胡逸 徐曉雯

摘? ?要：近年來，隨著教育對外開放和雙減政策的推行，國際學(xué)校數(shù)量和師資需求相繼增長。由于國際學(xué)校的特殊性，師資培養(yǎng)難、教師隊(duì)伍的流動性高，教師流動存在“馬太效應(yīng)”，對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力也提出了更高的要求。基于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵的闡釋和其與國際學(xué)校教師流動管理邏輯的契合，從建立互信的團(tuán)隊(duì)式文化、緩解教師壓力、構(gòu)建組織內(nèi)部的互相認(rèn)同、增加教師的授權(quán)和賦能、激勵教師超越自我和提倡積極的差錯管理創(chuàng)新氛圍等方面，探尋服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)在國際學(xué)校師資治理層面的創(chuàng)新路徑。

關(guān)鍵詞：國際學(xué)校；教師流動；馬太效應(yīng)；服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

中圖分類號：G639.2；G647.24；F249.2? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2024）08-0119-05

引言

2020年6月，教育部等八部委頒布了《關(guān)于加快和擴(kuò)大新時代教育對外開放的意見》，對新時代教育對外開放進(jìn)行了重點(diǎn)部署，把培養(yǎng)具有全球競爭力的人才擺在重要位置，要求加快培養(yǎng)具有全球視野的高層次國際化人才[1]。同時，“雙減政策”的推行讓家長對子女的教育規(guī)劃產(chǎn)生了更多的思考。國際教育升學(xué)壓力相對高考較低，國際學(xué)校成為社會愈加關(guān)注的教育渠道。根據(jù)《2019年國際學(xué)校發(fā)展藍(lán)皮書》，45.6%的國際學(xué)校是近十年成立的。國際學(xué)校數(shù)量的持續(xù)增長，體現(xiàn)國際教育的猛烈發(fā)展[2]。未來一段時期，我國還將積極擴(kuò)大對外開放，不斷把國外的優(yōu)質(zhì)教育資源引入國內(nèi)，以有效補(bǔ)充我國國際教育長期“不充分”“不均衡”的問題[3]。

學(xué)校發(fā)展的核心是師資發(fā)展，一支穩(wěn)定高質(zhì)量的教學(xué)隊(duì)伍是學(xué)校持續(xù)發(fā)展的壓艙石。隨著國際學(xué)校數(shù)量和國際學(xué)校學(xué)生數(shù)量的穩(wěn)步增長，在各校師資建設(shè)中，暴露出因師資產(chǎn)生的兩極分化愈加嚴(yán)重的問題。近年來，越來越多的留學(xué)歸國具備國際視野的留學(xué)生選擇國際學(xué)校教師工作崗位。對學(xué)校而言，中國籍教師存在人力資源成本低和了解中西方文化的優(yōu)勢，2023年比2021年，中國籍教師的平均薪資終于獲得29%的增長，外教僅增長1.1%[4]。由此看出國際學(xué)校師資管理中，中國籍教師作用得到更多的重視。本文關(guān)于師資管理的論述針對的是中國籍教師。優(yōu)質(zhì)的國際學(xué)校（以下簡稱優(yōu)質(zhì)學(xué)校）升學(xué)成績及社會口碑都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他國際學(xué)校，在全面薪酬需求的影響下和優(yōu)質(zhì)學(xué)校的權(quán)威效應(yīng)帶來的遞增收益驅(qū)動下，國際學(xué)校間師資流動呈現(xiàn)“馬太效應(yīng)”。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的教育理想和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格深刻影響著教師的去留?；诜?wù)型領(lǐng)導(dǎo)視閾，本文在分析國際學(xué)校教師流動管理與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的管理邏輯契合的基礎(chǔ)上，從建立互信的團(tuán)隊(duì)式文化、緩解教師壓力并構(gòu)建組織內(nèi)部的互相認(rèn)同、增加教師的授權(quán)和賦能、激勵教師超越自我和提倡積極的差錯管理創(chuàng)新氛圍等方面，探尋服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)在國際學(xué)校師資治理層面的創(chuàng)新路徑。

