王靜 建安投資控股集團有限公司

一、政策導(dǎo)向與理論基礎(chǔ)

2019 年10 月19 日，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于加強中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實施意見》（簡稱“101 號文”），以“強監(jiān)管、嚴問責”為主態(tài)勢，樹立了“強內(nèi)控、防風險、促合規(guī)”三位一體內(nèi)部控制體系構(gòu)建的基調(diào)。2016 年財政部印發(fā)的《管理會計基本指引》中亦明確提出管理會計應(yīng)遵循業(yè)財融合的原則，通過將此理念置于原則的高度，強調(diào)企業(yè)實務(wù)過程中應(yīng)重視業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機融合，通過將財務(wù)管理深度融入業(yè)務(wù)運營，支撐企業(yè)戰(zhàn)略和運營決策，加強內(nèi)部控制管理，實現(xiàn)業(yè)財精益協(xié)同，助力企業(yè)價值創(chuàng)造。監(jiān)管與問責相聯(lián)，問責與風險相聯(lián)，風險與底線相聯(lián)。問責的對象是人，守底線、控風險的主體亦是人。企業(yè)是一個擬人的組織，義務(wù)分解到企業(yè)的治理機構(gòu)、各部門，并最終由不同崗位的員工來具體負責和履行，因此各部門的協(xié)同配合是關(guān)鍵。傳統(tǒng)上，企業(yè)內(nèi)部不同的職能部門的管理體系建設(shè)一般由不同的部門牽頭和負責，雖然看上去分工明確，但缺少信息共享機制，會出現(xiàn)工作重復(fù)、工作效率低下等問題，而且經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。

二、JA 集團“五位一體”協(xié)同體系構(gòu)建策略

JA 集團作為市直屬國有獨資公司、安徽省一流國有資本運營集團，深入學(xué)習國資委、財政部等相關(guān)文件精神，積極探索構(gòu)建區(qū)域領(lǐng)先、集團特色的標桿式先進管理理念和模式。在“三位一體”和“業(yè)財融合”先進管理理念的引領(lǐng)下，JA 集團創(chuàng)新提出構(gòu)建“五位一體”協(xié)同管理體系，將業(yè)務(wù)開展、財務(wù)管理、風控法務(wù)、審計監(jiān)督、紀檢監(jiān)察等工作條線深度融合，既相互協(xié)作，又各有分工，通過“兵團式作戰(zhàn)”的管理模式，充分發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)作用，通過遵照外部法律和內(nèi)部規(guī)程的要求，依托一系列內(nèi)部控制措施，加上對“五位一體”軟文化的持續(xù)宣貫和浸潤，在各項業(yè)務(wù)流程中對各類風險進行有效的規(guī)避和管理，達成 “增效益、提效率、強內(nèi)控、防風險、促合規(guī)”的目標，為集團的高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展保駕護航[1]。

（一）職能厘清，有機整合

要想實現(xiàn)各部門協(xié)同順暢的企業(yè)管理狀態(tài)，首先要做的是充分厘清各公司、各部門以及各崗位的權(quán)力、責任和利益，堅持將權(quán)責利的結(jié)合與統(tǒng)一、使用與實現(xiàn)貫穿于企業(yè)管理的全過程，實現(xiàn)權(quán)責一致、權(quán)利匹配，做到各環(huán)節(jié)有效銜接、協(xié)調(diào)統(tǒng)一[2]。

1.設(shè)立協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)部門和歸口部門?！拔逦灰惑w”協(xié)同體系由業(yè)務(wù)、財務(wù)、風控法務(wù)、審計和紀檢監(jiān)察五大職能共同參與構(gòu)成，不同部門的成立時間和體系建設(shè)啟動時間不同，監(jiān)督實施主體不同，企業(yè)早期管理體系模式必然是“多頭管理”模式。這種“多頭”管理模式已經(jīng)形成的情況下，必須確定專門的協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)部門和歸口部門，才能將各職能環(huán)節(jié)有機整合，協(xié)調(diào)統(tǒng)一地開展工作。協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)部門統(tǒng)籌推進協(xié)同體系建設(shè)和可持續(xù)運轉(zhuǎn)工作，研究確定協(xié)同體系建設(shè)方案，并負責協(xié)同方案的最終審批和決策，歸口部門負責協(xié)同辦理相關(guān)日常事務(wù)。

