吳士宏

說到管理方法，我可是吃過虧的。當(dāng)年在IBM，我剛開始做經(jīng)理、帶團(tuán)隊，就只會一招，直接把我的經(jīng)驗、方法教給下屬，也不管適不適合他們。

那會兒，我們的工作經(jīng)常需要拜訪客戶，只要能和客戶約到下次會面的時間，就算基本達(dá)成了目標(biāo)。

每當(dāng)下屬來問我：“沒跟客戶約上下次見面的時間，怎么辦？”我都會跟下屬說：“那你給我回放一下，你跟他怎么說的？他又跟你怎么說？”

等聽完了之后，我就會直接給出方法，比如要在臨走之前跟客戶暗示下次會面的時間，可以說：“謝謝您給我提醒，我下次什么時候來給您匯報呢？”

你看，這像不像“教師型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？我像師父一樣，把我個人的經(jīng)驗傳遞給下屬，也不管我的下屬是什么性格特點、工作風(fēng)格，面臨著什么樣類型的客戶。

后來，管理的人多了，也教不過來，我就更加覺得這種方式不好用了。

逐漸地，我就從那種對什么人都教同一套的師父，不得已地升級了，直至成為“因材施教”的教練。我才發(fā)現(xiàn)，管理團(tuán)隊的本質(zhì)就是在管理人。

那問題來了，面對不同的下屬，要用什么策略，才能更有效呢？

我先把答案亮出來，這個工具就是“意愿技能矩陣”，關(guān)鍵就是結(jié)合對方的“意愿”和“能力”，對應(yīng)合適的管理策略。

把這個矩陣分成橫軸和縱軸：橫軸是能力軸，縱軸是意愿軸，橫軸和縱軸連接處為原點，形成一個象限，把這個象限從中間畫個十字，那就把整個矩陣分成了四個區(qū)域。

那這四個區(qū)域，對應(yīng)的就是四種不同類型的下屬。現(xiàn)在，我們來看看，分別要用什么樣的管理手段。

1.能力弱，意愿高

先看第一區(qū)域，典型的特點就是“能力弱，意愿高”。有兩類人特別符合這種特點，那就是剛被提拔的干部、新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生。要用的管理策略基本一致，就是師父型的教導(dǎo)和指引。

比如說，剛被提拔的干部。經(jīng)常因為剛剛晉升，熱情高漲，但工作內(nèi)容一變化，要求的技能也變了，往往就會面臨很多挑戰(zhàn)。

我在職場多年，遇到過很多次這種情況。

就像我當(dāng)年第一次被提升為經(jīng)理，終于有了一個獨立的小辦公室。那個時候我意愿很高，想帶著下屬做個最優(yōu)秀的銷售部。但當(dāng)我面對的銷售員都是菜鳥銷售員時，我偷著樂的心情很快就沒有了。因為我對如何把菜鳥帶出來，是完全無知的。

再比如說， 新入職的應(yīng)屆生。他們剛剛找到心儀的工作，充滿想象，想大展身手，有很強的學(xué)習(xí)與做事的意愿，但就是啥都不會，連基本的工作、生存都還沒摸著門道。

我剛剛進(jìn)入IBM公司時就這樣，意愿很高，但一心想的是做好手里的小活，千萬別出錯。很幸運，我那個時候遇到了貴人，教導(dǎo)我怎么工作，怎么安排職業(yè)規(guī)劃。如果你的下屬里有應(yīng)屆畢業(yè)生，你可以直接給他明確的指引和指令，或者安排一位資深的帶教導(dǎo)師，幫助他們迅速成長。

2.能力強，意愿高

第二區(qū)域的這類人群，一定是我們特別喜歡的下屬。我們要做的，是一邊“激發(fā)”，一邊“刺激”。你可能也會想，能力強、意愿高的下屬，很完美了，還怎么進(jìn)一步激發(fā)呢？

舉個例子，比如說他剛完成了一個項目，受到公司表揚，正熱情高漲呢，你就可以趁機抓住他這股勁兒，安排一些更有難度的項目，來進(jìn)一步激發(fā)他的潛力。當(dāng)然，你也要時不時看看他遇到了什么挫折，主動幫他解決難題。別讓他高漲的意愿被挫折打倒，一下子降到意愿低的區(qū)域里。

