[摘 要]高校學生干部是聯(lián)系學校與學生、老師與學生的橋梁和紐帶，是輔導員開展學生思想政治工作和管理工作的助手。他們的素質高低能反映出一個學校培養(yǎng)人才的質量。通過學生干部隊伍開展思想教育和行為管理工作，發(fā)揮學生干部隊伍團結學生、組織學生、影響學生的職能，有助于擴大學生管理的覆蓋面。充分發(fā)揮學生干部的主觀能動性，建設一支政治素質高、業(yè)務能力強、團隊工作效率高的學生干部隊伍，是實現(xiàn)學生自我管理的有效手段，也是人才培養(yǎng)的重要內(nèi)容。高校學生干部外向性人格匹配與學生干部團隊績效之間具體有密切聯(lián)系，為進一步提升學生干部團隊績效，在學生干部團隊組建中，借助優(yōu)勢互補理論，實現(xiàn)學生干部外向性人格匹配是實現(xiàn)高校學生干部團隊績效提升的關鍵，也為高校學生干部團隊績效的提升提供了理論支持。

[關鍵詞]優(yōu)勢互補；高校學生干部；外向性人格；團隊績效；關聯(lián)性

[中圖分類號] G641" " " " " " [文獻標志碼] A [文章編號] 1008-2549（2024） 03-0029-03

優(yōu)勢互補理論強調不同事物之間實現(xiàn)共同進步，挖掘對方的優(yōu)點并予以借鑒，改善自身存在的不足。優(yōu)勢互補理論下，強化高校學生干部外向型人格匹配在學生干部團隊績效中具有積極的作用。不同人格之間的匹配，在學生干部內(nèi)部管理的過程中，能發(fā)揮帶動和輻射作用，用最小的投入，獲取最大的利益。高校學生干部是高校各項教學管理事務開展中的重要實施者和組織者，是連接教師與學生之間的關鍵紐帶。在優(yōu)勢互補理論下，強化對高校學生干部外向性人格匹配與學生干部團隊績效之間的關系，為高校學生干部團隊的高質量發(fā)展，實現(xiàn)內(nèi)部人力資源的合理配置提供一定的理論依據(jù)。

一、高校學生干部與團隊績效之間的內(nèi)在邏輯關系

（一）高校學生干部是獲得團隊績效的對象

高校學生干部是各大高校經(jīng)營管理過程中，實現(xiàn)學生內(nèi)部自我管理，規(guī)范管理流程，提升管理質量的主要形式，在高校經(jīng)營管理的過程中，高校學生干部的組織構建，幫助高校各項管理活動以及課外活動能順利地開展，通過學生干部團隊管理模式的構建，在高校內(nèi)部行為“微型社會”，學生之間提供相應的服務，在服務的過程中不斷提升自我的管理能力、領導能力以及組織能力[1]。通過學生干部的構建，在課外活動的開展中，使相應的社團活動能更加規(guī)范地開展，在豐富學生課余時間的同時，提升管理的規(guī)范性和組織性。高校學生干部通過各種管理形式，在進行管理的過程中，提升高校學生干部團隊績效，通過內(nèi)部各種組織形式的開展，提升學生干部團隊管理的質量和效率，提升團隊的績效，作為團隊績效的主要實施對象，高校學生干部也成為管理中最主要的形式，實現(xiàn)高校各項工作管理質量的提升。

（二）兩者之間互為因果

高校學生干部是獲得團隊績效的對象，在學生干部團隊管理的過程中，通過各項管理活動以及組織形式的開展，提升管理的質量和水平，實現(xiàn)整體團隊績效的提升。一定程度上分析，高校學生干部是高校團隊績效的主要實施者，高校學生干部的工作質量以及管理能力直接決定學生干部團隊的績效。另一方面，高校學生干部團隊績效的最終結果對高校學生干部組織形式以及內(nèi)部人員具有一定的反作用。比如，當高校學生干部團隊績效出現(xiàn)持續(xù)低迷時，需要調整高校學生干部內(nèi)部人員的組成，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。因此，高校學生干部團隊績效的成績會反作用高校學生干部團隊的構成，對內(nèi)部學生的晉升以及人員的調整具有反作用。

