翟艷

（中國石化銷售股份有限公司廣西石油分公司，南寧 530021）

1 引言

國有A 石油企業(yè)營業(yè)覆蓋廣、資產(chǎn)規(guī)模大、歷史沿革久、管理鏈條長，在當前復雜多變的經(jīng)濟形勢下，身處波動、復雜且模糊的商業(yè)環(huán)境中，財務組織作為企業(yè)價值的引領(lǐng)護航者，需要結(jié)合自身經(jīng)營管理特點，探索企業(yè)財務未來發(fā)展與轉(zhuǎn)型的方向，創(chuàng)新發(fā)展敏捷組織以及柔性流程，通過職能轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型，構(gòu)建財務運行管理機制完整、財務管理工具豐富、財務創(chuàng)效回報可觀、財務風險可控在控、財務隊伍結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的現(xiàn)代化一流財務管控體系。

2 集約化財務轉(zhuǎn)型的重要意義

2.1 強化財務資源集中配置

在集約化和敏捷財務的要求下，財務運營模式從獨立人崗向?qū)I(yè)職能中心轉(zhuǎn)變，打通前中后臺銜接，強化對業(yè)務前端的支撐力。以預算牽引、資源配置、指標約束、風險管控和考核獎懲等財務管理工具的綜合運用，助力企業(yè)完成資源投入、績效產(chǎn)出、資本管控。通過上移業(yè)務、共享服務、虛擬勞動力、整合工作等多種方式進行集中化處理，實現(xiàn)高效、靈活、集約的財務運營。

2.2 發(fā)揮價值引領(lǐng)專業(yè)作用

財務部門作為價值管理的規(guī)劃中心，需要充分展現(xiàn)價值規(guī)劃、決策指導、規(guī)范引領(lǐng)的財務管理職能，為生產(chǎn)經(jīng)營活動精準把脈、對癥開方。財務人員作為價值創(chuàng)造的核心角色，需要通過抓實經(jīng)營服務、現(xiàn)場管理、會計基礎、監(jiān)督檢查、系統(tǒng)整合等具體工作執(zhí)行，確保價值目標的落地。

2.3 促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

在服務企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略上，財務部門按照公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求和目標，更深入企業(yè)業(yè)務發(fā)展的過程和前端，為業(yè)務開展提供科學決策依據(jù)和管理范本，將業(yè)財融合貫穿至業(yè)務開展、運營管控、制度政策、系統(tǒng)數(shù)據(jù)等各個層面，在企業(yè)運營中做好“大腦神經(jīng)”和“調(diào)度中樞”角色，有利于確保財務戰(zhàn)略目標與企業(yè)發(fā)展目標相統(tǒng)一，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

3 國有A 石油企業(yè)財務管理存在的問題

國有A 石油企業(yè)的管理水平盡管在許多方面處于領(lǐng)先地位，但對照世界一流的財務管控體系標準，仍存在一些不足。

首先，財務管理效率與企業(yè)快速發(fā)展要求不匹配。傳統(tǒng)“省—市—縣”三級組織架構(gòu)下，管理鏈條長，容易積攢“上面千條線，下面一根針”的終端壓力，難以保證工作執(zhí)行速度及準確性。部門獨立、業(yè)務獨立、系統(tǒng)獨立導致了信息壁壘，部門間溝通難、效率低、成本高成了常態(tài)[1]。

其次，財務管理的職能作用發(fā)揮不到位，財務管理目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系不緊密，服務和支撐企業(yè)戰(zhàn)略的力度不足，財務工作沒有突破傳統(tǒng)的財務視野，不能從企業(yè)經(jīng)營者的角度審視財務與業(yè)務的問題，財務價值管理和引領(lǐng)能力不突出、風險防范化解長效機制不健全。

再次，財務人員對集約化財務的認知和工作的效率及質(zhì)量水平與一流企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求不適配，數(shù)智化人才儲備不足，大數(shù)據(jù)及人工智能應用場景有限，面臨管理高成本及運行慢效率的雙重矛盾。

最后，集約化財務制度保障仍需加強。部分制度缺乏時效性和系統(tǒng)性，導致制度偏離公司戰(zhàn)略目標，出現(xiàn)某些方面的制度漏洞或者盲點，致使風險無法被有效控制或者監(jiān)管不到位。制度執(zhí)行不到位，缺乏有效的監(jiān)督和檢查機制，員工對制度執(zhí)行的重視程度不夠，同時，受管理層的個人意志或者部門之間的利益沖突影響，容易出現(xiàn)規(guī)避制度、違規(guī)操作等情況。這些因素可能會影響制度的執(zhí)行效果，甚至導致制度執(zhí)行的不均衡和不公正。

