提起加拿大的麥格納國(guó)際集團(tuán)，相信國(guó)內(nèi)車友會(huì)感到些許陌生，很少有人知道阿斯頓馬丁Rapide四門轎跑、奔馳G級(jí)、寶馬5系、豐田Supra、捷豹I- PACE和E- PACE、路虎等眾多名車從研發(fā)到生產(chǎn)都是由它一手包辦的。

憑借強(qiáng)大的設(shè)計(jì)、研發(fā)、規(guī)?；どa(chǎn)能力，麥格納在業(yè)界有著“代工皇帝”“車圈富士康”的稱號(hào)。其在全球有343家工廠，員工超過17萬(wàn)人；僅在中國(guó)就有65家工廠，員工達(dá)2.5萬(wàn)人。2022年，公司全球銷售額達(dá)到378億美元，約合人民幣2600多億元，位列世界500強(qiáng)第392位。

很難相信，擁有如此龐大體量和出眾實(shí)力的麥格納，在60多年前還只是一家生產(chǎn)簡(jiǎn)單模具的小作坊。

時(shí)來天地皆同力

每個(gè)不朽的傳奇背后總有一個(gè)故事，每個(gè)故事里總有一個(gè)靈魂人物。麥格納的不朽則源自一個(gè)叫Frank Stronach的奧地利人。

“我感受過饑餓，受到過歧視和不公平的對(duì)待”，F(xiàn)rank Stronach在總結(jié)自己過往時(shí)說道。

自從14歲離開校園后，F(xiàn)rank Stronach在醫(yī)院地下室削過土豆、洗過盤子，又在一家為戰(zhàn)斗機(jī)生產(chǎn)零件的公司工作過幾個(gè)月。

經(jīng)過幾年的辛勤工作和資金積累，1957年，F(xiàn)rank Stronach孤身一人創(chuàng)辦了一家模具公司——Multimatic。也就是麥格納的前身。

“時(shí)來天地皆同力”是幾乎所有成功案例的必備要素，麥格納也不例外。

Multimatic公司雖小，但Frank Stronach運(yùn)氣不錯(cuò)。開業(yè)不久，他就接到了的一個(gè)訂單，生產(chǎn)一種掛洗手盤的支架。這筆生意不僅讓Frank Stronach賺了3000美元，還得到了Amerrican Standard的認(rèn)可，贏得了更多的訂單。

隨著公司業(yè)務(wù)的蒸蒸日上，F(xiàn)rank Stronach開始拓展公司業(yè)務(wù)范圍。1959年，他簽下了通用汽車的配件訂單——生產(chǎn)金屬?zèng)_壓遮陽(yáng)板支架。這也是Multimatic首次涉足汽車領(lǐng)域。由于當(dāng)時(shí)公司車間只有1臺(tái)車床，F(xiàn)rank Stronach便帶領(lǐng)員工每天工作16小時(shí)，每周7天連軸干，最終準(zhǔn)時(shí)向通用汽車交付了產(chǎn)品。

憑著這筆訂單的出色表現(xiàn)，Multimatic公司又先后拿到了通用、福特、克萊斯勒等汽車公司的訂單，趕上了北美汽車產(chǎn)業(yè)繁榮的好時(shí)代。

20世紀(jì)50年代末，美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)迎來高速增長(zhǎng)期，汽車零部件業(yè)務(wù)也開始加速發(fā)展。1965年，美國(guó)與加拿大簽署的《美加汽車貿(mào)易協(xié)定》，打破了關(guān)稅壁壘，推動(dòng)了兩國(guó)間汽車進(jìn)出口貿(mào)易激增。美國(guó)汽車三巨頭福特、通用、克萊斯勒紛紛在加拿大開設(shè)工廠。