2.厘清“五位”各自職能。不同職能的管理體系必定是由不同部門牽頭負責的，一個部門負責建設(shè)各個部門的管理體系也是不現(xiàn)實、不合理的。因此，必須厘清各部門職責，讓各部門能夠主動承擔自身職能的管理體系的建設(shè)。但應(yīng)當注意的是，在“五位一體”協(xié)同體系理念下，各部門厘清自身職責必須是在協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)部門和歸口部門的領(lǐng)導(dǎo)和牽頭下梳理和完善各自的制度體系，并努力使各部門制度體系與“五位一體”大協(xié)同機制有機融合。

（二）全面協(xié)同，重點攻堅

馬克思主義哲學(xué)原理告訴我們，處理問題既要有整體觀，又要抓住主要矛盾。構(gòu)建“五位一體”協(xié)同體系，必須有明確的抓手和成效歸屬。

1.構(gòu)建協(xié)同工作聯(lián)通點。體系的建立必須有明確的抓手，即各個環(huán)節(jié)的工作相統(tǒng)籌、相銜接的聯(lián)通點。對于風險控制工作來說，最主要的是要進行風險識別，風險識別的關(guān)鍵在于風險點的梳理。在傳統(tǒng)模式下，業(yè)務(wù)方、職能方和監(jiān)督方在事前、事中、事后的業(yè)務(wù)中的分工是相對獨立的。在協(xié)同體系下，要實現(xiàn)風險控制的后置向前置轉(zhuǎn)移，監(jiān)督方將其過往檢查發(fā)現(xiàn)的問題通過知識轉(zhuǎn)移的形式向前端輸出，職能方將其專業(yè)知識持續(xù)輸出并向兩端提供專業(yè)支持，業(yè)務(wù)方將其在業(yè)務(wù)開展過程中的問題點/風險點做持續(xù)輸出和后移。以業(yè)務(wù)流程為骨，各工作流程為肉，梳理工作流程中的風險點，各環(huán)節(jié)各部門協(xié)力搭建風險識別庫，以此為協(xié)同機制的實施提供抓手和支撐。

2.業(yè)財融合。在傳統(tǒng)模式下，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門分別在企業(yè)中扮演“沖鋒兵”和“記賬員”的角色，因此存在業(yè)財工作目標不一致、業(yè)財數(shù)據(jù)不同步、難兼容等困境。在協(xié)同體系下，業(yè)務(wù)與財務(wù)形成“合作伙伴”關(guān)系，實現(xiàn)以目標融合為根、流程融合為基、人員融合為本、信息融合為要的全方位業(yè)財融合，達到有效防范和控制風險，引導(dǎo)企業(yè)合規(guī)高效運行，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益的目標。

3.平臺統(tǒng)一、信息共享。在傳統(tǒng)模式下，通過線下手工的方式對業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵、高風險節(jié)點實施內(nèi)部控制，且各部門各自負責本部門的數(shù)據(jù)信息保管，相互間無法對必要信息進行實時了解和掌握。大協(xié)同機制下，將通過各系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的準確、高效流轉(zhuǎn)，充分挖掘數(shù)據(jù)信息價值，完成“數(shù)據(jù)孤島”向“數(shù)據(jù)金礦”的轉(zhuǎn)變，以系統(tǒng)承載數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對協(xié)同體系的系統(tǒng)保障。同時，通過信息化建設(shè)，還可以把業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入外部機構(gòu)平臺，如人行征信、預(yù)警通、中登網(wǎng)等，實現(xiàn)信息的同步查詢、風險預(yù)警提示等功能，達成內(nèi)外協(xié)同效果，助力業(yè)務(wù)平穩(wěn)開展，提高業(yè)務(wù)開展效率。

