張宇炎

（中國石化工程建設有限公司，北京 100101）

近年來，國家提出了“四個革命、一個合作”能源安全新戰(zhàn)略，國有能源企業(yè)作為實現(xiàn)“雙碳”目標、保障國家能源安全的“主力軍”，在深化改革、推動現(xiàn)代企業(yè)制度完善方面具有重要意義。人事、勞動、分配“三項制度改革”作為國有企業(yè)改革的“關(guān)鍵一招”，能夠助力國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展實現(xiàn)新跨越。從短期分析，效益不優(yōu)是制約國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的主要矛盾；從長期分析，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)布局不足、科技創(chuàng)新能力支撐不夠是突出短板?！叭椫贫雀母铩弊鳛橥苿訃衅髽I(yè)改革向更深層次破冰的關(guān)鍵，其最終目的是要提效率、增活力、提高企業(yè)競爭力[1]。文章以某石化工程企業(yè)為例，介紹該企業(yè)提出的“113”制度改革管理新模式，為國有企業(yè)持續(xù)深入推進“三項制度改革”提供經(jīng)驗借鑒。

1 “113”新模式提出的背景及內(nèi)涵

受長期計劃經(jīng)濟影響，部分歷史悠久、經(jīng)營效益保持穩(wěn)定的大型國有企業(yè)改革意愿不強、改革成效不顯。如何引導此類國有企業(yè)加快破除體制機制障礙，持續(xù)激發(fā)人才活力，需要有新思路、新目標和新方法。

現(xiàn)代人力資源管理理念提出，將人看作組織的第一資源，并明確組織的首要目標是實現(xiàn)企業(yè)效益與員工自我發(fā)展的融合共生。其關(guān)鍵在于把人用好、用活，并制定與之相適應的制度，尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能[2]。根據(jù)霍桑實驗的結(jié)論，人是“社會人”而非“經(jīng)濟人”，因此人在追求金錢的同時具有社會方面、心理方面的需要[3]。而根據(jù)亞當斯的公平理論，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系。在上述理論的基礎(chǔ)上，某國有石化工程企業(yè)提出“113”新模式，通過運用系統(tǒng)思維將改革的規(guī)劃、組織、過程和資源等要素進行整體設計，形成結(jié)構(gòu)化的人事、勞動、分配“三項制度”改革體系，以破除企業(yè)體制機制障礙，加強員工價值創(chuàng)造能力，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

“113”新模式的核心舉措為：形成1 條改革思路，促進目標、需求和價值相契合；1種改革方法，促進精準評價；3 項改革措施，分別為轉(zhuǎn)手段，以開源節(jié)流提升經(jīng)濟效益；轉(zhuǎn)機制，以契約清單賦能員工；轉(zhuǎn)流程，以獎勵干事激發(fā)員工活力。在“113”新模式中，思路是先導和引領(lǐng)，方法順應思路并指導實踐，最終由3 項措施共同推動“113”新模式落地實施。

2 “113”新模式的主要做法

2.1 1 個思路：促進目標、需求和價值相契合

該企業(yè)員工多為知識型員工，具有較強的自主意識和實現(xiàn)自我價值的需求，渴望完成一定工作任務或取得一定的技術(shù)成就。改革的核心在人，關(guān)鍵是思想觀念的轉(zhuǎn)變。為破除“看身份、看級別”的傳統(tǒng)觀念，該企業(yè)以促進目標、需求和價值三者互相契合為目標，指導“三項制度改革”過程。

在明確上述思想和任務目標后，該企業(yè)通過編制《深化人事勞動分配制度改革實施方案》及3 年滾動計劃清單，針對“三項制度改革”的難點、痛點、卡點，在深刻理解上位制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和改革目標，形成“1＋N”的制度體系，相繼制定并發(fā)布《用工總量管理辦法》《獎金分配管理辦法》《技術(shù)獎酬金管理規(guī)定》等改革制度10余項，保障改革方案落地生效。

2.2 1 種方法：促進精準評價

以往，傳統(tǒng)國有企業(yè)對人員工作表現(xiàn)、業(yè)績貢獻的評價大多基于主觀印象，評價標準基于定性指標，容易出現(xiàn)考核得分與員工的實際工作表現(xiàn)存在偏差的現(xiàn)象。針對這種情況，該企業(yè)采取以定量為主、定性為輔的評價方法，綜合運用趨勢外推法、自上而下法等，逐步建立起基于量化指標、依托數(shù)據(jù)分析的精準評價體系，對改革的過程、結(jié)果分層、分段進行評價，根據(jù)不同階段的評價結(jié)果動態(tài)調(diào)整改革措施。