Multimatic公司自然不會(huì)錯(cuò)過如此機(jī)遇，于1965年首次將產(chǎn)品出口到了美國(guó)。此后便一發(fā)不可收。

20世紀(jì)70年代，出于業(yè)務(wù)的互補(bǔ)因素，Multimatic與國(guó)防公司Magna Electronics（麥格納電子）進(jìn)行合并。在經(jīng)歷合并初期的短暫人事以及業(yè)務(wù)混亂之后，1971年，F(xiàn)rank Stronach贏得了董事會(huì)主導(dǎo)權(quán)。他隨即將公司業(yè)務(wù)重心重新放在了汽車零部件業(yè)務(wù)上。

1973年，F(xiàn)rank將公司正式更名為Magna International（麥格納國(guó)際）。

未來的北美汽車零部件巨頭正式誕生了。

多措并舉勢(shì)如虹

從一個(gè)人的模具小作坊成長(zhǎng)為年?duì)I收數(shù)百億美元的公司，麥格納的崛起既與時(shí)代因素相關(guān)，更與Frank Stronach的經(jīng)營(yíng)理念和方法密不可分。

在早期Multimatic的模具業(yè)務(wù)快速發(fā)展時(shí)，F(xiàn)rank Stronach發(fā)現(xiàn)手下一位能干的領(lǐng)班想辭職單干。為了留住人才，F(xiàn)rank Stronach不僅將他發(fā)展成合伙人，讓其負(fù)責(zé)一間新開的工廠，還送上了新工廠1/3的股權(quán)。

這一做法取得了極好的效果。領(lǐng)班得到了極大的激勵(lì)，工作起來更是廢寢忘食，新工廠的業(yè)績(jī)年年暴漲，Multimatic的經(jīng)營(yíng)自然也水漲船高。

后來，F(xiàn)rank Stronach如法炮制，把這種待遇給到更多的優(yōu)秀員工，讓他們領(lǐng)導(dǎo)新的工廠并擁有部分所有權(quán)。

就這樣，F(xiàn)rank Stronach擁有的新工廠越來越多，工廠經(jīng)理的積極性也是不斷高漲，公司整體業(yè)績(jī)可謂是氣勢(shì)如虹、勢(shì)不可擋。

麥格納國(guó)際成立后，F(xiàn)rank Stronach延續(xù)了這種分享企業(yè)利潤(rùn)的文化。這一合伙約定模式也被哈佛商學(xué)院認(rèn)定為“麥格納成功的秘方”。

在日常企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)中，F(xiàn)rank Stronach對(duì)普通員工也有激勵(lì)措施。早在1976年，他就推出了員工持股計(jì)劃，和員工共享利潤(rùn)。

如今的麥格納，公司的利潤(rùn)20%歸股東、10%歸員工、6%歸管理層、2%作為社會(huì)責(zé)任，剩下的作為稅收、研發(fā)和再投資。“員工基本上成了企業(yè)的合作伙伴。知道自己能分到一部分利潤(rùn)，他們就有很大的動(dòng)力以更優(yōu)惠的價(jià)格生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”，F(xiàn)rank Stronach說。

事實(shí)證明，這種利潤(rùn)分享模式加速了麥格納的發(fā)展。在推出員工持股計(jì)劃之后，麥格納的收入第一年增長(zhǎng)60%，第二年增長(zhǎng)100%，第三年增長(zhǎng)200%。1970年時(shí)，公司的營(yíng)業(yè)額為650萬(wàn)美元，到了20世紀(jì)70年代末，業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)到了1億美元。

永遠(yuǎn)跑在用戶前

跑得快當(dāng)然重要，但是跑得穩(wěn)也不可或缺。

作為汽車零部件供應(yīng)商，最安全的經(jīng)營(yíng)模式是客戶要什么，你就造什么。但麥格納不這樣，它認(rèn)為如果只是坐等訂單來，就會(huì)陷入被動(dòng)，還會(huì)和絕大部分同行陷入價(jià)格戰(zhàn)。麥格納的做法是，跑贏客戶預(yù)期。