一、國際學(xué)校教師流動的“馬太效應(yīng)”成因分析

“馬太效應(yīng)”是指，任何個體、群體或者地區(qū)，在某一方面獲得成功，就會產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢，從而有更多的機(jī)會取得更大的成功[5]。為了更好解釋國際學(xué)校師資流動呈現(xiàn)“馬太效應(yīng)”的原因，從而作為學(xué)校主體找到更好的校園建設(shè)的管理路徑，筆者從三個層面進(jìn)行分析。

（一）個體層面

個體層面主要是從國際學(xué)校教師個人角度進(jìn)行分析，認(rèn)為產(chǎn)生向優(yōu)質(zhì)學(xué)校流動意向的原因主要有外在趨利性誘導(dǎo)和內(nèi)在發(fā)展需求、少數(shù)國際學(xué)校教師契約精神的缺失兩點(diǎn)。

第一，外在薪酬誘導(dǎo)產(chǎn)生了利益動機(jī)?；趥€體層面分析，教師作為市場背景下的一種職業(yè)，教師個體對工資有著合理需求。優(yōu)質(zhì)國際學(xué)校的生源增加，為更高的外在薪酬提供了基礎(chǔ)。根據(jù)優(yōu)質(zhì)國際學(xué)校官網(wǎng)提供的招聘信息以及《2023年中國國際學(xué)校薪酬報告》的信息，優(yōu)質(zhì)學(xué)校普遍提供了更高的崗位工資、薪級工資、績效工資、津補(bǔ)貼、保險等外在薪酬[6]。而外在薪酬作為經(jīng)濟(jì)性的薪酬，是員工薪酬的基礎(chǔ)，它涉及到員工的工作崗位、資歷，會直接對人才的吸引和保留產(chǎn)生影響。優(yōu)質(zhì)學(xué)校有更高的外在薪酬，同時為教師的子女提供本校的優(yōu)質(zhì)教育資源，甚至還有住房安排等其他福利，這些對其他國際學(xué)校教師具有很大的誘惑。教師對比現(xiàn)在學(xué)校待遇后，在趨利意識的帶動下，會產(chǎn)生跳槽的想法。非優(yōu)質(zhì)國際學(xué)校師資穩(wěn)定性會受到很大的沖擊。

除了外在薪酬，內(nèi)在薪酬如切實(shí)關(guān)心員工需求、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、提升教師工作成就感、提高教師工作滿意度等也影響著國際學(xué)校教師的流動。非優(yōu)質(zhì)學(xué)校不能提供更好的內(nèi)在薪酬，對人才管理不從長期發(fā)展角度和互利共贏的角度出發(fā)，而是“過度使用，忽視培養(yǎng)”，缺少長期規(guī)劃。其深層次原因是：其一，國際學(xué)校市場化程度高，學(xué)校按課程量搭建教師配置，教師教學(xué)工作量普遍飽和，學(xué)校管理中較難協(xié)調(diào)教師培訓(xùn)；其二，非優(yōu)質(zhì)學(xué)校與優(yōu)質(zhì)學(xué)校間的教師流動大多呈現(xiàn)出“逆均衡式”的流動，造成非優(yōu)質(zhì)學(xué)校師資流失現(xiàn)象歷來嚴(yán)重[44，45]。在教師培養(yǎng)的決策判斷中，因?yàn)閹熧Y流失的可能，領(lǐng)導(dǎo)者會陷入教師培養(yǎng)的需求和培養(yǎng)資源浪費(fèi)的思想矛盾。

第二，少數(shù)國際學(xué)校教師契約精神缺失。有些非優(yōu)質(zhì)學(xué)校的教師，合同期未滿，在學(xué)校支持下落戶拿到戶口后，就不顧學(xué)校師資斷層、學(xué)生家長的期待，時刻想著跳槽去優(yōu)質(zhì)學(xué)校。甚至存在教師在面試優(yōu)質(zhì)學(xué)校時為了獲得更多的外部薪酬而虛構(gòu)和偽造教學(xué)履歷的行為，這些都是職業(yè)契約精神缺失的表現(xiàn)。另一方面，優(yōu)質(zhì)國際學(xué)校在生源新增壓力下，為了高效獲得優(yōu)質(zhì)的教師資源，傾向僅從學(xué)歷背景和教學(xué)水平來選拔師資，而對德行和信用關(guān)注的較少。

