黃曉軍

近半年來，為什么人們不愛喝1點(diǎn)點(diǎn)了？“1點(diǎn)點(diǎn)正在退出奶茶界”“1點(diǎn)點(diǎn)回應(yīng)倒閉傳聞”等話題沖上熱搜。我們可以直觀地感受到，當(dāng)年的奶茶初代網(wǎng)紅，是真的不火了。1點(diǎn)點(diǎn)并非個(gè)例，曾經(jīng)的麥片網(wǎng)紅、微醺網(wǎng)紅、烘焙網(wǎng)紅，也皆未逃過頂流隕落的宿命。這種現(xiàn)象的背后或許關(guān)乎品牌問題。

品牌靠什么持續(xù)增長？

人文社科的問題，往往是開放式問題，沒有1+1=2這種絕對答案。

當(dāng)我們問“品牌靠什么持續(xù)增長”時(shí)，說4P理論毫不過時(shí)，講5A模型同樣靠譜。但在研究多種品牌理論之后，我覺得有兩個(gè)核心因素必不可少，那就是產(chǎn)品和用戶。

商業(yè)模式畫布告訴我們，品牌其實(shí)是在做兩件事情：價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。將其具象化，就是做產(chǎn)品然后賣給用戶。

用戶是這樣想的嗎？其實(shí)差不多。每一次消費(fèi)，用戶其實(shí)是為了完成某種任務(wù)而去雇品牌的產(chǎn)品。

為此，《傳神文案》作者空手曾提出一個(gè)公式，品牌=產(chǎn)品+用戶。他發(fā)現(xiàn)品牌塑造大多是圍繞在產(chǎn)品和用戶兩個(gè)因子上，無非是有些重產(chǎn)品，有些重用戶。

星巴克的初期階段，就是重產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者想把一杯咖啡從50美分賣到5美元，漲10倍。怎么做？他們在咖啡杯外壁寫上5美元，然后頭腦風(fēng)暴：我們需要往杯子里加入什么東西，才能讓這個(gè)價(jià)格對用戶來說物有所值？

后來的事情我們都知道了。為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，他們把咖啡廳裝修得更舒適優(yōu)雅，不僅有皮沙發(fā)，還有熊熊燃燒的壁爐。他們還提供數(shù)十種咖啡，你點(diǎn)單后只需要幾分鐘就可以做好。

lululemon就更重用戶。一直以來，lululemon都會免費(fèi)為用戶提供瑜伽培訓(xùn)或組織活動(dòng)。

2013年進(jìn)入中國大陸市場，lululemon只開了一家展廳。當(dāng)時(shí)這個(gè)品牌在北京和上海搭建了不賣產(chǎn)品的展示空間，并且組建小型社區(qū)團(tuán)隊(duì)與用戶形成連接，建立關(guān)系。直到3年之后，lululemon才開正式門店，并且接連在上海、北京開出3家。

美國著名的營銷專家羅賓 · 劉易斯將這一品牌運(yùn)營稱為“打造共同記憶”。他說，lululemon成功的一大關(guān)鍵在于，努力創(chuàng)造顧客與品牌的共同回憶。

星巴克和lululemon的案例告訴我們，品牌就像一架天平，品牌塑造則是在產(chǎn)品和用戶之間來回?fù)u擺。

1點(diǎn)點(diǎn)為何跌落神壇？

品牌靠什么持續(xù)增長？產(chǎn)品和用戶。

用術(shù)語來說，是產(chǎn)品全生命周期管理和用戶全生命周期管理。曾作為一代奶茶頂流的1點(diǎn)點(diǎn)，當(dāng)下式微，癥結(jié)可能就在于此。

