王婷婷

摘要：企業(yè)管理實(shí)踐過(guò)程中，很多企業(yè)的全面預(yù)算工作僅僅對(duì)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，并未在企業(yè)形成一種完善的管理體制，管理會(huì)計(jì)工作的落實(shí)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的基本要求，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融入預(yù)算制定和考核的操作過(guò)程，管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)不能只是流于形式，是企業(yè)管理中的重要方式。

A公司為G公司的全資子公司，根據(jù)G公司管理要求，各子公司應(yīng)參與G公司的預(yù)算體系管理，并加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理，健全預(yù)算管理體系和流程，開展管理會(huì)計(jì)工具在公司內(nèi)部的應(yīng)用，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)流程和制度進(jìn)行梳理、強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)控和績(jī)效考評(píng)落地，自G公司開展了全面預(yù)算管理工作以來(lái)，收入達(dá)到歷史高點(diǎn)，各項(xiàng)費(fèi)用得到較好控制，利潤(rùn)較去年同期大幅提升，取得了顯著的效果。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算考核；管理工具；績(jī)效目標(biāo)

一、引言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)、系統(tǒng)的管理工具，受到了越來(lái)越多的關(guān)注和重視，逐漸成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)中不可或缺的一部分。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，不僅有助于企業(yè)合理分配資源，控制成本，還能夠有效地規(guī)劃和管理未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文剖析了企業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題，總結(jié)了流程方法，展示了實(shí)踐成果，將從四個(gè)方面探討全面預(yù)算管理的重要性及其實(shí)施策略。

二、管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問(wèn)題

G公司已進(jìn)入高速成長(zhǎng)期，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加深以及行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)管理的核心角色正在逐漸從單純的財(cái)務(wù)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。如果企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)以授權(quán)和問(wèn)責(zé)為基礎(chǔ)的適應(yīng)性組織，就必須徹底破冰現(xiàn)有的管理模式，否則仍然堅(jiān)持原有的預(yù)算制度和命令控制型文化，這將對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展造成禁錮，甚至成為管理的障礙。

（一）缺乏靈活性

由于在預(yù)算編制過(guò)程中，未來(lái)的不確定性難以被充分考慮，因此導(dǎo)致預(yù)算缺乏靈活性。預(yù)算的存在使得業(yè)務(wù)方案或業(yè)績(jī)合約的不完善，導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，經(jīng)常對(duì)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展產(chǎn)生限制，從而妨礙了抓住新機(jī)會(huì)的能力。另外，預(yù)算作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)，可能會(huì)對(duì)其合理性產(chǎn)生一系列的影響。

（二）誘導(dǎo)極小化

由于預(yù)算編制中各級(jí)預(yù)算主體的討價(jià)還價(jià)，使得預(yù)算的程序成為了一種極小化的操作，設(shè)法留有余地，從而能輕易完成預(yù)算目標(biāo)的情況不可避免，其結(jié)果必然導(dǎo)致預(yù)算的指標(biāo)設(shè)定的寬嚴(yán)失當(dāng)，同時(shí)制定的寬松的指標(biāo)也影響了其執(zhí)行中的進(jìn)取行為，降低了預(yù)算主體尋求業(yè)績(jī)突破的動(dòng)力。

（三）與戰(zhàn)略脫節(jié)

由于預(yù)算的制定通常與短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，還可能變相地演化為上一年度數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單重復(fù)或加成計(jì)算，其結(jié)果導(dǎo)致與公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的長(zhǎng)期目標(biāo)缺乏銜接，同時(shí)也直接導(dǎo)致了忽視客戶和企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略價(jià)值，只在乎流程和無(wú)形資產(chǎn)的重要程度。