4 構(gòu)建集約化財務管控體系的路徑

4.1 體制改革先行，實現(xiàn)組織集約化

4.1.1 大力整合機構(gòu)，科學優(yōu)化管理層級

在深化應用財務信息系統(tǒng)的基礎上，按照“劃分功能、分類整合、規(guī)范標準”的設計思路，從“省—市—縣”三級財務層級壓減為“省—市”兩級，撤銷縣級財務代表、業(yè)務部門收款員等相關(guān)崗位，收縮管理層級，將原有下沉到縣級及網(wǎng)點的資金監(jiān)管清賬、發(fā)票管理、費用報銷審核等業(yè)務上移至地市公司統(tǒng)一管理。在市級財務部門設置大崗位、彈性崗位，推行“一人多崗、一崗多責、一專多能”的管理模式，通過推行電子發(fā)票、壓減資金賬戶、縣市一體化開票、線上系統(tǒng)監(jiān)控、大數(shù)據(jù)預警分析來替代“人管人控”，不斷提升財務管理的效率和質(zhì)量，實現(xiàn)架構(gòu)扁平化[2]。

4.1.2 流程再造，實現(xiàn)“3+X”財務管控模式

省公司財務部門作為財務工作的統(tǒng)籌規(guī)劃中心，以流程再造與無邊界管理理論為指導，推動財務向業(yè)務領(lǐng)域和生產(chǎn)經(jīng)營全過程深度延伸，設立以經(jīng)營支持中心為前臺、價值管理中心為核心、風險防控中心為保障和財務專家團隊為支撐的“3+X”財務管控模式。經(jīng)營支持中心作為服務前臺，組織經(jīng)營全過程價值管理工作，價值管理中心、風險防控中心、財務專家團隊為前端業(yè)務提供管理優(yōu)化、政策指引、技術(shù)咨詢等各類財務專業(yè)支持?！?+X”組織架構(gòu)打破崗位限制，中心內(nèi)形成“業(yè)務共商、專業(yè)共享、職能共通”的工作模式，中心間形成業(yè)務“開發(fā)—設計—控制—規(guī)范”的完整閉環(huán)，為公司高效規(guī)范發(fā)展提供專業(yè)化財務服務。

4.1.3 上下兩級協(xié)同，靈活用工提高勞效

地市公司作為具體財務工作的承接執(zhí)行中心，組織結(jié)構(gòu)與省公司框架相適應。在此基礎上，地市公司側(cè)重成立經(jīng)營服務（前臺）和運營控制（后臺）兩個中心，形成服務經(jīng)營、提升價值的財務組織架構(gòu)。打破地域限制，統(tǒng)籌各地市用工，建立跨區(qū)域協(xié)作機制，對于同質(zhì)化、集成度高的業(yè)務，設置標準化模板，明確操作步驟、規(guī)范要求、完成時限，以專業(yè)化、規(guī)?；鳂I(yè)實現(xiàn)業(yè)務跨區(qū)域辦理，解決部分單位人員缺口問題，全面提高人均勞效。

4.2 完善頂層設計，促進職能專業(yè)化

4.2.1 聚焦3 個維度，明確集約化財務管理職能

通過重新梳理財務核心職能，可建立起以戰(zhàn)略型集約化為導向的“經(jīng)營財務”職能架構(gòu)。圍繞價值鏈管理，以決策支持、運營控制、基礎管理3 個維度（如圖1、圖2、圖3 所示）拓展財務管理的深度和廣度，創(chuàng)設業(yè)務合作伙伴角色。業(yè)務伙伴作為支持經(jīng)營的“排頭兵”，以客戶為中心、以實現(xiàn)業(yè)務流程中的價值鏈增值為目標、以財務部門3 個中心為支撐，為業(yè)務部門提供集約化“一站式”服務保障。同時，基于調(diào)整后的財務職能更新崗位工作規(guī)范、制定崗位說明書、明確崗位能力標準，以高要求保障財務履職能力，提升財務價值管理能力。

圖1 財務決策支持職能細分圖

圖2 財務運營控制職能細分圖

圖3 財務基礎管理職能細分圖

4.2.2 創(chuàng)新探索“經(jīng)營財務”，實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同管理