產(chǎn)品全生命周期管理主要有兩點(diǎn)：一是盡可能延長戰(zhàn)略單品的生命周期，二是探索下一個(gè)大單品。

10多年前，粉劑沖調(diào)的奶茶大行其道，1點(diǎn)點(diǎn)用當(dāng)天熬制的茶湯、現(xiàn)煮的珍珠，以現(xiàn)泡奶茶成為當(dāng)時(shí)的新式茶飲。四季奶青，則是其代表性戰(zhàn)略單品。當(dāng)時(shí)還沒有黃牛排隊(duì)，但買一杯1點(diǎn)點(diǎn)同樣需要等上幾個(gè)小時(shí)。遺憾的是，到2016年前后，這個(gè)行業(yè)又開始出現(xiàn)了一堆新的新式茶飲。包括喜茶、奈雪的茶等品牌，推出了區(qū)別于現(xiàn)泡奶茶的鮮果茶。而此時(shí)的1點(diǎn)點(diǎn)還是慣性生長，甚至旗下的經(jīng)典奶茶系列還照舊添加植脂末。

戰(zhàn)略單品生命力消退，但1點(diǎn)點(diǎn)并沒有花費(fèi)過多的精力去探索下一個(gè)大單品。有數(shù)據(jù)顯示，2022年前三季度，飲品行業(yè)單個(gè)品牌的季度新品平均11款，但1點(diǎn)點(diǎn)全年僅有7款。再往前追溯，這個(gè)品牌2018年上新0款，2019年上新1款，2020年上新3款，2021年上新4款。可見，1點(diǎn)點(diǎn)沒怎么管理產(chǎn)品全生命周期。

用戶全生命周期管理也可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是盡可能地吸引更多的新用戶，二是延長老用戶生命周期，提升復(fù)購率和新客轉(zhuǎn)化率。

作為非剛需消費(fèi)品，奶茶吸引新用戶慣用的玩法是跨界聯(lián)名引流。瑞幸咖啡×貴州茅臺、喜茶×FENDI、奈雪的茶×薄盒（范特西），隨便列舉一下當(dāng)下火熱的品牌，都能拿出聯(lián)名代表作。

1點(diǎn)點(diǎn)也有聯(lián)名。去年官方辟謠倒閉后，其就宣布與《和平精英》的聯(lián)名活動(dòng)。可惜這場聯(lián)名活動(dòng)并沒有砸出多少水花?！稙t湘晨報(bào)》當(dāng)時(shí)的報(bào)道稱，1點(diǎn)點(diǎn)聯(lián)名活動(dòng)的官宣微博下，評論才32條，點(diǎn)贊也僅有63個(gè)。

奶茶行業(yè)還有一個(gè)兼具拉新、留存、復(fù)購的核心手段，那就是推新。正如上文所言，1點(diǎn)點(diǎn)同樣做得很拉胯，在喜茶、奈雪的茶一度掀起小眾水果內(nèi)卷之爭時(shí)，“點(diǎn)門信徒”都在為它著急。

2023年，1點(diǎn)點(diǎn)出現(xiàn)了明顯的改善，推出了銀耳奶茶、玫瑰奶烏等創(chuàng)新產(chǎn)品，近乎月月有新品。但從整個(gè)奶茶行業(yè)來說，熱戰(zhàn)場已經(jīng)從上新轉(zhuǎn)移到了其他地方，比如茶百道降糖、喜茶推出“新茶飲專用真牛乳”、霸王茶姬公開產(chǎn)品配方信息……

在商業(yè)競爭上，1點(diǎn)點(diǎn)總是慢半拍，那么支撐它增長的就只剩下靠情懷支撐的“點(diǎn)門信徒”了?！包c(diǎn)門信徒”應(yīng)該是1點(diǎn)點(diǎn)重回頂流的關(guān)鍵。情懷驅(qū)使他們留下，這給予1點(diǎn)點(diǎn)更大的時(shí)間窗口去追趕時(shí)代。

這也是所有初代網(wǎng)紅的機(jī)會。一個(gè)高勢能品牌不是用戶高認(rèn)知，而是用戶高情感。從時(shí)間先發(fā)優(yōu)勢來說，初代網(wǎng)紅能夠積累更多的高情感用戶。

