【摘" 要】論文主要探討了國企轉(zhuǎn)型改革中，財(cái)務(wù)組織作為企業(yè)價(jià)值的引領(lǐng)護(hù)航者，如何轉(zhuǎn)型以支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。論文主要以財(cái)務(wù)資源的集約化運(yùn)作為導(dǎo)向，探索設(shè)立經(jīng)營支持、價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)防控3個(gè)職能中心，以無邊界理念打造財(cái)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)，構(gòu)成“3+X”財(cái)務(wù)組織體系；以引導(dǎo)價(jià)值鏈增值為目標(biāo)，完善財(cái)務(wù)專業(yè)職能，健全價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)保障機(jī)制，依托數(shù)字協(xié)同和人才培養(yǎng)，不斷推動(dòng)財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型、職能轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型；集約化；價(jià)值管理

【中圖分類號(hào)】F275；F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號(hào)】1673-1069（2024）03-0166-04

1 引言

國有A石油企業(yè)營業(yè)覆蓋廣、資產(chǎn)規(guī)模大、歷史沿革久、管理鏈條長，在當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢下，身處波動(dòng)、復(fù)雜且模糊的商業(yè)環(huán)境中，財(cái)務(wù)組織作為企業(yè)價(jià)值的引領(lǐng)護(hù)航者，需要結(jié)合自身經(jīng)營管理特點(diǎn)，探索企業(yè)財(cái)務(wù)未來發(fā)展與轉(zhuǎn)型的方向，創(chuàng)新發(fā)展敏捷組織以及柔性流程，通過職能轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型，構(gòu)建財(cái)務(wù)運(yùn)行管理機(jī)制完整、財(cái)務(wù)管理工具豐富、財(cái)務(wù)創(chuàng)效回報(bào)可觀、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控在控、財(cái)務(wù)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的現(xiàn)代化一流財(cái)務(wù)管控體系。

2 集約化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要意義

2.1 強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源集中配置

在集約化和敏捷財(cái)務(wù)的要求下，財(cái)務(wù)運(yùn)營模式從獨(dú)立人崗向?qū)I(yè)職能中心轉(zhuǎn)變，打通前中后臺(tái)銜接，強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)前端的支撐力。以預(yù)算牽引、資源配置、指標(biāo)約束、風(fēng)險(xiǎn)管控和考核獎(jiǎng)懲等財(cái)務(wù)管理工具的綜合運(yùn)用，助力企業(yè)完成資源投入、績效產(chǎn)出、資本管控。通過上移業(yè)務(wù)、共享服務(wù)、虛擬勞動(dòng)力、整合工作等多種方式進(jìn)行集中化處理，實(shí)現(xiàn)高效、靈活、集約的財(cái)務(wù)運(yùn)營。

2.2 發(fā)揮價(jià)值引領(lǐng)專業(yè)作用

財(cái)務(wù)部門作為價(jià)值管理的規(guī)劃中心，需要充分展現(xiàn)價(jià)值規(guī)劃、決策指導(dǎo)、規(guī)范引領(lǐng)的財(cái)務(wù)管理職能，為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)精準(zhǔn)把脈、對(duì)癥開方。財(cái)務(wù)人員作為價(jià)值創(chuàng)造的核心角色，需要通過抓實(shí)經(jīng)營服務(wù)、現(xiàn)場管理、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、監(jiān)督檢查、系統(tǒng)整合等具體工作執(zhí)行，確保價(jià)值目標(biāo)的落地。

2.3 促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

在服務(wù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略上，財(cái)務(wù)部門按照公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求和目標(biāo)，更深入企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的過程和前端，為業(yè)務(wù)開展提供科學(xué)決策依據(jù)和管理范本，將業(yè)財(cái)融合貫穿至業(yè)務(wù)開展、運(yùn)營管控、制度政策、系統(tǒng)數(shù)據(jù)等各個(gè)層面，在企業(yè)運(yùn)營中做好“大腦神經(jīng)”和“調(diào)度中樞”角色，有利于確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3 國有A石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

國有A石油企業(yè)的管理水平盡管在許多方面處于領(lǐng)先地位，但對(duì)照世界一流的財(cái)務(wù)管控體系標(biāo)準(zhǔn)，仍存在一些不足。