預(yù)算目標(biāo)是由財(cái)務(wù)發(fā)起，各個(gè)業(yè)務(wù)接口配合，目的編制第二年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及銷售預(yù)測(cè)，主要數(shù)據(jù)來(lái)源為前一年和前兩年的銷售額、期間費(fèi)用、利潤(rùn)總額等數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，給出業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后下達(dá)至各個(gè)部門任務(wù)指標(biāo)，并制定考核指標(biāo)和考核政策，年終根據(jù)實(shí)際達(dá)成考核激勵(lì)。預(yù)算數(shù)據(jù)的偏差率較大，實(shí)際管控效果較差，影響管理層的運(yùn)營(yíng)決策，無(wú)法實(shí)際發(fā)揮預(yù)算的作用。預(yù)算數(shù)據(jù)的參考依據(jù)為前期發(fā)生，然后指定目標(biāo)，沒(méi)有真正意義做到企業(yè)的全面預(yù)算，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況沒(méi)有進(jìn)行全面的分解分析，失去了預(yù)算的真正意義。偏重以考核指標(biāo)為目的，執(zhí)行與管理配合不足，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不能完全反映經(jīng)營(yíng)情況。

三、全面預(yù)算管理的目標(biāo)及方法

（一）預(yù)算實(shí)體精細(xì)化

打破之前只做財(cái)務(wù)預(yù)算（利潤(rùn)表預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算）的傳統(tǒng)做法，按公司涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，增加資本預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算等，為了幫助管理者更有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須全面規(guī)劃公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并管理其財(cái)務(wù)結(jié)果。同時(shí)要持續(xù)監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，不斷地對(duì)比預(yù)算目標(biāo)，并將實(shí)際達(dá)成情況進(jìn)行深入分析，以確保業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。

（二）建立、健全完善的預(yù)算管理制度

通過(guò)全面預(yù)算管理，可以將公司資源進(jìn)一步地進(jìn)行梳理和分配，使其價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)公司更多的利潤(rùn)空間，支持戰(zhàn)略達(dá)成，提升戰(zhàn)略管理能力。將企業(yè)成本管控、績(jī)效管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等，進(jìn)一步加強(qiáng)，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)必須充分進(jìn)行雙向溝通，并且所有相關(guān)部門都需要積極參與，以確保溝通的順暢和各方的積極參與，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的下達(dá)，責(zé)任落實(shí)，激發(fā)員工主動(dòng)性，激活企業(yè)活力。G公司以及各個(gè)部門在制定預(yù)算計(jì)劃時(shí)，直接使用的是各子公司預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)，反映揭示了G公司及各子公司的狀況。企業(yè)資源的調(diào)度與分配的出發(fā)點(diǎn)在于如何有效地利用和滿足各種資源需求。G公司可以通過(guò)制定全面的預(yù)算并進(jìn)行平衡，能夠合理地分配有限的資源，從而避免資源的浪費(fèi)和低效利用。如此，就能更好地管理和利用資源，提高資源的使用效率。

（三）有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)并降低成本支出。為了保證企業(yè)能夠順利制定全面預(yù)算，相關(guān)人員需要對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行綜合考慮，以確保收入增長(zhǎng)和成本節(jié)約計(jì)劃的可行性，并進(jìn)行深入分析，以便適應(yīng)環(huán)境變化。為了增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)對(duì)能力，在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控過(guò)程中，需要密切關(guān)注收入和成本這兩個(gè)至關(guān)重要的指標(biāo)的實(shí)施情況和變化趨勢(shì)，因?yàn)樗鼈儗?duì)于預(yù)算的成功與否至關(guān)重要。只有這樣，預(yù)算執(zhí)行主體才能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和成本節(jié)約所帶來(lái)的影響。全面預(yù)算管理本質(zhì)是“全面”。不僅僅是全員參與、全覆蓋管理、全方位執(zhí)行，更關(guān)鍵的是“誰(shuí)來(lái)用”。市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)則是基礎(chǔ)，銷售預(yù)算是方向，生產(chǎn)、成本、資金收支等方面都會(huì)受到影響。這些因素反映了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響，最終呈現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上。

四、具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

（一）主要應(yīng)用的流程和模式步驟

1. 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定各部門預(yù)算目標(biāo)，各部門先計(jì)劃，再提報(bào)，評(píng)審后定稿。

2. 全年各部門按照目標(biāo)執(zhí)行，季度、半年度均進(jìn)行預(yù)算滾動(dòng)。

3. 月度、季度、半年度、年度均需要對(duì)實(shí)際發(fā)生的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。

4. 財(cái)務(wù)部門在整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，從流程到規(guī)則等進(jìn)行監(jiān)督。