（二）組織層面

教師流動“馬太效應(yīng)”是在優(yōu)質(zhì)學(xué)校和非優(yōu)質(zhì)學(xué)校兩種組織之間形成的。一方面，非優(yōu)質(zhì)學(xué)校內(nèi)部管理工作的缺失、文化建設(shè)的滯后，造成教職工組織向心力弱；另一方面，作為行業(yè)領(lǐng)袖的優(yōu)質(zhì)學(xué)校只關(guān)心自身師資需求，肆意對其他學(xué)校的優(yōu)質(zhì)師資進(jìn)行挖掘，沒有肩負(fù)推動行業(yè)的健康發(fā)展的使命和擔(dān)當(dāng)特有的社會責(zé)任。這些都導(dǎo)致教師流動的“馬太效應(yīng)”。優(yōu)質(zhì)學(xué)校作為行業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)該有更大的格局、更大的社會作為，推動國際教育行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

非優(yōu)質(zhì)學(xué)校師資激勵機(jī)制的效果差。美國學(xué)者斯納金指出，組織的激勵方式?jīng)Q定成員的去留。非優(yōu)質(zhì)學(xué)校在市場導(dǎo)向下生源學(xué)術(shù)質(zhì)量參差不齊，從而給教學(xué)管理和教師激勵帶來挑戰(zhàn)。在這種狀況下，教學(xué)教務(wù)管理中更容易產(chǎn)生家校矛盾。學(xué)生學(xué)習(xí)效率各不同，課堂管理難度大，多發(fā)生課堂矛盾。外部對教師的角色期待與自我的表現(xiàn)沖突，會導(dǎo)致教師負(fù)擔(dān)增加，這些累加的隱形生存壓力容易造成領(lǐng)導(dǎo)者和教師之間的信任危機(jī)，從而導(dǎo)致較差的人際關(guān)系，這也是人才流動的“推力”之一。

（三）社會層面

國際學(xué)校教培課程的消費(fèi)和其他消費(fèi)一樣具備口碑效應(yīng)。擁有優(yōu)質(zhì)學(xué)校工作背景的老師在取得家長及學(xué)生的信任上有更大的優(yōu)勢，從而能在培訓(xùn)市場獲得更多的聲望定價優(yōu)勢。不少優(yōu)質(zhì)學(xué)校的老師在參與國際課程學(xué)科輔導(dǎo)時甚至能獲得遠(yuǎn)超校內(nèi)教學(xué)所獲的報酬。同時，國際學(xué)校在職教師進(jìn)入培訓(xùn)市場參與違規(guī)輔導(dǎo)時甄別困難，界定標(biāo)準(zhǔn)也難以統(tǒng)一。優(yōu)質(zhì)學(xué)校的權(quán)威效應(yīng)給教師帶來職業(yè)聲望的提升，同時產(chǎn)生遞增收益。

綜上，國際學(xué)校中教師流動性之所以呈現(xiàn)出“馬太效應(yīng)”，是因?yàn)榻處焸€人素質(zhì)及價值觀層面的差異化，以及優(yōu)質(zhì)學(xué)校更加優(yōu)勢的培養(yǎng)機(jī)制、更好的工作氛圍和發(fā)展導(dǎo)致的，同時優(yōu)質(zhì)學(xué)校給予教師在社會層面的良好的聲望及潛在的口碑價值可以反向影響教師的組織向心力。

二、國際學(xué)校教師流動管理與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)管理邏輯的契合

結(jié)合國際學(xué)校教師流動的原因，國際學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者可以通過提升自身服務(wù)意識，更加關(guān)注如何滿足教師合理訴求，營造為教師教學(xué)解決后顧之憂的領(lǐng)導(dǎo)形象；學(xué)會認(rèn)同教師個體化差異，傾聽教師工作中的困難，建立良好的溝通反饋渠道。同時，充分信任教師，激發(fā)教師潛能，適當(dāng)放權(quán)，讓教師參與到校園各方面的建設(shè)中來，以滿足教師成長鍛煉的需求，提升其工作滿意度、參與度，構(gòu)造良好的師生關(guān)系及同事關(guān)系，打造互利共贏、共同發(fā)展的組織愿景，激發(fā)教師對組織愿景和價值觀的認(rèn)同。這些都屬于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)，體現(xiàn)了其管理邏輯與國際學(xué)校教師流動管理邏輯的契合。