二、優(yōu)勢互補理論下高校學生干部團隊建設與團隊績效分析

（一）基于優(yōu)勢互補理論的團隊外向型人格

優(yōu)勢互補理論強調不同事物以及不同組成部分之間的相互補充性和協(xié)調性，強調內(nèi)部的平衡性?；趦?yōu)勢互補理論，從人力資源管理的角度進行分析，當高校學生干部團隊中統(tǒng)治力和領導力在管理的過程中，實現(xiàn)不同方面會之間的平衡，就會促進高質量互動形式的產(chǎn)生，這種互補的內(nèi)部機制能進一步促進管理績效的提升、外向型人格是構成組織力和領導力的關鍵。內(nèi)向型人格往往通過自己內(nèi)心的想法與感受來獲取能量，而外向型人格則通過他人和外界的反饋來獲得自我滿足[2]。外向型人格屬于五大人格因素之一，此模式通過五種相對獨立的因素來描述人的個性，其中還包括經(jīng)驗開放性、責任心、宜人性以及情緒穩(wěn)定性，是重要的人格理論模式。外向型人格的特征多表現(xiàn)為性格外向、友好、健談、喜歡尋求樂趣。在大多數(shù)情況下，人們通常將外向型人格理解為將自己放置在注意力的中心位置，在對認知相應地位進行尋求以及自信進行主導的過程中，外向型人格更具有領導者的魅力。

（二）外向型人格在團隊關系中的互補關系

1.低下屬外向性，高領導外向性

在外向型人格團隊互補關系的構建中，低下屬外向性，高領導外向性是較為基礎的一種互補關系。領導者在進行管理的過程中，通常會將自己放置在事物發(fā)展的中心位置中，對于事物的發(fā)展，以及事物發(fā)展規(guī)律的變化自己具有較強的理解，在進行管理的過程中，具有較強的主動性，強調對環(huán)境的主動改變，對下屬有較大的期望和需求[3]。而低下屬外向性在團隊管理的過程中，更趨于被動的位置，針對領導層的相關要求和指令，表現(xiàn)為較強的服從性，在相關工作執(zhí)行的過程中，服從性較強，針對領導者發(fā)布的相關指令，完成的程度較高。低下屬外向性與高領導外向性是高校學生干部團隊以及各大企業(yè)自我管理中最常見的互補關系，這一類的組織關系，能更好地發(fā)揮領導者的決策作用，下屬在執(zhí)行的過程中，執(zhí)行力較強，對實現(xiàn)團隊績效的提升具有推動性作用。

2.高下屬外向性，低領導外向性

高下屬外向性在團隊組織管理的過程中，下屬對于相應管理工作的自我認知程度更高，有更多的自我看法和理解，在進行管理以及工作的過程中，對自由積極的環(huán)境氛圍需求更大，對自我管理能力的需求更高，責任意識更強，在工作管理的過程中投入的積極性和主動性更多。針對領導的決策內(nèi)容，能及時地發(fā)表自己的看法，能幫助領導者處理和解決相應的管理問題，管理積極性更高[8]。外向性較低的領導，在團隊管理的過程中，更容易接受下屬的意見和想法，在進行團隊管理的過程中，重視下屬的想法，會更愿意采納下屬優(yōu)質的意見，對自我管理內(nèi)容以及決策內(nèi)容進行相應的反思，在不斷反思中不斷提升團隊管理的質量和水平。同時在管理的過程中更愿意為下屬提供輕松、自由的工作氛圍，在進行團隊管理中，能與下屬構建更良好的互動關系，獲取下屬的信任和支持。

3.高領導外向性，高下屬外向性

領導和下屬之間構成良好的互動關系，在團隊管理的過程中，能更好地落實相應的管理方案，提升團隊內(nèi)部的執(zhí)行力。外向性領導高，外向性下屬高的情況，在團隊管理的過程中，更容易產(chǎn)生摩擦，影響團隊績效水平的提升。外向性領導高，對自我管理的內(nèi)容看法具有較高的固化特點，在團隊管理的過程中更愿意堅信自我，對下屬的支配傾向明顯，對下屬的要求較高，且在具體管理的過程中，要求下屬按照自己的想法和內(nèi)容執(zhí)行。外向性高的下屬，在團隊工作的過程中，自身對管理內(nèi)容存在較強的自我認識，在具體工作執(zhí)行的過程中，容易受自我的主觀認識影響，順從性較低，在進行團隊內(nèi)部反饋的過程中，高領導外向性對下屬意見接受度較低，下屬對自我的堅信以及不能得到認可的結果，會產(chǎn)生消極的工作心理，影響工作效率和質量。[4]

