨著門店開放加速，當“未來”還沒來，曾被視作藥店零售場景、單店樣本指南的鑫斛的確遇到單店利潤保障等諸多KPI的考驗。

澳洲瑪?shù)母呖蛦蝺r和利潤，是鑫斛寄以厚望的解藥。

2024年4月20日，鑫斛線上App八客網(wǎng)掛出重磅通知，一切以為您省30%的宗旨，所有產(chǎn)品秉承出廠價順加1%～14%（綜合毛利8%～10%）的加價方式進行銷售——前提是，交納年會員費100元。

像當初搶走商圈40%客流的爆炸性開局一樣，鑫斛又掀起軒然大波。

在連鎖店破1 000家的隘口，在“雙葉”當時陣亡的戰(zhàn)場拿起同款武器——以揭露藥品進價的“攪局”方式，鑫斛不斷強調(diào)這是公司的新型經(jīng)營模式。

很快便被“噴”成篩子。無論怎么算8%～10%不可能不虧，掙會員費、賣貼牌高利潤單品“澳洲瑪”才是關鍵；它變成了自己曾經(jīng)最看不起的樣子……

事實上，盈利模式加價、會員制、揭露藥品進價等等招式并不新鮮，甚至早在十幾年前就都用過，為何鑫斛此時發(fā)這樣一紙通知會成為“公敵”？

一個重要信息是，國家施行醫(yī)藥分離后鼓勵藥房連鎖化，2025年將迎來高峰。線上問診、開藥方、線下買藥一邊加速將單體藥店擠出市場，一邊將有實力的品質(zhì)連鎖藥房推到資本面前。

通過會員制激活線上線下，握有破千家連鎖店的鑫斛無疑是最有實力的區(qū)域巨頭，當下即是它等待近30年的命中一戰(zhàn)。鑫斛的線上平臺——八客網(wǎng)App，也在4月中下旬迎來一波集中宣傳推廣，“比外賣更便宜，比藥店便宜至40%，比直播帶貨更便宜至60%”的文案字樣，以轟炸眼球的方式密集出現(xiàn)在電梯廣告中。

4月中旬話題引爆后，行業(yè)熱議“鑫斛改革銷售模式有明顯的胖東來痕跡”。事實上，很多不了解鑫斛前半生的人，根本不知道，太多的相似讓鑫斛和胖東來早已亦友亦師。

它們兵分兩路，一個向外擴一個向內(nèi)縮，是選擇造就的不同結(jié)果。

鑫斛的會員制捏合體驗和價格，而胖東來用20多年偏安一隅，反復錘煉“看不見”的會員服務能力。

相比千店鑫斛，胖東來只有6家藥店，年營業(yè)額卻高達1.2個億，平均單店年營收達2 000萬元。其中，胖東來時代廣場藥店最為突出，面積300平方米，年營業(yè)額在6 000萬元上下，這個規(guī)?？氨?00多家普通藥店的體量。

不論鑫斛是否“問診”胖東來，同處藥品零售業(yè)，二者的結(jié)合都極具樣本分析意義，提供了獨特研究角度：一個向更大地盤擴張，一個在螺螄殼里做道場。

鑫斛現(xiàn)在的問題，胖東來手里是否有藥？或者說它能否將“胖友”深耕20多年備的課裝進會員制這套SOP（標準操作流程）？

更殘酷的是，當年盤踞重慶市場的兩大巨鱷并未潛伏，反而攻勢更猛。就在《商界》記者截稿時，辦公室樓下，一個碩大醒目的綠色幕墻圍擋視線——國企藥房、品質(zhì)保障。和平藥房兵臨樓下，悄然攻進寫字樓。

鑫斛最需要的，或許是盡快在胖東來身上找回當年出走涪陵前那顆初心。