如，為編制適合工程建設企業(yè)的勞動定員標準，標準編制小組設計了7 類咨詢調(diào)查表，對同行先進代表企業(yè)開展調(diào)研，共收集各類經(jīng)驗數(shù)據(jù)38 000余條，涉及勞動用工近20 000人、包含已完工工程總承包66項。對數(shù)據(jù)進行雙變量的獨立相關(guān)性篩查和具有較強相關(guān)性的自變量間共線性特征分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，用工人數(shù)與標段合同額、工藝設備工程量呈正相關(guān)關(guān)系[4]。

2.3 措施一：轉(zhuǎn)手段，以開源節(jié)流提升效益

以往，部分企業(yè)常采取將用工和成本分開管控的方式，容易出現(xiàn)難以控制人員總量和人工成本的情況，損害企業(yè)的經(jīng)濟效益。該企業(yè)采用一體化的管控手段，以規(guī)模管控帶動人工成本控制，逐步形成了以“目標定員-用工總量規(guī)劃-年度用工計劃”為主線的用工總量管理體系。具體分為3個方面：

一是結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，明確用工規(guī)劃。該企業(yè)確定了“十四五”規(guī)劃期間用工管理的主要目標和思路：即保持合同制員工等骨干力量人數(shù)穩(wěn)中有增，強化崗位服務人員的人力需求補充、調(diào)節(jié)作用，使專業(yè)技術(shù)人才隊伍質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)更趨合理，核心、主營業(yè)務人才優(yōu)勢更加明顯。為確保企業(yè)“十四五”用工目標順利實現(xiàn)，通過深入分析生產(chǎn)經(jīng)營目標、境內(nèi)外市場形勢、企業(yè)業(yè)務鏈發(fā)展趨勢、科技創(chuàng)新品種等各項因素，分專業(yè)、分人員、分類別科學預測各類用工需求。

二是建立單價體系，助力市場開拓。拓寬市場是企業(yè)創(chuàng)效的生命工程，由于傳統(tǒng)人工成本單價分類不夠細，市場報價的精準度受限。為解決上述問題，該企業(yè)從開源和節(jié)流2 條線入手，細化成本支出進度，同時探索構(gòu)建基于項目角色和職稱層級的國內(nèi)外人工成本單價體系，提升項目的中標概率，助力企業(yè)開拓市場。

三是細化成本預算，加強成本管控。由于工程項目具有階段性、周期性波動的特點，項目高峰期的用人和成本需求與項目起步、收尾階段的需求差別較大。據(jù)此，該企業(yè)以轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)為成本管控著力點，在嚴控勞動用工規(guī)模的同時，加強形勢研判，根據(jù)工程設計、項目執(zhí)行時的投入產(chǎn)出情況，優(yōu)化人工成本支出計劃安排。

2.4 措施二：轉(zhuǎn)機制，以契約清單賦能員工

契約化管理是現(xiàn)代人力資源管理中，激勵人才作用發(fā)揮的一項重要改革行動。該企業(yè)緊緊抓住數(shù)字契約管理這條改革主線，在推動效益創(chuàng)造、項目執(zhí)行、科技創(chuàng)新、改革發(fā)展的軌道上形成“一人一協(xié)議”的契約清單，著力構(gòu)建市場化用工機制。采用量化指標作為評價標準，重新定義企業(yè)與員工之間的權(quán)責關(guān)系，將企業(yè)的生產(chǎn)任務層層分解落實到部門、到個人，形成壓力層層傳導、改革層層遞進的態(tài)勢；同時暢通員工進出通道，推動構(gòu)建市場化的用工機制，激發(fā)員工的潛能活力。具體分為3個方面：

一是以融合共生促進需求契合。通過培育契約精神，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標、干部人才成長需求與崗位價值創(chuàng)造的融合共生。契約指標的設置注重體現(xiàn)“摸高”機制，讓干部人才清楚自己“要干什么、能干什么、干了多少”，確保契約管理改革順利鋪開。

二是以契約清單促進履職盡責。首先將企業(yè)年度重點任務逐項分解至干部的崗位聘任（任職）協(xié)議中，通過自動校驗功能，確保各部室中層領(lǐng)導干部實現(xiàn)承接任務全覆蓋。同時將崗位職責嵌入上崗協(xié)議中，由中層領(lǐng)導干部根據(jù)人才崗位、能力將重點任務逐項分派到崗位、到人頭，形成人人有指標、步步抓落實的契約管理機制。

三是以信息技術(shù)促進契約簽署。將崗位說明書和崗位職責嵌入契約管理系統(tǒng)，各項關(guān)鍵業(yè)務指標依托集成系統(tǒng)自動提取，生成個性化、定制化、差異化的“一人一協(xié)議”，并完成崗位聘任（任職）協(xié)議和上崗協(xié)議的“應簽盡簽”。