如果有可能，我還建議，對于這類明星下屬，你可以向你的上一級申請，讓你的領(lǐng)導(dǎo)也多關(guān)注和關(guān)懷這類下屬。

我以前做管理者的時候，直接匯報給我的人，多的時候二三十個。我每次做輔導(dǎo)的時候，都會關(guān)心一下他下面那幾個高潛員工，并找機會聊一聊。我聽親測者反饋，很有效。

那“激發(fā)”的同時，還要“刺激”，這是為了避免有人得意過頭。

明星員工自己也知道自己優(yōu)秀，肯定難免有時太過自信，很容易在工作中判斷錯誤，而導(dǎo)致更大的問題出現(xiàn)。這時候，我多半會刺激到他們的盲區(qū)，幫他們從自得自滿的井中跳出來，找回清醒思考與主動學(xué)習(xí)的能力。

3.能力強，意愿低

第三區(qū)域的下屬，能力強，但是意愿低。那要采取的手段，是激活。

比如說，有些人經(jīng)驗豐富、能力也強，但時間久了不愿意再“爭取上進(jìn)”。這時候，你就得強烈地表明自己的態(tài)度了。不能繼續(xù)容忍和鼓勵、姑息，說話時也要稍微夾槍帶棒一點，告訴他：“哥們，你想要安穩(wěn)，但照這樣，可安穩(wěn)不了多久?！边@么說，就有可能重新激活對方的工作態(tài)度。

我還遇到過好幾位企業(yè)家的客戶，竟然也屬于這一類。

這些企業(yè)家本身能力很強，但在公司久了，疲勞了，工作意愿就低了。就四處爬山、下海、出洋游學(xué)，在外面充充電賦賦能。時間久了，竟在山海、課堂之間流連忘返，把企業(yè)放在一邊。直到出了大問題，才不得不回到企業(yè)力挽狂瀾，但心思還在路上。

這時候，激活他們想起做企業(yè)的初心，就是教練要做的第一步。

4.能力弱，意愿低

我們來看最后一個區(qū)域，能力弱，意愿低的人群。你可能會想，這類人群是不是要開除??？其實也未必，還是要看他的具體情況。

這個區(qū)域里有一類人，是“老油條”式的人。我建議，對這類人，先直接訓(xùn)導(dǎo)，提出明確的規(guī)定、部門紀(jì)律。如果他還不改，又非常影響工作，再直接勸退。

我之前在微軟的時候，手下有兩位待了十多年的中層，每天就等著期權(quán)分紅，一直混著。我剛到微軟的時候，他們很不服氣，憑什么管他們？

第一次，我會和他們分別談，“你負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是停滯狀態(tài)，我給你三天準(zhǔn)備時間，來告訴我是什么原因，你之后會怎么做？”等到三天以后還不作為，那好，這次我再給你一星期。一星期后，若再無改善方案，那我就給你兩個選擇，一個是你辭職，另外一個是我開除。

后來我辭了他倆，那時候我正處在渴求銷售出現(xiàn)奇跡的時候，很多人勸我，“陣前換將，軍中大忌”，但我那時哪兒是換將，我無將可換，我那是先斷臂后尋醫(yī)。

當(dāng)然，之后我組成了一個非常優(yōu)秀的團(tuán)隊，在那段時間內(nèi)迸發(fā)出可以“共患難，共求勝”的優(yōu)秀品質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)迅速走向了正軌。

還是那句話，實現(xiàn)組織賦予你的目標(biāo)是管理者的應(yīng)有之義，當(dāng)斷不斷，后患無窮。菩薩心腸與金剛手段，都要能用到位。

這個區(qū)域里還有一類人，就是曾經(jīng)的明星員工。他們可能暫時遇到挫折，就賭氣地落到這個區(qū)域待一陣子。

我遇到過不少這類“例外”，本來是很優(yōu)秀的高管，出于各種因素被暫時“安置”在某個低階閑職。如果你的企業(yè)有這樣的下屬，我希望你能在臨時“安置”之外，重視這類特殊人群。

畢竟都是久經(jīng)歷練的好干部，對企業(yè)和企業(yè)的文化理念都已有深度的認(rèn)同，是企業(yè)的寶貴財產(chǎn)，值得用點兒心思，重新激發(fā)、任用，而不是輕易地任由他們帶著憤懣與委屈流失，甚至流失到友商戰(zhàn)陣之中，那可就是加倍的損失了。

（摘自“得到”App）