格林利夫（1991）指出，服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)力是一種強(qiáng)調(diào)共同價值觀的價值，包括愿景、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，并導(dǎo)致高水平的追隨動機(jī)、較高的滿意度和工作黏性的一種領(lǐng)導(dǎo)力[7]。根據(jù)格林利夫?qū)Ψ?wù)式領(lǐng)導(dǎo)力給出的定義，服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)者是能夠?qū)⑺说男枰?、愿望和利益置于自身利益之上的人。Eva（2018）提到的服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)力的新定義是通過照顧追隨者個人需求和利益獲得領(lǐng)導(dǎo)力[8]。一般將服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的特征總結(jié)為，善于傾聽，以服務(wù)成員為領(lǐng)導(dǎo)手段，富有真摯的同理心，善于溝通和說服，以及賦能和權(quán)力分享，同時有遠(yuǎn)見和全局意識，具備管家精神和專注認(rèn)同的文化體系建設(shè)。根據(jù)上述服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)描述，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力在教師流動性治理上能提供契合的策略的具體原因如下。

第一，國際學(xué)校的本質(zhì)是為學(xué)生提供教育服務(wù)的組織，學(xué)校的發(fā)展離不開學(xué)術(shù)成就，影響學(xué)術(shù)成就的主體有學(xué)生和教師，因此校園行政應(yīng)該是服務(wù)型行政，且是圍繞對兩個主體服務(wù)的模式運(yùn)行的，所以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與國際師資管理最為匹配。

第二，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與國際學(xué)校的組織特征相貼合。國際學(xué)校師資組織是由不同學(xué)科的老師甚至不同文化背景及國籍的老師組成的，且由于每個學(xué)科教學(xué)內(nèi)容的不同，管理者很難做到對每個學(xué)科都深度了解，對自己不熟悉的學(xué)科沒有很大的專業(yè)權(quán)威發(fā)言權(quán)。當(dāng)師資管理中采用權(quán)威式或者家長式領(lǐng)導(dǎo)力推行時就會體現(xiàn)粗暴管理的弊端，從而激發(fā)前文中產(chǎn)生的師資流失問題。所以，提供資源協(xié)助、解決工作困境的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力對不同學(xué)科和文化背景的老師都具備更強(qiáng)的吸引力和管理認(rèn)同。

第三，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與國際學(xué)校教師的工作性質(zhì)相貼合。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)的是為教師提供工作的賦能，甚至進(jìn)行授權(quán)和激勵，以提高教師的工作動力，而不是通過強(qiáng)權(quán)威懾監(jiān)管教師。根據(jù)上文展示，國際教師群體素質(zhì)較高，對個人的尊嚴(yán)和職業(yè)聲望比較看重，所以強(qiáng)調(diào)服務(wù)和創(chuàng)造信任的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，在師資管理中能夠照顧教師情緒，從而提升其工作幸福感，降低流動性。

三、國際學(xué)校教師流動管理中推行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的策略

結(jié)合國際學(xué)校師資流動的馬太效應(yīng)，基于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的管理視閾，我們從四個方面探討解決策略，其模型如圖1所示。

圖1? 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對國際學(xué)校師資流動的管理模型

（一）樹立團(tuán)隊(duì)與服務(wù)思維

建立互信的團(tuán)隊(duì)式文化，樹立服務(wù)意識，營造教師學(xué)生與管理者間的互信。國際學(xué)校的組織文化與團(tuán)隊(duì)式文化的內(nèi)涵更契合。團(tuán)隊(duì)式文化內(nèi)涵包括配合默契、互相幫助、互相信任、和諧共贏的人際關(guān)系[9]。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)能營造友好工作氛圍及重視員工的成長和發(fā)展的團(tuán)隊(duì)式文化。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)通過建設(shè)人本管理的團(tuán)隊(duì)式文化，以利于滿足國際學(xué)校中流動性高的教師成長和發(fā)展需求，提高教師隊(duì)伍的穩(wěn)定性。同時，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的核心精神為利他，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要樹立真誠的服務(wù)意識，將教師利益放在首位，及時支持教師成長，以此獲得教師的信任。