“五位一體”協(xié)同體系在落地實施過程中，涉及數(shù)據(jù)端口共享、系統(tǒng)功能提升等方面的需求，由各部門向協(xié)同體系辦公室上報需求，經(jīng)協(xié)同體系辦公室匯總后，交由信息化團隊負責技術(shù)層面的落地實施。

（三）有序推進，不斷優(yōu)化

首先，主要針對協(xié)同不暢環(huán)節(jié)、風險集中環(huán)節(jié)、管控薄弱環(huán)節(jié)等進行重點研究，及時優(yōu)化協(xié)同工作機制，提高工作成效。各部室和各子公司及時全面梳理現(xiàn)有制度、查漏補缺，進行制度“立、改、廢”工作，將制度建設(shè)與“五位一體”協(xié)同機制有機融合。各部室和各子公司及時推進和反饋體系搭建工作情況，明確各項工作的牽頭領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌管理部門，按計劃有序推進機制搭建和完善工作，實現(xiàn)制度完善、風險可控、協(xié)同順暢的內(nèi)控體系建設(shè)目標。

（四）深化落地，有效考核

集團及下屬子公司各部室制定并提出具體協(xié)同方案，經(jīng)相應(yīng)層級公司領(lǐng)導(dǎo)和集團職能部門復(fù)核后，交由協(xié)同體系辦公室，統(tǒng)一提交協(xié)同體系領(lǐng)導(dǎo)小組審批。每一項協(xié)同方案需包含但不限于以下內(nèi)容：管理現(xiàn)狀與分析、協(xié)同方案具體操作安排、本協(xié)同方案下各部門職責、預(yù)期協(xié)同方案落地執(zhí)行日、預(yù)期效果、需管理層支持內(nèi)容等。在協(xié)同方案正式推進落地的過程中，由協(xié)同體系辦公室按重要節(jié)點跟蹤方案的實施進度和落實情況，積極協(xié)助方案主責部門解決配套支持、資源調(diào)配、難點攻克等問題。為確?！拔逦灰惑w”協(xié)同體系能夠長期、可持續(xù)運作，當外部環(huán)境、監(jiān)管要求、內(nèi)部架構(gòu)、管理模式等發(fā)生變化時，協(xié)同體系辦公室應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組的部署，組織協(xié)調(diào)開展協(xié)同體系文件的更新/修訂工作，經(jīng)協(xié)同體系領(lǐng)導(dǎo)小組審批后下發(fā)。各部門基于下發(fā)的最新協(xié)同體系文件開展工作。監(jiān)督考核方面，每年末，協(xié)同體系辦公室協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展部指導(dǎo)公司各部門開展協(xié)同體系的監(jiān)督與考核。公司各部門應(yīng)按照本機制落實協(xié)同責任，對協(xié)同效果進行評價。評價方式分為自評和他評。自評由協(xié)同方案執(zhí)行者進行自我評價，他評由協(xié)同體系辦公室組織評價專家共同開展。具體評價指標將從協(xié)同工作參與積極度、協(xié)同方案執(zhí)行完成度、協(xié)同方案目標達成度等維度進行設(shè)置。同時，戰(zhàn)略發(fā)展部起草與協(xié)同體系監(jiān)督評價結(jié)果相掛鉤的考核機制，將協(xié)同體系的建設(shè)和監(jiān)督情況納入績效考核體系，獎懲分明，加大評價結(jié)果在績效考核工作中的運用程度，積極鼓勵協(xié)同精神，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，助力JA 集團整體戰(zhàn)略目標的高效實現(xiàn)[3]。