2.5 措施三：轉(zhuǎn)流程，以獎勵干事激發(fā)活力

為建立以提升價值為目標的激勵流程，該企業(yè)著力促進員工目標、需求和價值的契合，采用量化評價方法，客觀衡量員工的實際工作量，結(jié)合全新的機制和手段，在總體規(guī)模成本可控的前提下，優(yōu)化薪酬分配流程，以鼓勵多干、獎勵骨干為目標，通過“限高”和“破除平均”2種手段，兼顧公平和效率，努力為干事者提供有競爭力的薪酬福利待遇。具體分為3個方面：

一是明確正向激勵導向。該企業(yè)通過建立“分派＋交付物”項目獎勵流程，將薪酬分配與工作業(yè)績硬掛鉤、硬兌現(xiàn)，持續(xù)提高薪酬結(jié)構(gòu)中浮動獎金的占比至員工總收入的80%。通過實施項目經(jīng)理負責制，建立了“項目執(zhí)行部—項目經(jīng)理—專業(yè)負責人”的三級分配體系，根據(jù)項目角色、技術(shù)難度、交付質(zhì)量、交付進度4 個維度，按貢獻度向設計人、校核人、審核人分配獎金，實現(xiàn)了員工收入與所承擔的項目數(shù)量同向增長。

二是釋放創(chuàng)新體系動能。該企業(yè)對知識、技術(shù)、管理等創(chuàng)新要素進行系統(tǒng)評估論證，建立了“過程＋成果”的技術(shù)獎勵機制，引導員工在創(chuàng)新實踐中當主角、挑大梁、做貢獻，高效配置創(chuàng)新資源，充分釋放創(chuàng)新體系動能。

三是多維度激勵保障。該企業(yè)通過建立“物質(zhì)＋精神”融合激勵機制，使員工和企業(yè)同呼吸、共命運、共成長。通過將當期激勵與中長期激勵、物質(zhì)激勵與精神激勵相融合，不斷提升人才獲得感、成就感，充分發(fā)揮創(chuàng)新活力和創(chuàng)造動力。

3 應用及效果分析

一是完善干部能上能下機制。自“113”改革新模式實施以來，該企業(yè)推進中層領(lǐng)導干部任期制和契約化管理，干部在簽署協(xié)議時承諾完成的任務與績效考核的工作任務實現(xiàn)同步，形成“年初簽契約，年底有考核”的閉環(huán)管理流程?，F(xiàn)已實現(xiàn)了任期制和契約化上線率、簽署率的2 個100%，打通了契約化管理的“最后一公里”。

二是用工成本精準管控。該企業(yè)嚴控用工規(guī)模，帶動各項成本控制。2020—2023年企業(yè)主體用工（合同制員工）規(guī)模保持穩(wěn)定，平均增幅為0.15%，成本增幅（6.28%）低于全員勞動生產(chǎn)率增幅（7.00%）。人均創(chuàng)效水平、全員勞動生產(chǎn)率均保持在能源行業(yè)前列。2022年企業(yè)人均創(chuàng)效水平65萬元，全員勞動生產(chǎn)率達142萬元/人。

三是薪酬分配能增能減。發(fā)揮薪酬分配的強化激勵、導向和約束作用[5]。向生產(chǎn)一線傾斜，合理調(diào)控不同層級員工薪酬水平、增速和配比關(guān)系，建立了收入隨業(yè)績貢獻、企業(yè)效益聯(lián)動的分配機制；向少數(shù)業(yè)務骨干傾斜，進一步拉開收入分配差距，22.7%的專業(yè)技術(shù)人員薪酬收入達到中層及專家的薪酬水平，中層正職之間收入差距可達1.7倍，有效激發(fā)干部員工干勁。

四是形成示范引領(lǐng)效應。目前，該企業(yè)連續(xù)2 年被評為“集團企業(yè)三項制度改革A 級企業(yè)”，勞動分配體系、契約化管理機制被選為集團企業(yè)典型案例。牽頭編制的集團企業(yè)一級企業(yè)標準《石化工程建設企業(yè)勞動定員標準》已正式實施，相關(guān)做法形成廣泛的示范引領(lǐng)效應。

4 結(jié)語

“三項制度改革”不僅能成為虧損企業(yè)扭虧為盈的法寶，還可以為效益較好的石化工程企業(yè)注入澎湃動力。某國有石化工程企業(yè)運用系統(tǒng)工程思維，遵循人才成長規(guī)律，將“三項制度改革”作為激發(fā)人才內(nèi)生性動力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動實現(xiàn)員工賦能，讓企業(yè)持續(xù)煥發(fā)生機活力?！叭椫贫雀母铩币平獾氖菄衅髽I(yè)長期想解決但沒有解決好的難題[6]，通過激發(fā)人才隊伍活力動力，推動企業(yè)在關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、“三新”領(lǐng)域建設、煉化企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、保障國家能源安全方面取得突破，為加快構(gòu)建現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系貢獻智慧和力量。