1973年，第二次石油危機(jī)促使車企大量使用更輕的塑料部件代替金屬件，以減輕整車重量、節(jié)省油耗。

麥格納敏銳地看到了市場(chǎng)的變化，在20世紀(jì)70年代末與Uniroyal公司的研發(fā)部門展開合作。

當(dāng)時(shí)，Uniroyal的研發(fā)成果就是業(yè)內(nèi)稱為反應(yīng)注射成型（Reaction Injection Molding）的技術(shù)，簡(jiǎn)稱“RIM”工藝。相比成熟的熱塑成型工藝，RIM工藝生產(chǎn)的大型聚亞安酯零件重量要輕得多，同時(shí)，由于RIM工藝要求的溫度和壓力都較低，所以能夠采用成本較低的鋁制模具。

為拿到這個(gè)“金鋼鉆”，麥格納便與Uniroyai合作成立了Polyrim公司。這也是麥格納首個(gè)塑料前保險(xiǎn)杠生產(chǎn)部門。

麥格納用RIM工藝生產(chǎn)的塑料保險(xiǎn)杠最先是出現(xiàn)在克萊斯勒K平臺(tái)車型之上。K平臺(tái)車型在1978年開始的第二次石油危機(jī)之中挽救了瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒。

當(dāng)時(shí)，輕便省油的日本車將以克萊斯勒為代表的美國(guó)車企打得節(jié)節(jié)敗退。好在K平臺(tái)推出，終結(jié)了頹勢(shì)。而麥格納生產(chǎn)的輕量化保險(xiǎn)杠可謂是功不可沒。

1978年，麥格納又推出了革命性的V型單皮帶驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。相比當(dāng)時(shí)廣泛使用的多皮帶系統(tǒng)，單皮帶系統(tǒng)結(jié)構(gòu)更簡(jiǎn)單，更節(jié)省空間，生產(chǎn)成本更低。當(dāng)時(shí)油價(jià)正在高位，日本制造的小型車大行其道。麥格納的此番作為，等同于幫美國(guó)車企奪回市場(chǎng)，自然接到了大批訂單。

幾年后，麥格納又開發(fā)出全球首創(chuàng)的皮帶漲緊輪技術(shù)。這一技術(shù)可以保持皮帶的張緊狀態(tài)。此時(shí)的麥格納已不再是僅僅按照訂單生產(chǎn)汽車零部件，而是在改變汽車的結(jié)構(gòu)。

20世紀(jì)80年代中期，麥格納與Grammer Seating Systems公司合資，開發(fā)出“Foam- in- Place”座椅工藝。這項(xiàng)新工藝不僅可以顯著提高座椅生產(chǎn)效率，且成本更低，將麥格納迅速推上頂尖的座椅供應(yīng)商的寶座。

此后，麥格納還與克萊斯勒合作，開發(fā)出集成式兒童安全座椅。這種座椅后來被美國(guó)史密森學(xué)會(huì)認(rèn)定為20世紀(jì)80年代最具創(chuàng)新的發(fā)明之一。

在20世紀(jì)80年代，麥格納還有一個(gè)重大發(fā)展。它成立了專門負(fù)責(zé)開發(fā)模塊化汽車系統(tǒng)產(chǎn)品的部門。為了幫助整車廠降低生產(chǎn)成本、提升生產(chǎn)效率，麥格納將不同的零件集成為一個(gè)系統(tǒng)，比如把導(dǎo)線、門閂、門鎖等不同部件做成一個(gè)車門模塊，提供給整車廠。

這種先進(jìn)的思路，令麥格納逐步從一個(gè)單純的汽車零部件制造商向一個(gè)具備多樣化能力的汽車平臺(tái)系統(tǒng)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，也進(jìn)一步提高了公司的江湖地位。

變與不變中躍升

麥格納的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。20世紀(jì)80年代，公司加速擴(kuò)張，銀行貸款也越來越多。加速跑最怕急轉(zhuǎn)彎，1987年10月19日，美國(guó)股市崩盤，史稱“黑色星期一”。隨之，汽車產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)銷量大跌的情況，麥格納面臨嚴(yán)重的資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，甚至有銀行破產(chǎn)專員準(zhǔn)備上門了。