5. 年終對(duì)各個(gè)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行考評(píng)，作為員工績(jī)效考核非常重要的一部分。

（二）過(guò)程中暴露的問(wèn)題

1. 銷售計(jì)劃過(guò)于夸大，導(dǎo)致整體數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。

2. 部門負(fù)責(zé)人重視程度不夠，預(yù)算數(shù)據(jù)參考前期，用“拍腦袋”的辦法，太粗略。

3. 各個(gè)部門以考核結(jié)果為第一位，過(guò)分考慮自己的利益。

4. 沒(méi)有完全達(dá)到“重預(yù)算輕報(bào)銷的效果”。

（三）解決辦法

1. 年度銷售預(yù)算按照實(shí)際市場(chǎng)占有情況及產(chǎn)能擴(kuò)張等多重因素去考慮，避免盲目自信。

2. 評(píng)審過(guò)程加強(qiáng)細(xì)節(jié)關(guān)注，例如：銷售額細(xì)化到產(chǎn)品、產(chǎn)能、降價(jià)率等因素；差旅費(fèi)要細(xì)化到按人次及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等。

3. 當(dāng)各部門過(guò)分考慮績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，財(cái)務(wù)會(huì)及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督并預(yù)警，必要的時(shí)候調(diào)整考核目標(biāo)。

4. 優(yōu)化現(xiàn)有的報(bào)銷審批流程，摒棄無(wú)效節(jié)點(diǎn)，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)制度，讓大家在執(zhí)行時(shí)更有效快速。

五、取得成效

（一）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)發(fā)生了較大的變化

1. 銷售收入：G公司當(dāng)年銷售收入與去年同期相比增長(zhǎng)了28%，營(yíng)銷部的考核指標(biāo)中包含新產(chǎn)品收入和新客戶的開發(fā)，所以公司第二年的銷售目標(biāo)比當(dāng)年增長(zhǎng)50%。

2. 期間費(fèi)用：期間費(fèi)用總體沒(méi)有明顯變化，但對(duì)比各項(xiàng)費(fèi)用，差旅費(fèi)和應(yīng)酬費(fèi)有明顯下降，增加的費(fèi)用項(xiàng)目為人員薪資，員工的待遇有明顯提高。

3. 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率增加5%個(gè)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)額較去年同期增長(zhǎng)15%，公司整體盈利增加。

4. 資產(chǎn)投入：資產(chǎn)當(dāng)年沒(méi)有明顯增加投入，但產(chǎn)能提高，所以整體銷售額增長(zhǎng)；根據(jù)第二年銷售預(yù)測(cè)，公司將增加自動(dòng)化設(shè)備，進(jìn)一步提高產(chǎn)能。

5. 運(yùn)營(yíng)周期：公司對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付賬期和庫(kù)存賬齡加強(qiáng)考核，整體運(yùn)營(yíng)周期由45天，縮短至28天。

6. 人均利潤(rùn)：人均利潤(rùn)由15萬(wàn)元，提高至16.7萬(wàn)元。

7. 工作效率：E/R比降低。

8. 產(chǎn)品利潤(rùn)：因?yàn)閷?duì)人工效率、BOM降價(jià)等制定了相應(yīng)的考核指標(biāo)，產(chǎn)品毛利率提高了6%個(gè)點(diǎn)。

（二）建立了完善的預(yù)算考核和激勵(lì)制度

促進(jìn)各個(gè)部門利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的意識(shí)，也使員工積極性提高，員工結(jié)構(gòu)更穩(wěn)定；職責(zé)落地后，同時(shí)將流程制度更加細(xì)化，工作流程更清晰，更優(yōu)化，提高了部門協(xié)同及工作效率。

（三）清晰未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向

公司從戰(zhàn)略、產(chǎn)品、客戶、財(cái)務(wù)等層面全面梳理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，充分確定未來(lái)需要重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品和技術(shù)方向，充分融合公司資源，重點(diǎn)發(fā)力，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)充分進(jìn)行分析轉(zhuǎn)化，落實(shí)到具體績(jī)效考核體系，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供了制度保障。