首先，財(cái)務(wù)管理效率與企業(yè)快速發(fā)展要求不匹配。傳統(tǒng)“省—市—縣”三級(jí)組織架構(gòu)下，管理鏈條長，容易積攢“上面千條線，下面一根針”的終端壓力，難以保證工作執(zhí)行速度及準(zhǔn)確性。部門獨(dú)立、業(yè)務(wù)獨(dú)立、系統(tǒng)獨(dú)立導(dǎo)致了信息壁壘，部門間溝通難、效率低、成本高成了常態(tài)[1]。

其次，財(cái)務(wù)管理的職能作用發(fā)揮不到位，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系不緊密，服務(wù)和支撐企業(yè)戰(zhàn)略的力度不足，財(cái)務(wù)工作沒有突破傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)視野，不能從企業(yè)經(jīng)營者的角度審視財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的問題，財(cái)務(wù)價(jià)值管理和引領(lǐng)能力不突出、風(fēng)險(xiǎn)防范化解長效機(jī)制不健全。

再次，財(cái)務(wù)人員對(duì)集約化財(cái)務(wù)的認(rèn)知和工作的效率及質(zhì)量水平與一流企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求不適配，數(shù)智化人才儲(chǔ)備不足，大數(shù)據(jù)及人工智能應(yīng)用場景有限，面臨管理高成本及運(yùn)行慢效率的雙重矛盾。

最后，集約化財(cái)務(wù)制度保障仍需加強(qiáng)。部分制度缺乏時(shí)效性和系統(tǒng)性，導(dǎo)致制度偏離公司戰(zhàn)略目標(biāo)，出現(xiàn)某些方面的制度漏洞或者盲點(diǎn)，致使風(fēng)險(xiǎn)無法被有效控制或者監(jiān)管不到位。制度執(zhí)行不到位，缺乏有效的監(jiān)督和檢查機(jī)制，員工對(duì)制度執(zhí)行的重視程度不夠，同時(shí)，受管理層的個(gè)人意志或者部門之間的利益沖突影響，容易出現(xiàn)規(guī)避制度、違規(guī)操作等情況。這些因素可能會(huì)影響制度的執(zhí)行效果，甚至導(dǎo)致制度執(zhí)行的不均衡和不公正。

4 構(gòu)建集約化財(cái)務(wù)管控體系的路徑

4.1 體制改革先行，實(shí)現(xiàn)組織集約化

4.1.1 大力整合機(jī)構(gòu)，科學(xué)優(yōu)化管理層級(jí)

在深化應(yīng)用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照“劃分功能、分類整合、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)計(jì)思路，從“省—市—縣”三級(jí)財(cái)務(wù)層級(jí)壓減為“省—市”兩級(jí)，撤銷縣級(jí)財(cái)務(wù)代表、業(yè)務(wù)部門收款員等相關(guān)崗位，收縮管理層級(jí)，將原有下沉到縣級(jí)及網(wǎng)點(diǎn)的資金監(jiān)管清賬、發(fā)票管理、費(fèi)用報(bào)銷審核等業(yè)務(wù)上移至地市公司統(tǒng)一管理。在市級(jí)財(cái)務(wù)部門設(shè)置大崗位、彈性崗位，推行“一人多崗、一崗多責(zé)、一專多能”的管理模式，通過推行電子發(fā)票、壓減資金賬戶、縣市一體化開票、線上系統(tǒng)監(jiān)控、大數(shù)據(jù)預(yù)警分析來替代“人管人控”，不斷提升財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)架構(gòu)扁平化[2]。

4.1.2 流程再造，實(shí)現(xiàn)“3+X”財(cái)務(wù)管控模式

省公司財(cái)務(wù)部門作為財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)籌規(guī)劃中心，以流程再造與無邊界管理理論為指導(dǎo)，推動(dòng)財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)領(lǐng)域和生產(chǎn)經(jīng)營全過程深度延伸，設(shè)立以經(jīng)營支持中心為前臺(tái)、價(jià)值管理中心為核心、風(fēng)險(xiǎn)防控中心為保障和財(cái)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)為支撐的“3+X”財(cái)務(wù)管控模式。經(jīng)營支持中心作為服務(wù)前臺(tái)，組織經(jīng)營全過程價(jià)值管理工作，價(jià)值管理中心、風(fēng)險(xiǎn)防控中心、財(cái)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)為前端業(yè)務(wù)提供管理優(yōu)化、政策指引、技術(shù)咨詢等各類財(cái)務(wù)專業(yè)支持。“3+X”組織架構(gòu)打破崗位限制，中心內(nèi)形成“業(yè)務(wù)共商、專業(yè)共享、職能共通”的工作模式，中心間形成業(yè)務(wù)“開發(fā)—設(shè)計(jì)—控制—規(guī)范”的完整閉環(huán)，為公司高效規(guī)范發(fā)展提供專業(yè)化財(cái)務(wù)服務(wù)。

