吳捕快

對一家企業(yè)而言，組織架構(gòu)改革固然重要，但改革過程中形成的制度更是重中之重，甚至要優(yōu)先于戰(zhàn)略，優(yōu)先于用人

管仲（約公元前723年—公元前645年）生活的年代，周王室衰落，“總公司”對下面“分公司”管理失控，導(dǎo)致禮崩樂壞，各諸侯國戰(zhàn)爭不斷、吞并不止，各國弒君現(xiàn)象也屢見不鮮。其中，齊國作為歷史悠久的“分公司”，面對日趨惡劣的“經(jīng)營環(huán)境”，為了提升競爭力，確保國家安全，管仲對齊國的組織架構(gòu)進(jìn)行了春秋時期第一次大刀闊斧的改革與重塑。

土地是春秋時期最重要的資產(chǎn)，管仲做了一個大膽創(chuàng)新，將土地與戶籍捆綁在一起劃分。然后寓兵于民，每家出一兵，再按照居住地編成武裝組織。管仲對行政組織結(jié)構(gòu)的改革也是極其超前的，創(chuàng)造了相國領(lǐng)導(dǎo)下的“五官制”，明確“公司股權(quán)”與行政權(quán)分開，中央必須集權(quán)。相國管仲作為“公司總經(jīng)理”，只向齊桓公一人負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行齊國國內(nèi)和對外的重大方針政策，其他人不得干涉具體行政事務(wù)。相國管仲為方便開展各方面工作，選擇有能力的人出任五大部門長官，分別是負(fù)責(zé)外交的大行、負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)的大司田、負(fù)責(zé)國防的大司馬、負(fù)責(zé)司法的大司理和負(fù)責(zé)監(jiān)察的大諫，五官由相國管仲親自領(lǐng)導(dǎo)，組成行政班子。這就是“制令傳于相，事業(yè)程于官”（出自《管子·君臣上》）。

此次改革獲得巨大成功，齊國重新煥發(fā)了活力，齊桓公打著“尊王攘夷”的旗號，成為春秋第一位霸主。但是孔子說過“管仲之器小哉”！孟子也對學(xué)生公孫丑將自己比作管仲而大為不滿，原因就在于管仲功成名就之后，不能繼續(xù)嚴(yán)于律己，而是奢而犯禮。

西漢揚(yáng)雄認(rèn)為，“大器猶規(guī)矩準(zhǔn)繩”。管仲器量不夠，規(guī)矩準(zhǔn)繩的根基就淺，所以才會出現(xiàn)“管仲死，桓公薨，天下不復(fù)宗齊”。其實(shí)，用后人的觀點(diǎn)來看，管仲的改革雖然成功，但是自身“器量不夠”，沒有形成規(guī)范的制度，“天下不復(fù)宗齊”。對一家企業(yè)而言，組織架構(gòu)改革固然重要，但改革過程中形成的制度更是重中之重，甚至要優(yōu)先于戰(zhàn)略，優(yōu)先于用人。

當(dāng)前，隨著新技術(shù)的加速迭代，企業(yè)越來越需要能敏捷響應(yīng)的組織模式，而企業(yè)治理模式與組織結(jié)構(gòu)必然隨著外部環(huán)境和條件的發(fā)展變化不斷動態(tài)演進(jìn)和迭代。4月18日，富士康（鴻?？萍迹┘瘓F(tuán)董事長劉揚(yáng)偉表示，富士康已從當(dāng)月啟用了輪值CEO制度，對公司管理層進(jìn)行全面改革，以培養(yǎng)接班人。劉揚(yáng)偉接受采訪時稱，為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，富士康必須有“接班計(jì)劃”，輪換制度有助于培養(yǎng)未來的人才。他還透露，富士康已經(jīng)從包括智能手機(jī)、個人電腦和電視在內(nèi)的6項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人中，選擇了一名高管來填補(bǔ)這一職位。這也是富士康應(yīng)對市場變化，在公司治理模式、組織架構(gòu)方面的主動求變，雖然目的只是為了選擇接班人，但在具體運(yùn)轉(zhuǎn)過程中可能也會有其他收益。畢竟，較早采取并長期堅(jiān)持CEO輪值制度的華為已經(jīng)是成功的典范。

當(dāng)然，華為的CEO輪值制度既不是一成不變的，也不是一蹴而就的。華為的組織架構(gòu)演變路徑，離不開兩種制度，一個是華為的EMT制度，另外一個是輪值CEO制度。早期的華為基本上是一個人決策，任正非作為華為公司的創(chuàng)始人，身兼董事長和總裁。1998年，華為的外部發(fā)展不太順利，任正非覺得這與他自己不太擅長跟外部機(jī)構(gòu)打交道有關(guān)。他于是提議孫亞芳出任華為董事長，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)外部關(guān)系，自己則出任總裁，專攻內(nèi)部管理。2004年，全球著名人力資源管理機(jī)構(gòu)美世咨詢，協(xié)助華為設(shè)計(jì)了高層決策的機(jī)制和流程，由董事長、總裁以及6位分管不同領(lǐng)域的副總裁組成一個決策機(jī)構(gòu)，從制度上保證華為高層決策的流程化、科學(xué)化，構(gòu)建群體決策機(jī)制。咨詢公司當(dāng)時建議任正非出任EMT主席，由于任正非不愿意，改為EMT成員輪值擔(dān)任，于是形成了華為的EMT輪值主席制度，這也是華為獨(dú)創(chuàng)的一個組織結(jié)構(gòu)。2011年年初，華為的EMT輪值制度進(jìn)一步變成了大家熟知的輪值CEO制度，并延續(xù)到現(xiàn)在。面對外界的限制與打壓，華為到今天仍然能保持穩(wěn)健發(fā)展，長期科學(xué)、穩(wěn)定又能因時而變的公司治理和組織架構(gòu)制度當(dāng)居首功。

沒有一成不變的組織架構(gòu)，沒有一蹴而就的完美制度，企業(yè)必須結(jié)合中國的制度環(huán)境和自身發(fā)展歷史，在吸收、消化、創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化組織架構(gòu)，完善“三會一層”治理結(jié)構(gòu)，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、治理能力與現(xiàn)代企業(yè)制度協(xié)調(diào)融合，推動企業(yè)完善治理、科學(xué)決策、規(guī)范管理能力持續(xù)提升，積極探尋邁向世界一流企業(yè)的有效路徑。