（四）提高公司績(jī)效管理水平

全面預(yù)算管理考核的內(nèi)容范圍非常廣泛，涵蓋了成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)，并且涉及到所有員工，無(wú)論是項(xiàng)目經(jīng)理還是普通員工。具體而言，企業(yè)管理層將對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全面的預(yù)算管理評(píng)估，并對(duì)每個(gè)成本責(zé)任主體進(jìn)行綜合評(píng)估。首先，明確考核的目標(biāo)和范圍，然后逐一確定評(píng)估指標(biāo)。在評(píng)估表中，為了確保被評(píng)估對(duì)象的完成情況能夠真實(shí)反映出來(lái)，需要詳細(xì)列出各項(xiàng)考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，并逐一進(jìn)行對(duì)比、檢查、核實(shí)和計(jì)量。為了達(dá)到這個(gè)目的，需要采取一系列措施，包括但不限于對(duì)比、檢查、核實(shí)和計(jì)量，以確保最終結(jié)果的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，必須要求考核的內(nèi)容全面且系統(tǒng)，以便能更真實(shí)地展示成本控制的完整過(guò)程，從而逐漸形成精準(zhǔn)高效的績(jī)效管理體系，提高公司的績(jī)效管理水平。

六、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）全面預(yù)算管理推廣的基本條件

公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，各級(jí)數(shù)據(jù)不能用拍腦袋的方式，領(lǐng)導(dǎo)充分參與梳理業(yè)務(wù)細(xì)化，全員積極配合。為了確保責(zé)任成本執(zhí)行情況的透明度和有效性，建立一個(gè)定期報(bào)告制度是必要的。執(zhí)行層應(yīng)該定期或不定期組織召開責(zé)任成本分析研究會(huì)議，以討論本期責(zé)任成本的發(fā)生、節(jié)約和超額現(xiàn)象，并深入分析原因并探討相應(yīng)的解決措施。健全預(yù)算規(guī)則和財(cái)務(wù)流程，細(xì)化費(fèi)用構(gòu)成邏輯，做到重預(yù)算輕報(bào)銷。合理的考核指標(biāo)，激發(fā)公司內(nèi)部活力，讓員工有主動(dòng)工作的意識(shí)。在評(píng)估某一指標(biāo)時(shí)，必須具備充分的證據(jù)作為支持，以保證評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性。通過(guò)審核各相關(guān)方提供的各種類型的材料、臺(tái)賬資料、完整的合同文件、工程記錄以及變更情況信息的相關(guān)內(nèi)容才能夠全面客觀地評(píng)估預(yù)算管理考核的效果。培養(yǎng)優(yōu)秀的人才資源，同時(shí)讓財(cái)務(wù)能更清晰業(yè)務(wù)鏈條，加快業(yè)財(cái)融合。高效的信息化手段，搭建預(yù)算系統(tǒng)，降低手工數(shù)據(jù)的制作，提高工作效率，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率。