4.低領導外向性，低下屬外向性

領導與下屬都為低外向性，在團隊管理的過程中，能形成良好的團隊關系，領導對下屬的態(tài)度和想法重視程度較高，通過需要下屬進行相關工作的反饋，但低下屬外向性在團隊管理的過程中，主動反饋的意識較低，且積極性較差，在內(nèi)部管理的過程中，領導對下屬意見的重視難以得到低下屬外向性員工的及時反饋，這就導致在進行團隊管理的過程中，缺乏創(chuàng)造性的表達，團隊整體在管理以及發(fā)展的過程中很難得到進步，會對團隊的發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用。

（三）高校學生干部人格匹配與學生干部團隊績效之間的關系

1.團隊成員人格主動性互補是團隊建設的重要原則

團隊成員人格主動性互補，是高校學生干部團隊建設的重要原則，在互補關系中，高領導外向性，高下屬外向性以及低領導外向性，低下屬外向性均會對團隊發(fā)展造成一定的阻礙作用，實現(xiàn)團隊管理質量的提升，提升高校學生干部團隊績效，實現(xiàn)團隊成員人格的主動性互補是關鍵。在高校學生干部團隊管理的過程中，針對不同的年級、不同的專業(yè)進行組織層級的劃分，在內(nèi)部領導者與下屬設置的過程中，可以采用根據(jù)年級層級進行劃分的方式，將高年級的學生設置為領導者。在團隊管理的過程中，高領導外向性，低下屬外向性能更好的落實相應的團隊管理工作，發(fā)揮領導者的指揮作用，提升下屬的順從性。同時也可采用高下屬、低領導外向性方式進行團隊管理，積極發(fā)揮下屬的反饋作用，激發(fā)下屬管理的積極性，在團隊管理的過程中，能針對管理中的問題不斷提升積極的改進意見，結合實際管理的情況，提升團隊管理的績效。

2.人格匹配程度會影響團隊績效

不同的人格匹配形式以及不同的人格匹配程度均會對團隊績效產(chǎn)生影響。在進行管理的過程中，實現(xiàn)學生干部團隊績效的提升，需要在進行團隊內(nèi)部管理的過程中，對團隊內(nèi)不同的外向性水平、責任心水平進行不同級別的劃分，從不同的層級和層面實現(xiàn)團隊內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。比如，在學生干部團隊內(nèi)部，積極情緒穩(wěn)定性越高，團隊績效越高，團隊管理的水平越高。在團隊內(nèi)部管理的過程中，形成積極的內(nèi)部溝通和交流的環(huán)境，能進一步提升學生干部團隊績效。團隊內(nèi)部相關成員的開放包容程度越高，在面對不同問題的不同解決方法中，采用發(fā)揮內(nèi)部協(xié)調的作用，在眾多內(nèi)容中，尋找最能解決問題的一種，才能更好地實現(xiàn)團隊之間的互動。

三、優(yōu)勢互補理論與高校學生干部團隊績效之間關聯(lián)性的內(nèi)在機理

（一）學生干部團隊技能和能力的互補

優(yōu)勢互補理論認為，通過合理地利用團隊成員的專業(yè)技能，可以提升整個團隊的績效。部分學生干部可能在組織和策劃方面具備較強的能力，擅長規(guī)劃和安排活動。然而，他們可能需要與其他團隊成員進行有效的溝通，以便了解成員的需求和意見，確?；顒拥捻樌M行。這時候，擁有良好溝通能力的學生干部就能發(fā)揮互補作用，幫助建立有效的溝通渠道，促進團隊內(nèi)外的協(xié)調和合作。此外能實現(xiàn)領導能力與團隊協(xié)作能力的互補，學生干部團隊通常需要一個具有領導能力的學生干部來指導和協(xié)調團隊的工作，這個領導者需要具備領導技能、決策能力和目標管理能力等。同時，團隊的協(xié)作和凝聚力也是至關重要的，領導能力和團隊協(xié)作能力的互補性可以確保團隊在目標實現(xiàn)的過程中充分發(fā)揮每個成員的優(yōu)勢。