4.1.3 上下兩級(jí)協(xié)同，靈活用工提高勞效

地市公司作為具體財(cái)務(wù)工作的承接執(zhí)行中心，組織結(jié)構(gòu)與省公司框架相適應(yīng)。在此基礎(chǔ)上，地市公司側(cè)重成立經(jīng)營服務(wù)（前臺(tái)）和運(yùn)營控制（后臺(tái)）兩個(gè)中心，形成服務(wù)經(jīng)營、提升價(jià)值的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。打破地域限制，統(tǒng)籌各地市用工，建立跨區(qū)域協(xié)作機(jī)制，對(duì)于同質(zhì)化、集成度高的業(yè)務(wù)，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化模板，明確操作步驟、規(guī)范要求、完成時(shí)限，以專業(yè)化、規(guī)模化作業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)跨區(qū)域辦理，解決部分單位人員缺口問題，全面提高人均勞效。

4.2 完善頂層設(shè)計(jì)，促進(jìn)職能專業(yè)化

4.2.1 聚焦3個(gè)維度，明確集約化財(cái)務(wù)管理職能

通過重新梳理財(cái)務(wù)核心職能，可建立起以戰(zhàn)略型集約化為導(dǎo)向的“經(jīng)營財(cái)務(wù)”職能架構(gòu)。圍繞價(jià)值鏈管理，以決策支持、運(yùn)營控制、基礎(chǔ)管理3個(gè)維度（如圖1、圖2、圖3所示）拓展財(cái)務(wù)管理的深度和廣度，創(chuàng)設(shè)業(yè)務(wù)合作伙伴角色。業(yè)務(wù)伙伴作為支持經(jīng)營的“排頭兵”，以客戶為中心、以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的價(jià)值鏈增值為目標(biāo)、以財(cái)務(wù)部門3個(gè)中心為支撐，為業(yè)務(wù)部門提供集約化“一站式”服務(wù)保障。同時(shí)，基于調(diào)整后的財(cái)務(wù)職能更新崗位工作規(guī)范、制定崗位說明書、明確崗位能力標(biāo)準(zhǔn)，以高要求保障財(cái)務(wù)履職能力，提升財(cái)務(wù)價(jià)值管理能力。

4.2.2 創(chuàng)新探索“經(jīng)營財(cái)務(wù)”，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)協(xié)同管理

建立高效信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)相貫通的溝通互動(dòng)平臺(tái)，財(cái)務(wù)人員從后臺(tái)走向前端，深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)開發(fā)、同步策劃業(yè)務(wù)模式、過程管控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、跟蹤評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)成效，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)部門數(shù)據(jù)、信息、流程和思維的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。通過建立經(jīng)營管理月策劃、業(yè)財(cái)融合周例會(huì)、重點(diǎn)事項(xiàng)日跟蹤機(jī)制，財(cái)務(wù)主動(dòng)融入經(jīng)營，與業(yè)務(wù)部門共同分析資源狀況和市場情況，全價(jià)值鏈統(tǒng)籌研究經(jīng)營思路和工作重點(diǎn)，綜合歷史銷售行為、專項(xiàng)營銷要素、市場細(xì)分規(guī)則，建立不同業(yè)務(wù)、不同場景的邊際效益測算模型，同步輸出資源運(yùn)作、經(jīng)營管理、資金結(jié)算、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管控等專業(yè)化、建設(shè)性的意見。細(xì)化預(yù)算管理、對(duì)標(biāo)管理和異常管理，以月度的滾動(dòng)預(yù)算牽引年度的計(jì)劃，推進(jìn)預(yù)算效果向經(jīng)營成果轉(zhuǎn)化。

4.2.3 推進(jìn)風(fēng)控內(nèi)控合規(guī)一體化建設(shè)