（二）科學(xué)有效的全過(guò)程監(jiān)控

首先，全面預(yù)算產(chǎn)生的差額分析是將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行拆解后，與預(yù)算的編制內(nèi)容、指標(biāo)來(lái)進(jìn)行比較分析的；其次，預(yù)算管理部門可以采用多種方法來(lái)進(jìn)行預(yù)算管理，如制定預(yù)算目標(biāo)、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況、調(diào)整預(yù)算計(jì)劃等。最后，預(yù)算管理部門對(duì)于全面預(yù)算中的差額進(jìn)行客觀分析，制作一份詳細(xì)的分析報(bào)告，然后將其提交給項(xiàng)目管理層進(jìn)行分析。如果差異控制難度較大，則需要提交給上一級(jí)預(yù)算管理部門進(jìn)行評(píng)審。對(duì)于具體的預(yù)算調(diào)整細(xì)節(jié)，進(jìn)行仔細(xì)審核。只有在無(wú)法通過(guò)當(dāng)前的預(yù)算管理制度應(yīng)對(duì)那些不可控的風(fēng)險(xiǎn)因素時(shí)，才需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。具體需要遵循以下原則：一是預(yù)算的調(diào)整方向必須與項(xiàng)目的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，否則就會(huì)背離；二是為了更好地應(yīng)對(duì)外界因素的變化，需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。為了更好地適應(yīng)外部環(huán)境，必須對(duì)預(yù)算進(jìn)行重新評(píng)估；三是申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算的部門需要向主管領(lǐng)導(dǎo)提交預(yù)算調(diào)整建議，基于自身預(yù)算情況；主管領(lǐng)導(dǎo)將對(duì)所提出的建議進(jìn)行審查，并在確認(rèn)后將預(yù)調(diào)方案提交給預(yù)算管理小組辦公室進(jìn)行批準(zhǔn)，不得隨意調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的目標(biāo)，責(zé)任成本管理過(guò)程包括制定、頒布、調(diào)整、逐級(jí)分解、執(zhí)行預(yù)算、考核責(zé)任和實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)相互結(jié)合起來(lái)，形成了成本預(yù)算控制的過(guò)程。同時(shí)，責(zé)任成本核算與會(huì)計(jì)核算也需要緊密結(jié)合，以確保管理的有效性和準(zhǔn)確性。責(zé)任成本管理和現(xiàn)金流管理之間必須建立緊密的聯(lián)系，以確保兩者相互配合。在加強(qiáng)成本管理的同時(shí)，還需要進(jìn)一步鞏固資金管理的核心，以確保公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作能夠更加穩(wěn)定和可持續(xù)。不僅要進(jìn)行全面的預(yù)算管理，還需要制定資金收支預(yù)算，以加強(qiáng)對(duì)資金預(yù)算的嚴(yán)格約束，從而確保資金能夠正常運(yùn)作和良性流動(dòng)。

（三）改進(jìn)應(yīng)用效果的思考

1. 嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，明確目標(biāo)，重事前輕事后，在事情發(fā)生前就充分評(píng)估，對(duì)于超出預(yù)算的部分要重視，不能雷聲大雨點(diǎn)小，明確的績(jī)效考核目標(biāo)必須落實(shí)到位。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，戰(zhàn)略目標(biāo)起著重要的引導(dǎo)作用，它具有長(zhǎng)期性和前瞻性。然而，由于其抽象性較強(qiáng)，常常難以為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作具體的指導(dǎo)。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有模糊性和難以量化的特點(diǎn)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略信息傳遞的延遲較大，從而使得有效實(shí)施和管理變得相當(dāng)困難。因此，企業(yè)需要采取措施來(lái)提高戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰度和可衡量性，并加強(qiáng)內(nèi)部溝通，以便更好地實(shí)施和管理戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于大部分企業(yè)的基層員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該對(duì)預(yù)算管理的概念有一個(gè)充分全面深入理解，同時(shí)也要明確自己在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的角色和責(zé)任。

2. 加強(qiáng)全員財(cái)經(jīng)意識(shí)，搭建專業(yè)的財(cái)經(jīng)預(yù)算團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一預(yù)算編制規(guī)則，要求數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，才能準(zhǔn)確地抓取數(shù)據(jù)反映的實(shí)質(zhì)，才能更準(zhǔn)確地為決策提供依據(jù)?？茖W(xué)的全面預(yù)算方案是企業(yè)發(fā)展的核心要素，其中包含著戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想。對(duì)經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行深入研究，充分考慮各種制度和經(jīng)濟(jì)限制。為了應(yīng)對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革，企業(yè)制定預(yù)算方案作為戰(zhàn)略決策。為了明確各個(gè)部門和機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)和使命，公司需要確保關(guān)鍵的、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的量化指標(biāo)，需要進(jìn)行全面的預(yù)算管理。通過(guò)這種方式，可以保證公司的各個(gè)部門和職位能夠根據(jù)自己的分工和合作進(jìn)行工作。

（四）管理會(huì)計(jì)工具方法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：清晰公司戰(zhàn)略方向，明確各部門長(zhǎng)短期計(jì)劃，加速業(yè)財(cái)融合，使資源配置合理化，增強(qiáng)全員財(cái)經(jīng)意識(shí)，提高精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平，提升公司管理水平。

缺點(diǎn)：業(yè)務(wù)預(yù)算偏差會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司的預(yù)算準(zhǔn)確度，推行難度大，初期業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)意識(shí)不夠，部門業(yè)務(wù)太細(xì)化會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)生，績(jī)效考核結(jié)果會(huì)與公司利益發(fā)生沖突，無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控整個(gè)細(xì)節(jié)。