（二）發(fā)揮各自優(yōu)勢以提升團隊績效

優(yōu)勢互補理論認為，每個人都有自己的優(yōu)勢和長處，充分利用這些優(yōu)勢可以增強團隊的整體能力。了解每個成員的優(yōu)勢和專長是發(fā)揮各自優(yōu)勢的第一步，團隊領導者或成員可以通過個人交流、團隊建設活動或評估工具等方式，收集并了解成員的技能、知識和經(jīng)驗，這樣可以更好地分配任務和角色，使每個成員能夠在自己擅長的領域發(fā)揮作用。根據(jù)團隊成員的優(yōu)勢和專長，進行合理的分工和協(xié)作安排。將任務分配給最適合的成員，以便他們能夠發(fā)揮自己的專業(yè)技能和知識，同時，鼓勵團隊成員之間的合作和協(xié)作，讓他們共同解決問題和完成任務，團隊成員之間的互補性將為團隊帶來更好的績效。良好的溝通是發(fā)揮各自優(yōu)勢的關鍵。團隊成員之間應保持開放和透明的溝通渠道，能夠理解和接受彼此的意見和建議。團隊領導者應該提供及時和具體的反饋，以幫助成員進一步發(fā)展和改進。通過良好的溝通和反饋機制，團隊成員可以更好地了解自己的優(yōu)勢，并在工作中發(fā)揮得更好。[5]

（三）不同學生干部在團隊中的角色與職責

在高校學生干部團隊中，不同學生干部扮演著不同的角色和承擔著特定的職責，互補理論認為這些角色和職責的互補性對于團隊的協(xié)作和績效至關重要。比如，主席或團隊負責人是整個團隊的領導者，負責制定團隊的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和計劃。他們需要具備領導能力、決策能力和組織能力，能夠協(xié)調團隊成員的工作并促進團隊的整體發(fā)展。此外，他們還需要與其他組織或機構進行溝通與合作，代表團隊參加會議和活動?；顒咏M織者或策劃者負責規(guī)劃、組織和執(zhí)行團隊的活動和項目，他們需要具備良好的組織和協(xié)調能力，能夠與各方面合作，確保活動的順利進行，互補理論下為更好地提升團隊績效，需實現(xiàn)與宣傳/公關學生干部之間的角色互補，宣傳或公關負責人負責團隊的宣傳工作，包括制定宣傳策略、撰寫宣傳材料、管理社交媒體和與媒體進行溝通，他們具備良好的溝通和表達能力，能夠傳遞團隊的信息和價值觀，提升團隊的形象和聲譽，有助于確?；顒拥捻樌_展。

四、結語

高校學生干部外向性人格匹配與學生干部團隊績效之間的關聯(lián)性強，在高校學生干部團隊管理中，實現(xiàn)團隊績效的提升，應強化學生干部外向性人格的匹配，采用高領導外向性與低領導外向性的方式構建學生干部領導團隊，有助于團隊內(nèi)部凝聚力的塑造以及良好互動關系的構建。優(yōu)勢互補理論下，高校學生干部隊伍建設應明確學生干部定位、健全高校學生干部選拔機制、創(chuàng)建高校學生干部組織文化、強調團隊教育，注重凝聚力塑造。

參考文獻：

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[3]李光，李敏，尹伊，等.應用型二本高校學生干部的選拔與培養(yǎng)模式探討分析——以山東交通學院航空學院為例[J].新教育時代電子雜志（教師版），2019（20）：118，81.

[4]羅嫻明，竇國昊，廖雅斯.高校圖書館學生管理委員會學生干部能力提升的思考——以廣東財經(jīng)大學圖書館為例[J].公關世界，2021（14）：55-56.

[5]涂春華.疫情期間高校大學生心理健康狀況調查及對策研究——以江西經(jīng)濟管理干部學院為例[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2022，21（01）：67-68.

（責任編輯：張宏玉）

作者簡介：鄭文軍（1996—），男，碩士研究生，研究方向：思想政治教育；常開霞（1978—），女，博士，副教授，研究方向：思想政治教育。