根據(jù)社會交換理論的互惠原則，受到幫助的國際學(xué)校教師將提升自身對領(lǐng)導(dǎo)者的信任，同時會傾向以積極參與創(chuàng)新、優(yōu)化工作流程和效率的方式回報。基于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)信任、利他、服務(wù)意識的人設(shè)，根據(jù)社會學(xué)理論，教師傾向于效仿領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)意識，從而在組織間建立出一種互相協(xié)助服務(wù)他人的價值觀。這些都有利于提升教師對公共利益的承諾、同情心以及自我犧牲精神等。國際學(xué)校作為高流動性的學(xué)校，面臨辦學(xué)環(huán)境的復(fù)雜性，領(lǐng)導(dǎo)者在處理各種矛盾的情況中要真正建立和教師的信任，做到坦誠面對學(xué)校管理遇到的問題，否則只能是“圍著問題跳舞”，而不能深入探究教師流失原因的中心。

（二）優(yōu)化溝通機(jī)制

通過傾聽訴求，發(fā)現(xiàn)和欣賞教師的優(yōu)點(diǎn)，緩解教師壓力，構(gòu)建組織內(nèi)部的互相認(rèn)同。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)包括傾聽、同理心、卓越的感知、緩解員工壓力等。管理者在與教師建立互信的感情基礎(chǔ)上，注重以傾聽和認(rèn)同的姿態(tài)同教師建立良好的溝通渠道，從而提升教師對管理者的信任和自覺追隨。坦誠對話也是人格尊嚴(yán)得到平等對待的重要方式，將形成高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換，促成良好的上下級關(guān)系質(zhì)量。國際學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者可以構(gòu)建教師合理的訴求通道，形成教師訴求快速反饋和實(shí)行差異化激勵的機(jī)制。同時，根據(jù)研究，通過加強(qiáng)與員工的溝通以降低員工的壓力，可以提升員工滿意度。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)比較善于共情，能換位思考，善于做下屬的思想工作，能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員解決工作壓力等心理問題，更能取得下屬的信任。領(lǐng)導(dǎo)者在校園治理中，比較傾向于將工作重點(diǎn)放在問題的發(fā)現(xiàn)識別與診治解決問題上，而教師個體本身存在能力結(jié)構(gòu)的差異，領(lǐng)導(dǎo)者就不能追求一體化專業(yè)發(fā)展[10]。具有教師流動性馬太效應(yīng)的學(xué)校，內(nèi)部管理矛盾本身就多，充當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)和解決的角色更加不利于建立教師和管理者的互信。根據(jù)欣賞型探究理論，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過發(fā)現(xiàn)挖掘教師不同的優(yōu)點(diǎn)和潛力。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)通過對下屬的關(guān)心，可以激發(fā)下屬良好的心態(tài)和積極的情緒，從而激發(fā)創(chuàng)新的潛能，降低教師流動。采用服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要著眼于尊重教師的個性化差異，真誠欣賞教師專業(yè)業(yè)務(wù)能力，同時也需要挖掘教師價值觀并且與學(xué)校核心價值觀相融合，營造共同認(rèn)可的價值體系。

（三）加強(qiáng)共同愿景引導(dǎo)機(jī)制

展望學(xué)校共同的愿景，啟發(fā)師生情感，形成集體榮譽(yù)感；增加教師的授權(quán)和賦能，激勵教師超越自我。領(lǐng)導(dǎo)者要降低本校教師流動性，應(yīng)目標(biāo)高遠(yuǎn)，致力于將本校打造成一個杰出的團(tuán)體，而“杰出團(tuán)體的最顯著特征即在于它們都具有共同愿景與目標(biāo)”[11]。領(lǐng)導(dǎo)者要從學(xué)校愿景出發(fā)，對師生價值觀和個人發(fā)展愿景等方面施加影響，最終凝聚共識，提升學(xué)校的核心價值觀以促進(jìn)愿景的實(shí)現(xiàn)。同時，通過促進(jìn)師生之間的溝通和交流，為國際學(xué)校發(fā)展?fàn)I造出一種具有生長力的發(fā)展前景，從而激活教育內(nèi)在的驅(qū)動力，并幫助教師持續(xù)不斷地成長進(jìn)步，讓他們?nèi)硇牡赝度氲礁纳茖W(xué)校教學(xué)質(zhì)量中去。