以內(nèi)控為根本、風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、合規(guī)為底線、技術(shù)為手段，推進(jìn)風(fēng)控內(nèi)控合規(guī)一體化建設(shè)。將原來并行存在的各部門風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行合并和串接，開展全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別排查，聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域，關(guān)注新型高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，通過場景化設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)清單，持續(xù)評(píng)價(jià)完善重大風(fēng)險(xiǎn)及合規(guī)管理兩個(gè)清單，進(jìn)一步加強(qiáng)各職能之間的溝通以及管理成果的共享[3]。統(tǒng)一做好“制度+技術(shù)”的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制建設(shè)。結(jié)合自身發(fā)展情況、市場變化、管理需求、戰(zhàn)略目標(biāo)制定一套詳細(xì)全面的集約化財(cái)務(wù)制度，建立對(duì)制度執(zhí)行的“監(jiān)督—檢查—整改—考核”閉環(huán)管理。充分利用信息系統(tǒng)集成、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)量化分析優(yōu)勢，嵌入內(nèi)控、合規(guī)等管理要求，建立包括智能分析、智能推送、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)模型、規(guī)則引擎、知識(shí)圖譜等功能在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)的自動(dòng)識(shí)別及實(shí)時(shí)預(yù)警。搭建“大風(fēng)控”知識(shí)庫，創(chuàng)建規(guī)范制度庫、風(fēng)險(xiǎn)案例庫、內(nèi)控手冊庫、法律法規(guī)庫、司法案例庫、風(fēng)控指標(biāo)庫等各類風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)知識(shí)庫，不斷歸納、分析歷史風(fēng)險(xiǎn)案例、法律糾紛案件的實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)化解策略，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力和效率。

4.3 強(qiáng)化數(shù)字協(xié)同，推進(jìn)管理信息化

4.3.1 以集成化轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)創(chuàng)造改革空間

在信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)計(jì)算、人工智能快速發(fā)展的背景下，通過信息化改革，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。規(guī)范數(shù)據(jù)存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)用格式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)架構(gòu)，為財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)型打好系統(tǒng)底層框架，基于共享平臺(tái)，整合費(fèi)用報(bào)銷、資金集中、合同、SAP等系統(tǒng)，打通報(bào)銷、審批、付款、核算、對(duì)賬全業(yè)務(wù)鏈。明確企業(yè)與共享中心職責(zé)界面，積極試點(diǎn)應(yīng)用共享系統(tǒng)的場景化提報(bào)功能，以更清晰、更直觀的提報(bào)界面和交互語言，建立起報(bào)銷人員與共享中心之間“端到端”的業(yè)務(wù)連接，讓智能引導(dǎo)、權(quán)限設(shè)定、共享審核逐步替代企業(yè)財(cái)務(wù)初審，以統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的核算支撐高效高質(zhì)的會(huì)計(jì)報(bào)告輸出，通過共享服務(wù)為更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能奠定基礎(chǔ)。

4.3.2 以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)提供“智能導(dǎo)航”

企業(yè)可利用智能化設(shè)備取代人工操作，以機(jī)器人輔助功能替代簡單重復(fù)性工作，利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)建立規(guī)則及模型提高財(cái)務(wù)預(yù)測及分析準(zhǔn)確性，以科技手段促進(jìn)財(cái)務(wù)職能、人員技能結(jié)構(gòu)的優(yōu)化轉(zhuǎn)型。通過整合經(jīng)營實(shí)體、數(shù)據(jù)資源、系統(tǒng)界限，梳理各部門的經(jīng)營管理需求，將站級(jí)、縣級(jí)、地市級(jí)、省級(jí)四級(jí)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類匯總。點(diǎn)上以業(yè)務(wù)終端為對(duì)象，實(shí)現(xiàn)對(duì)單站、單店、單客戶經(jīng)營績效的實(shí)時(shí)分析；線上圍繞經(jīng)營線條分環(huán)節(jié)創(chuàng)建主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)報(bào)表、序日經(jīng)營變化趨勢分析圖等；面上建立區(qū)地兩級(jí)財(cái)務(wù)績效指標(biāo)對(duì)標(biāo)系統(tǒng)，推進(jìn)公司經(jīng)營管理效率和效益提升。在資源共享、客戶共享的模式下，對(duì)客戶行為模式及消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，搭建會(huì)員積分系統(tǒng)、建立會(huì)員等級(jí)規(guī)則、制定會(huì)員營銷策略體系，有利于進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷、精細(xì)管理的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