建立高效信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)相貫通的溝通互動平臺，財務人員從后臺走向前端，深入?yún)⑴c業(yè)務開發(fā)、同步策劃業(yè)務模式、過程管控業(yè)務風險、跟蹤評價業(yè)務成效，實現(xiàn)業(yè)財部門數(shù)據(jù)、信息、流程和思維的動態(tài)協(xié)調(diào)。通過建立經(jīng)營管理月策劃、業(yè)財融合周例會、重點事項日跟蹤機制，財務主動融入經(jīng)營，與業(yè)務部門共同分析資源狀況和市場情況，全價值鏈統(tǒng)籌研究經(jīng)營思路和工作重點，綜合歷史銷售行為、專項營銷要素、市場細分規(guī)則，建立不同業(yè)務、不同場景的邊際效益測算模型，同步輸出資源運作、經(jīng)營管理、資金結(jié)算、成本管理、風險管控等專業(yè)化、建設性的意見。細化預算管理、對標管理和異常管理，以月度的滾動預算牽引年度的計劃，推進預算效果向經(jīng)營成果轉(zhuǎn)化。

4.2.3 推進風控內(nèi)控合規(guī)一體化建設

以內(nèi)控為根本、風險為導向、合規(guī)為底線、技術(shù)為手段，推進風控內(nèi)控合規(guī)一體化建設。將原來并行存在的各部門風險管理流程進行合并和串接，開展全面風險識別排查，聚焦重點領(lǐng)域，關(guān)注新型高風險業(yè)務發(fā)展，通過場景化設計風險清單，持續(xù)評價完善重大風險及合規(guī)管理兩個清單，進一步加強各職能之間的溝通以及管理成果的共享[3]。統(tǒng)一做好“制度+技術(shù)”的風險控制機制建設。結(jié)合自身發(fā)展情況、市場變化、管理需求、戰(zhàn)略目標制定一套詳細全面的集約化財務制度，建立對制度執(zhí)行的“監(jiān)督—檢查—整改—考核”閉環(huán)管理。充分利用信息系統(tǒng)集成、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)帶來的風險量化分析優(yōu)勢，嵌入內(nèi)控、合規(guī)等管理要求，建立包括智能分析、智能推送、風險指標、風險模型、規(guī)則引擎、知識圖譜等功能在內(nèi)的業(yè)務系統(tǒng)風險監(jiān)控體系，強化風險的自動識別及實時預警。搭建“大風控”知識庫，創(chuàng)建規(guī)范制度庫、風險案例庫、內(nèi)控手冊庫、法律法規(guī)庫、司法案例庫、風控指標庫等各類風險管理專業(yè)知識庫，不斷歸納、分析歷史風險案例、法律糾紛案件的實質(zhì)風險點，總結(jié)風險化解策略，提高風險管控能力和效率。

4.3 強化數(shù)字協(xié)同，推進管理信息化

4.3.1 以集成化轉(zhuǎn)型為財務創(chuàng)造改革空間

在信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)計算、人工智能快速發(fā)展的背景下，通過信息化改革，能夠?qū)崿F(xiàn)財務信息共享和業(yè)務協(xié)同。規(guī)范數(shù)據(jù)存儲標準、調(diào)用格式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)架構(gòu)，為財務共享轉(zhuǎn)型打好系統(tǒng)底層框架，基于共享平臺，整合費用報銷、資金集中、合同、SAP 等系統(tǒng)，打通報銷、審批、付款、核算、對賬全業(yè)務鏈。明確企業(yè)與共享中心職責界面，積極試點應用共享系統(tǒng)的場景化提報功能，以更清晰、更直觀的提報界面和交互語言，建立起報銷人員與共享中心之間“端到端”的業(yè)務連接，讓智能引導、權(quán)限設定、共享審核逐步替代企業(yè)財務初審，以統(tǒng)一、標準、規(guī)范的核算支撐高效高質(zhì)的會計報告輸出，通過共享服務為更好實現(xiàn)財務管理職能奠定基礎。

4.3.2 以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)提供“智能導航”

企業(yè)可利用智能化設備取代人工操作，以機器人輔助功能替代簡單重復性工作，利用大數(shù)據(jù)平臺建立規(guī)則及模型提高財務預測及分析準確性，以科技手段促進財務職能、人員技能結(jié)構(gòu)的優(yōu)化轉(zhuǎn)型。通過整合經(jīng)營實體、數(shù)據(jù)資源、系統(tǒng)界限，梳理各部門的經(jīng)營管理需求，將站級、縣級、地市級、省級四級數(shù)據(jù)進行歸類匯總。點上以業(yè)務終端為對象，實現(xiàn)對單站、單店、單客戶經(jīng)營績效的實時分析；線上圍繞經(jīng)營線條分環(huán)節(jié)創(chuàng)建主要經(jīng)濟指標報表、序日經(jīng)營變化趨勢分析圖等；面上建立區(qū)地兩級財務績效指標對標系統(tǒng)，推進公司經(jīng)營管理效率和效益提升。在資源共享、客戶共享的模式下，對客戶行為模式及消費數(shù)據(jù)進行綜合分析，搭建會員積分系統(tǒng)、建立會員等級規(guī)則、制定會員營銷策略體系，有利于進一步實現(xiàn)精準營銷、精細管理的企業(yè)經(jīng)營目標。