（五）對(duì)全面預(yù)算管理發(fā)展和完善的建議

1. 要有效地建立一個(gè)完整的全面預(yù)算管理組織體系，以促進(jìn)其發(fā)展和完善。首先，為了確保預(yù)算管理的有效性和高效性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立一個(gè)由高級(jí)管理人員組成的預(yù)算管理委員會(huì)的專門機(jī)構(gòu)，該職責(zé)的范圍涵蓋了所有與預(yù)算相關(guān)的工作，包括全面組織、審批、協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查等方面。其次，為了成功實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)職能部門必須密切合作。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，為了確保企業(yè)的運(yùn)作順利，各個(gè)職能部門必須清楚地知道自己的權(quán)責(zé)，并且將總預(yù)算目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)中。為了確保企業(yè)總預(yù)算的全面性，各個(gè)分預(yù)算的執(zhí)行部門需要根據(jù)本部門的具體情況進(jìn)行再次細(xì)化。這樣就可以根據(jù)本部門負(fù)責(zé)制定預(yù)算，以便將其納入企業(yè)總預(yù)算中，從而建立一個(gè)完整的預(yù)算體系。

除此之外，全面預(yù)算的制定和監(jiān)督與財(cái)務(wù)部門以及各個(gè)職能部門密切相關(guān)，部門與部門之間必須緊密合作。因此，為了確保全面預(yù)算能夠有效地開展并得以實(shí)施，為了更好地組織預(yù)算，需要招聘專業(yè)人員，他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、車間生產(chǎn)、采購(gòu)銷售以及財(cái)務(wù)預(yù)算要有深入了解。

2. 強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)控，合理調(diào)整預(yù)算分配。為了能夠?qū)崟r(shí)跟蹤各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，需要在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中定期進(jìn)行預(yù)算進(jìn)度分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取相應(yīng)的措施，確保預(yù)算的順利執(zhí)行和落地。通過(guò)對(duì)預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況的差異進(jìn)行深入研究，能夠探索導(dǎo)致這些差異的根源和相關(guān)影響因素。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)該立即采取切實(shí)可行的方法。為了解決這些問(wèn)題，需要采取一系列的改進(jìn)措施和方案，若外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略方向發(fā)生重大調(diào)整等因素導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際情況產(chǎn)生了較大差距，應(yīng)對(duì)預(yù)算重新進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整，以確保經(jīng)過(guò)調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)相匹配，最終使企業(yè)達(dá)成實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)和效果。

3. 完善預(yù)算管理考核機(jī)制和激勵(lì)評(píng)價(jià)制度順利進(jìn)行，必須完善考核機(jī)制及做好相關(guān)績(jī)效考核工作。企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于對(duì)預(yù)算進(jìn)行綜合評(píng)估和考核，這也是全面預(yù)算管理中不可或缺的重要組成部分。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在建立評(píng)估企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理體系時(shí)，將考核機(jī)制和激勵(lì)評(píng)價(jià)制度與企業(yè)績(jī)效相互融合，以確保預(yù)算考核與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)緊密相連。通過(guò)確保當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相互契合時(shí)，可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。在確定部門和員工的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及獎(jiǎng)懲制度方面時(shí)，必須確保其合理、公正且客觀，以確保評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性。在進(jìn)行考核時(shí)，必須對(duì)差異的產(chǎn)生原因進(jìn)行全面深入研究，以便明確是由于人為因素還是客觀原因所導(dǎo)致。

七、結(jié)語(yǔ)

預(yù)算管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期、持續(xù)的管理工具，需要公司全員參與，在企業(yè)中推行全面預(yù)算管理時(shí)，不能草率地制定一些超越企業(yè)當(dāng)前管理水平和經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，必須逐步推進(jìn)，將企業(yè)的預(yù)算管理融入整個(gè)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，同時(shí)在執(zhí)行過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)過(guò)程的監(jiān)督，并適時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，讓預(yù)算目標(biāo)落地，真正地讓預(yù)算管理成為企業(yè)的路標(biāo)。

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（作者單位：歌爾股份有限公司）