危急時(shí)刻，福特、通用等大客戶的出手相救，讓麥格納有了喘息的時(shí)間。它開始拼命提高企業(yè)現(xiàn)金流，延長(zhǎng)了供貨商的賬期，壓縮了客戶付款周期，變賣了此前投資的城市郊區(qū)土地以及部分固定資產(chǎn)，最終在1991年還清了銀行貸款。

吃一塹長(zhǎng)一智的麥格納做出了改變——嚴(yán)格控制貸款規(guī)模，著手建立現(xiàn)金儲(chǔ)備。正是憑借這一點(diǎn)，麥格納不僅安然渡過了2008年全球金融危機(jī)，還有余力向當(dāng)時(shí)深陷危機(jī)的通用汽車伸出援手。

這時(shí)的Frank Stronach有了造車的想法，甚至對(duì)通用汽車董事長(zhǎng)說：“你們主要業(yè)務(wù)是賣車，讓麥格納造車吧。麥格納可以為通用以更低的價(jià)格生產(chǎn)出更高質(zhì)量的汽車?！彪p方簽訂協(xié)議，準(zhǔn)備收購(gòu)?fù)ㄓ闷煜碌臍W寶品牌。

雖然此舉是為了向合作伙伴“輸血”，并非真正要做汽車品牌。但消息一出，還是引起了一眾車企的恐慌。大眾集團(tuán)立刻宣布要解除麥格納涉及大眾機(jī)密技術(shù)合作的所有合約。直到通用汽車放棄了出售計(jì)劃，大眾才和麥格納重歸于好。

從那之后，麥格納再也沒碰過任何C端品牌，一心一意只賣“鏟子”。實(shí)際上，早在20世紀(jì)80年代末期，麥格納生產(chǎn)的零部件超過5000種，年銷售額超過了10億美元，具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力。

進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮涌動(dòng)，為了向更大市場(chǎng)擴(kuò)張，麥格納把發(fā)展重點(diǎn)放在了汽車的起源地歐洲，策略主要是并購(gòu)，目標(biāo)則是那些擁有獨(dú)特技術(shù)專利或者麥格納生產(chǎn)不了的零部件公司，包括生產(chǎn)安全氣囊和方向盤公司、有鏡像系統(tǒng)的企業(yè)、有塑料外飾的企業(yè)和發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱生產(chǎn)企業(yè)等。

最具里程碑意義的收購(gòu)當(dāng)屬1998年麥格納收購(gòu)Steyr- Daimler- Puch公司。

Steyr- Daimler- Puch在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)曾是奧匈帝國(guó)軍隊(duì)的主要車輛供應(yīng)商，后來成為全球眾多知名車型的代工廠家。其不僅開發(fā)設(shè)計(jì)和代工生產(chǎn)整車，還能生產(chǎn)變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)以及四驅(qū)系統(tǒng)等汽車零部件。

這次收購(gòu)使麥格納具備了完善的整車開發(fā)與代工制造能力，極大地?cái)U(kuò)展了業(yè)務(wù)范圍。2017年，麥格納僅代工業(yè)務(wù)就創(chuàng)造了30億美元的營(yíng)收，并憑此獲得了“全世界最大的沒有自己品牌的汽車制造商”的美譽(yù)。

如今，麥格納已經(jīng)成為全球最大的汽車零部件供應(yīng)商之一。它不僅在北美和歐洲市場(chǎng)占據(jù)著重要地位，還在亞洲和其他發(fā)展中國(guó)家拿下了不小的市場(chǎng)份額。

隨著全球汽車行業(yè)的變革和新能源汽車的興起，麥格納積極適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，主動(dòng)應(yīng)變、求變。相信在不久的未來，麥格納將繼續(xù)扮演車企背后的巨人角色。

編輯/溫碧琳