領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為包括授予權(quán)力、決策參與、信息分享、提升技能與對績效的指導(dǎo)[12]。根據(jù)心理授權(quán)理論，感受到被授權(quán)的員工可能會積極參與工作，并超越自己的責(zé)任產(chǎn)生公民行為和工作創(chuàng)新。低權(quán)力距離的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出積極與下屬互動，讓下屬積極參與決策、共享信息，并更愿意授權(quán)。因此，采用服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)治理教師流動策略是通過共同愿景來產(chǎn)生師生感情紐帶，形成集體榮譽(yù)；同時，通過建立信任、傾聽認(rèn)同打造低權(quán)力距離的組織結(jié)構(gòu)，這樣更容易達(dá)到充分授權(quán)來賦能教師創(chuàng)新、激勵教師自我超越的效果。

（四）打造師校共生的創(chuàng)新模式

大膽授權(quán)，同時提倡積極的差錯管理創(chuàng)新氛圍，為教師合理減負(fù)，增加校內(nèi)外培養(yǎng)資源，打造師—校共生模式。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)善于使用授權(quán)錘煉教師綜合能力，以致被授權(quán)的教師往往能提升工作創(chuàng)新。但是職權(quán)增加也帶來了工作失誤風(fēng)險增加。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運(yùn)用服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化差錯積極影響、弱化消極影響的管理方式，鼓勵創(chuàng)新，對合理范圍內(nèi)的試錯展示包容的態(tài)度，以幫助教師形成創(chuàng)新效能。《中國教育現(xiàn)代化2035》明確將“建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化創(chuàng)新型教師隊(duì)伍”作為推進(jìn)教育現(xiàn)代化的戰(zhàn)略任務(wù)之一。創(chuàng)新是學(xué)校發(fā)展的最持久動力，在充分授權(quán)合理試錯的原則下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對教師提供充足的培養(yǎng)資源和充分的培養(yǎng)意識，這也是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工發(fā)展的應(yīng)有之意。

國際學(xué)校的發(fā)展核心是師資能力的發(fā)展。目前非優(yōu)質(zhì)學(xué)?；诮處煹母吡鲃有詫處熍囵B(yǎng)投入較少，教師能力發(fā)展的需求和領(lǐng)導(dǎo)者對師資流動的擔(dān)憂嬗變?yōu)榻處熍c學(xué)?；バ诺娜笔А５?wù)型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過構(gòu)建互信互惠的校園文化，推行傾聽欣賞和利他理念后，對教師的組織公民意識能起到培養(yǎng)作用。教師能力的全面培養(yǎng)包括校內(nèi)和校外兩個方向，結(jié)合上文闡釋，師資能力的培養(yǎng)基于校內(nèi)驅(qū)動還應(yīng)推行教師合理減負(fù)，釋放教師探索自主管理的空間，從而提升教師的創(chuàng)新能力。而師資能力的培養(yǎng)從外部可以通過兩個方面搭建。第一，根據(jù)教師特點(diǎn)和能力發(fā)展的需求，導(dǎo)入能為師資能力提升提供菜單式培訓(xùn)的企業(yè)，激活校—企共育的磁場。第二，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在同類學(xué)校間的溝通作用，引導(dǎo)同類學(xué)校間為師資學(xué)術(shù)交流、師資共同發(fā)展的倡議。通過領(lǐng)導(dǎo)者“內(nèi)推外引”的管理策略，為學(xué)校和教師推行互利共生的管理理念提供可能。

四、結(jié)束語

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)可以帶動學(xué)校民主氛圍的形成，提升師資參與校園治理的熱情和對各項(xiàng)能力突破的需求，能提升工作的滿意度，構(gòu)造組織凝聚力和學(xué)校榮譽(yù)感，同時激發(fā)教師的組織公民行為，以降低教師流動率，穩(wěn)定學(xué)校發(fā)展。

要深刻理解到服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的要義，認(rèn)識到服務(wù)于教師不是簡單仆人式的服務(wù)，不能把取悅教師作為學(xué)校的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力衡量指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)學(xué)校情況制定好學(xué)校的卓越愿景，找到對教師長期成長最有利的管理方向，從而有助于教師與領(lǐng)導(dǎo)者及組織間形成長期的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)學(xué)校和師生的共同發(fā)展。