4.4 重視人才培養(yǎng)，提升隊伍戰(zhàn)斗力

4.4.1 創(chuàng)建專家團隊，提供專業(yè)支持保障

企業(yè)可按照“專業(yè)問題解決中心、重點工作執(zhí)行中心、人才培養(yǎng)孵化中心”的目標定位，按專業(yè)板塊設置財務專家。專家團隊以1 名牽頭人、1 名聯(lián)絡員帶領(lǐng)N 名組員的“2+N”模式開展工作，以項目制處理公司經(jīng)營發(fā)展中的熱點、難點、重點工作事項，帶動財務工作向理論前沿延伸。以實踐培養(yǎng)機制為專家隊伍提供一個學習交流、試崗鍛煉的平臺，以考核獎勵機制激發(fā)全員創(chuàng)優(yōu)爭先積極性，推動更多具有示范性、指導性的財務管理先進經(jīng)驗、優(yōu)秀成果落地。同時，以專家人才帶領(lǐng)專業(yè)人才，提高財務人員整體專業(yè)水平。

4.4.2 完善人才成長通道

堅持“外輸內(nèi)援、上下互動”八字人才培養(yǎng)方針，以實際工作平臺提升財務人員履職能力。一是基層起步。設定每年新進大學生的基層鍛煉期，熟悉業(yè)務流程及現(xiàn)場管理，了解公司部門間的運轉(zhuǎn)流程，打好上崗根基。二是輪崗鍛煉?；诩訌娭行娜诤?、組內(nèi)協(xié)同，通過AB 崗設置、人員定期換崗、跨部門駐點學習，提升財務人員的綜合業(yè)務能力。三是輪訓掛職。組織財務人員“非脫崗式”的上下輪換、橫向交流，促進其熟悉不同層級的經(jīng)營情況和管理要求。四是建立合理、有序的人才儲備、培養(yǎng)、選拔體系。結(jié)合崗位屬性設定能力標準，定期開展集中考核，對素質(zhì)優(yōu)良、能力突出、作風過硬的財務骨干，納入科級后備干部人才庫進行深度培養(yǎng)。

4.4.3 開展多元化的培訓學習

結(jié)合解決財務系統(tǒng)長期效率低下、管理缺位、發(fā)展緩慢等問題，企業(yè)可設置不同級別、不同層次的教育培訓，邀請行業(yè)專家和領(lǐng)導干部為財務人員授課傳經(jīng)。領(lǐng)導人員著重探索建立先進的財務管控模式，骨干人員側(cè)重學習先進技術(shù)及管理經(jīng)驗，普通員工重點掌握如何提高適配技能，從聽、感、悟不同方面讓員工逐步在轉(zhuǎn)型中找準自身定位，及時更新轉(zhuǎn)型知識庫，融入轉(zhuǎn)型的大發(fā)展當中。企業(yè)可推行“師帶徒”人才培養(yǎng)模式，引領(lǐng)“傳幫帶”共成長，用心培植新進財務人員，減少人才結(jié)構(gòu)斷層影響。

5 結(jié)論與展望

國有A 石油企業(yè)以價值管理為引領(lǐng)，通過采取職能轉(zhuǎn)變、組織優(yōu)化、技術(shù)升級、人員轉(zhuǎn)型、制度保障等措施，實現(xiàn)了財務管理質(zhì)量提升及改革創(chuàng)效雙重目標。一方面，強化財務資源集中配置，發(fā)揮價值引領(lǐng)專業(yè)作用，全面筑牢風險防控屏障，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；另一方面，優(yōu)化用工、節(jié)約用工成本，在提高財務工作效率的同時提升生產(chǎn)經(jīng)營要素創(chuàng)效價值。未來，企業(yè)將繼續(xù)通過強化內(nèi)外部資源整合，加強財務管理創(chuàng)新，提升數(shù)字化管理水平，提高財務決策支持能力和風險防控能力，進一步健全集約化財務管控體系，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。