三、JA 集團“五位一體”協(xié)同體系預(yù)期效果

（一）管理效益

1.實現(xiàn)“多維”的協(xié)同格局。（1）橫向協(xié)同——集團各部室或子公司各部門協(xié)同。在良好的溝通機制之下，業(yè)務(wù)方向后輸出業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)痛點，職能方提供專業(yè)支持和知識輸出，監(jiān)督方向前進行知識轉(zhuǎn)移，預(yù)警業(yè)務(wù)風險，建立公司內(nèi)部各部門間的協(xié)同機制，打破部門壁壘，形成合力，共同推動業(yè)務(wù)高效開展?！拔逦灰惑w”協(xié)同體系下各部門橫向協(xié)同工作架構(gòu)如圖1所示。（2）縱向協(xié)同——集團與子公司協(xié)同。一是自上而下，集團從整體利益高度出發(fā)，通過與子公司業(yè)務(wù)部門垂直聯(lián)絡(luò)溝通的方式，指導(dǎo)子公司經(jīng)營發(fā)展，參與子公司重大事項決策，對子公司日常運營開展監(jiān)督。二是自下而上，作為主體業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，子公司通過定期或不定期的垂直匯報方式，將自身經(jīng)營情況、重大事項等上報集團，并接受集團相關(guān)部門的監(jiān)督[4]。（3）公司協(xié)同——子公司與子公司協(xié)同。各子公司通過各業(yè)務(wù)部門間聯(lián)絡(luò)、磋商等方式，借助信息化平臺，建立同質(zhì)性業(yè)務(wù)協(xié)同處理的機制，對客戶實施集團統(tǒng)一授信管理，防范業(yè)務(wù)集中風險，提高業(yè)務(wù)實施的整體效率。（4）內(nèi)外協(xié)同——公司與外部機構(gòu)的協(xié)同。以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入外部機構(gòu)平臺，如人行征信、預(yù)警通、中登網(wǎng)等，實現(xiàn)信息的同步查詢、風險預(yù)警提示等功能，助力業(yè)務(wù)平穩(wěn)開展，提高業(yè)務(wù)開展效率。

圖1 “五位一體”協(xié)同體系下各部門橫向協(xié)同工作架構(gòu)

以系統(tǒng)互通為例，業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入征信系統(tǒng)、預(yù)警通等第三方端口，在貸前、貸后檢查環(huán)節(jié)實現(xiàn)征信報告自動查詢、裁判文書自動提醒等功能；業(yè)務(wù)系統(tǒng)與國稅網(wǎng)站對接，實現(xiàn)發(fā)票真?zhèn)巫詣硬樵冋J證等功能。

2.實現(xiàn)“增效益、提效率、強內(nèi)控、防風險、促合規(guī)”。以業(yè)務(wù)流程主線，將財務(wù)監(jiān)督、法務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督和紀檢監(jiān)督嵌入到流程管控中間，將后置監(jiān)督前移，實現(xiàn)信息的時時互通共享，避免重復(fù)勞動，提升管理效率，強化風險管控。

（二）社會效益

1.培育企業(yè)協(xié)同管理文化。當前，企業(yè)健康發(fā)展離不開員工的協(xié)同合作，JA 集團進行“五位一體”協(xié)同體系建設(shè)，通過各部門人員力量的整合、信息共享，提升管理效率，強化風險管理，使協(xié)同管理理念深入人心，培育協(xié)同管理文化。

2.創(chuàng)新管理模式。JA 集團將事中監(jiān)督財務(wù)和法務(wù)以及事后監(jiān)督審計和紀檢融入到業(yè)務(wù)全流程，創(chuàng)新構(gòu)建“五位一體”協(xié)同體系，不僅提升了自身風險管理和合規(guī)管理水平，也為類似國有企業(yè)管理創(chuàng)新提供可借鑒的管理模式[5]。

四、結(jié)語

JA集團探索將業(yè)務(wù)、財務(wù)、法務(wù)、審計和紀檢深度融合，構(gòu)建全面覆蓋、權(quán)威高效的“五位一體”協(xié)同體系，打破部門壁壘，解決問題力出一孔，實現(xiàn)風險控制的體系化。通過多維度協(xié)同體系，實現(xiàn)信息共享、成果充分利用，從而實現(xiàn)管理效益提升和風險控制。協(xié)同體系的監(jiān)督與考核機制能夠促進協(xié)同效果的評價和提升。同時，確定專門的協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)部門和歸口部門，厘清各部門職責，并實現(xiàn)業(yè)財融合和平臺統(tǒng)一，能夠進一步優(yōu)化協(xié)同體系的運作。