當(dāng)員工具有低權(quán)力距離導(dǎo)向時，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的策略更容易推行，但外顯為鼓勵決策參與，參與式?jīng)Q策和低權(quán)力距離感單獨(dú)都可以促進(jìn)員工創(chuàng)新；同時，在推行服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)力的過程中要求領(lǐng)導(dǎo)者的情商高，這樣對有更高情緒智力的教職工推行效果更好。

但是，一成不變的教師隊(duì)伍是否真正有利于學(xué)校健康發(fā)展？Grissmer和Kirby（1987）研究指出，教師的年齡與流動呈自然的關(guān)系，年輕的教師極有可能因生活的變遷而離職[14]；國內(nèi)外也有關(guān)于人才流動的理論研究，以指正員工一定流動性的合理性和人才流動的必要性。推行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)也只能降低教師流動性。我國人才市場機(jī)制越來越健全，在人才配適機(jī)制的推動下，學(xué)校作為組織，在管理中人才流動也具備一定的合理性。學(xué)校優(yōu)秀的教師團(tuán)隊(duì)的搭建也離不開優(yōu)秀教師資源的導(dǎo)入和新舊人力資源更迭的管理。提升員工的滿意度和優(yōu)勝劣汰的評估機(jī)制都需要被推行。制度式管理與服務(wù)型管理應(yīng)該相結(jié)合，這樣更加有利于學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]? ?教育部網(wǎng)站.教育部等八部門關(guān)于加快和擴(kuò)大新時代教育對外開放的意見.[EB/OL]（2020-06-18）[2020-06-18].https：//www.gov.cn/

xinwen/2020-06/18/content_5520156.html.

[2]? ?艾瑞網(wǎng).2019年中國國際學(xué)校發(fā)展藍(lán)皮書（簡版）.[M/OL]（2019-10-15）[2019-10-15].https：//report.iresearch.cn/report_pdf.aspx？id=3462

[3]? ?岑建君，王曉芬.2020國際學(xué)校年度發(fā)展觀察報告[N/OL].中國教育報，2021-01-08[2022-01-08].https：//news.ruc.edu.cn/archives/304558.

[4]? ?頂思研究.2023年國際學(xué)校薪酬和人才趨勢報告（基礎(chǔ)版）.[EB/OL]，2023-04-07[2023-04-07].http：//www.topschools.cn/research-details？product_id=992.

[5]? ?劉錦雯.人力資本流動的“馬太效應(yīng)”及政府的應(yīng)對策略[J].山西大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2005（5）：69-74.

[6]? ?聯(lián)合國教科文組織.北京：首屆全球?qū)W習(xí)型城市大會會議資料.2013.

[7]? ?GREEN LEAF R. The Servant as Leader[M].Indianapolis：The Robert K Green leaf Center.1991：23-30.

[8]? ?EVA N， SENDJAYA S， PRAJOGO D， CAVANAGH A， ROBIN M. Creating strategic fit？： Aligning servant leadership with organizational structure and strategy. Personnel Review. 2018：47（1）：166-186.

[9]? ?鄧志華，陳維政.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、組織文化與員工績效的關(guān)系研究[J].西南民族大學(xué)學(xué)報（人文社會科學(xué)版），2015，36（4）.

[10]? ?張新平.校長：問題解決者與欣賞型領(lǐng)導(dǎo)者[J].教育研究，2014，35（5）：65-70.

[11]? ?彼得.第五項(xiàng)修煉[M].郭進(jìn)隆，譯.上海：三聯(lián)書店上海分店，1998：241.

[12]? ?KONCZAK，LEE，J，et al.Defining And Measuring Empowering Leader Behaviors： Development Of An Upward Feedback Iinstrument[J].Educational & Psychological Measurement，2000，60（2）：301.

[13]? ?張夢琦，劉寶存.新時代我國開創(chuàng)教育對外開放新格局的政策走向：基于《中國教育現(xiàn)代化2035》的解讀[J].中國電化教育，2020（1）.

[14]? ?GRISSMER D W， KIRBY S N .Teacher Attrition：The Uphill Climb to Staff the Nation's Schools.R-3512-CSTP.[J].Rand，1987.

[責(zé)任編輯? ?妤? ?文]