4.4 重視人才培養(yǎng)，提升隊(duì)伍戰(zhàn)斗力

4.4.1 創(chuàng)建專家團(tuán)隊(duì)，提供專業(yè)支持保障

企業(yè)可按照“專業(yè)問題解決中心、重點(diǎn)工作執(zhí)行中心、人才培養(yǎng)孵化中心”的目標(biāo)定位，按專業(yè)板塊設(shè)置財(cái)務(wù)專家。專家團(tuán)隊(duì)以1名牽頭人、1名聯(lián)絡(luò)員帶領(lǐng)N名組員的“2+N”模式開展工作，以項(xiàng)目制處理公司經(jīng)營發(fā)展中的熱點(diǎn)、難點(diǎn)、重點(diǎn)工作事項(xiàng)，帶動(dòng)財(cái)務(wù)工作向理論前沿延伸。以實(shí)踐培養(yǎng)機(jī)制為專家隊(duì)伍提供一個(gè)學(xué)習(xí)交流、試崗鍛煉的平臺(tái)，以考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制激發(fā)全員創(chuàng)優(yōu)爭先積極性，推動(dòng)更多具有示范性、指導(dǎo)性的財(cái)務(wù)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀成果落地。同時(shí)，以專家人才帶領(lǐng)專業(yè)人才，提高財(cái)務(wù)人員整體專業(yè)水平。

4.4.2 完善人才成長通道

堅(jiān)持“外輸內(nèi)援、上下互動(dòng)”八字人才培養(yǎng)方針，以實(shí)際工作平臺(tái)提升財(cái)務(wù)人員履職能力。一是基層起步。設(shè)定每年新進(jìn)大學(xué)生的基層鍛煉期，熟悉業(yè)務(wù)流程及現(xiàn)場管理，了解公司部門間的運(yùn)轉(zhuǎn)流程，打好上崗根基。二是輪崗鍛煉。基于加強(qiáng)中心融合、組內(nèi)協(xié)同，通過AB崗設(shè)置、人員定期換崗、跨部門駐點(diǎn)學(xué)習(xí)，提升財(cái)務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)能力。三是輪訓(xùn)掛職。組織財(cái)務(wù)人員“非脫崗式”的上下輪換、橫向交流，促進(jìn)其熟悉不同層級(jí)的經(jīng)營情況和管理要求。四是建立合理、有序的人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)、選拔體系。結(jié)合崗位屬性設(shè)定能力標(biāo)準(zhǔn)，定期開展集中考核，對(duì)素質(zhì)優(yōu)良、能力突出、作風(fēng)過硬的財(cái)務(wù)骨干，納入科級(jí)后備干部人才庫進(jìn)行深度培養(yǎng)。

4.4.3 開展多元化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)

結(jié)合解決財(cái)務(wù)系統(tǒng)長期效率低下、管理缺位、發(fā)展緩慢等問題，企業(yè)可設(shè)置不同級(jí)別、不同層次的教育培訓(xùn)，邀請(qǐng)行業(yè)專家和領(lǐng)導(dǎo)干部為財(cái)務(wù)人員授課傳經(jīng)。領(lǐng)導(dǎo)人員著重探索建立先進(jìn)的財(cái)務(wù)管控模式，骨干人員側(cè)重學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)，普通員工重點(diǎn)掌握如何提高適配技能，從聽、感、悟不同方面讓員工逐步在轉(zhuǎn)型中找準(zhǔn)自身定位，及時(shí)更新轉(zhuǎn)型知識(shí)庫，融入轉(zhuǎn)型的大發(fā)展當(dāng)中。企業(yè)可推行“師帶徒”人才培養(yǎng)模式，引領(lǐng)“傳幫帶”共成長，用心培植新進(jìn)財(cái)務(wù)人員，減少人才結(jié)構(gòu)斷層影響。

5 結(jié)論與展望

國有A石油企業(yè)以價(jià)值管理為引領(lǐng)，通過采取職能轉(zhuǎn)變、組織優(yōu)化、技術(shù)升級(jí)、人員轉(zhuǎn)型、制度保障等措施，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量提升及改革創(chuàng)效雙重目標(biāo)。一方面，強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源集中配置，發(fā)揮價(jià)值引領(lǐng)專業(yè)作用，全面筑牢風(fēng)險(xiǎn)防控屏障，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；另一方面，優(yōu)化用工、節(jié)約用工成本，在提高財(cái)務(wù)工作效率的同時(shí)提升生產(chǎn)經(jīng)營要素創(chuàng)效價(jià)值。未來，企業(yè)將繼續(xù)通過強(qiáng)化內(nèi)外部資源整合，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提升數(shù)字化管理水平，提高財(cái)務(wù)決策支持能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，進(jìn)一步健全集約化財(cái)務(wù)管控體系，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。

【參考文獻(xiàn)】

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