商業(yè)的本質(zhì)是效率

為什么1點(diǎn)點(diǎn)在“產(chǎn)品—用戶”的坐標(biāo)系中不盡如人意？換一個(gè)方式來問，品牌天平為什么會出現(xiàn)死亡搖擺？肯定是支點(diǎn)不穩(wěn)。

對于品牌天平支點(diǎn)的討論，我與多位營銷領(lǐng)域的老師討論過。有人覺得是品類，就像1點(diǎn)點(diǎn)的隕落，直接原因是現(xiàn)泡奶茶品類不受歡迎；也有人覺得是組織，1點(diǎn)點(diǎn)商業(yè)行為總慢半拍離不開組織決策和行動(dòng)力。

抽象化，是將復(fù)雜的問題簡單化的閥門。如果將這些問題抽象來看，討論的其實(shí)是效率問題。商業(yè)的本質(zhì)就是效率。經(jīng)濟(jì)學(xué)概念說，個(gè)別勞動(dòng)生產(chǎn)率大于社會必要?jiǎng)趧?dòng)生產(chǎn)率，生產(chǎn)者才能夠在市場競爭中處于有利地位。

1點(diǎn)點(diǎn)一切的問題，其實(shí)都是品牌效率低于同行。品牌效率重塑，也有兩個(gè)點(diǎn)，即GE中國原副總裁許正提出的商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營模式再造。

一旦找到一個(gè)顛覆性的商業(yè)模式，那么品牌效率將得到維度的提升，一如酒店行業(yè)的Airbnb（愛彼迎）模式、剃須刀領(lǐng)域的吉列模式。

如果再接地氣點(diǎn)，奶茶行業(yè)從坐商的堂食消費(fèi)到外賣，也是一個(gè)重塑渠道通路的模式創(chuàng)新。但很多人不明白，部分城市的1點(diǎn)點(diǎn)需要20元的外賣起送費(fèi)。講個(gè)好笑的故事，有用戶為了達(dá)到外賣起送條件，額外加購了6個(gè)保溫袋湊單。

而在同一個(gè)商業(yè)模式之下，品牌比拼的其實(shí)還是運(yùn)營效率。為了提升供應(yīng)鏈效率，茶百道和霸王茶姬兩個(gè)競爭對手牽著小手合資開了一家公司；為了提升原材料配送效率，古茗就連門店布局也刻意要求地域加密，97%的門店可以做到冷鏈兩日一配送。

那1點(diǎn)點(diǎn)做了什么？多家媒體報(bào)道，這個(gè)品牌甚至目前連自建工廠都沒有。這樣一來，我們有理由懷疑，1點(diǎn)點(diǎn)在研發(fā)、品控、推新等后續(xù)一系列市場動(dòng)作的效率都低于同行。

還有一個(gè)細(xì)節(jié)可以看出1點(diǎn)點(diǎn)的運(yùn)營效率問題。

一位知乎網(wǎng)友表示，一般奶茶行業(yè)為了提升效率，操作臺都是“一字形”排列，工具設(shè)備都在一條線上，這樣就能快速出單，一般制作時(shí)間在45秒左右。而1點(diǎn)點(diǎn)的吧臺是“L形”，操作區(qū)域大、制作工具分散、員工動(dòng)點(diǎn)多，制作時(shí)間延長到了2—3分鐘。

但從整個(gè)商業(yè)史來說，1點(diǎn)點(diǎn)其實(shí)是幸運(yùn)的。作為頂流的隕落，外界已經(jīng)為1點(diǎn)點(diǎn)找到了諸多問題，這遠(yuǎn)比當(dāng)年諾基亞“沒錯(cuò)但輸”好得多。

畢竟截至2023年年末，這個(gè)品牌在全國還有3000多家門店；且奶茶行業(yè)當(dāng)下新進(jìn)入門檻抬升，存量品牌淘汰賽還在繼續(xù)——初代網(wǎng)紅復(fù)出的機(jī)會還在。

重新定位、重新梳理產(chǎn)品線、重構(gòu)組織保障體系，期待1點(diǎn)點(diǎn)重回Top陣營。