沐九九

一旦提及折扣業(yè)態(tài)，自有品牌就是繞不開的話題。通過打造自有品牌，企業(yè)能夠獲得成本優(yōu)勢，在確保低價的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高毛利。正因如此，包括巨頭在內(nèi)的折扣零售企業(yè)都有嘗試自有品牌運(yùn)營。比如，沃爾瑪目前擁有2.9萬種自有品牌產(chǎn)品，亞馬遜擁有15.8萬種；Costco和山姆的自有品牌占比分別為30%—40%、20%—30%，遠(yuǎn)在德國的奧樂齊自有品牌占比高達(dá)90%。

但在日本，有這樣一個折扣超市，它在沒有自有品牌的情況下依然能夠完勝沃爾瑪，實(shí)現(xiàn)銷售額連續(xù)36年增長，經(jīng)常利潤率達(dá)5%，成為日本的折扣超市王者。它就是OK超市。OK超市是怎么做到的？

不做自有品牌，折扣超市王者的低價路徑

1958年，飯?zhí)飫裨谌毡緰|上線上板橋開出第一家OK超市。由于趕上日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，居民基本工資提高、消費(fèi)意愿增強(qiáng)，OK超市自創(chuàng)立起便實(shí)現(xiàn)了高速增長，并在15年里開出了20家門店。然而，隨著石油危機(jī)到來，以及因日元升值、地價飛漲導(dǎo)致的泡沫經(jīng)濟(jì)來襲，日本家庭實(shí)際支出開始大幅減少，OK超市的業(yè)績增長也由此陷入停滯期。

在此背景下，日本先后出現(xiàn)了Rogers、神戶物產(chǎn)、唐吉訶德等一批以低價為賣點(diǎn)的折扣超市。而在市場整體大變革中，OK超市也走向了低價折扣的經(jīng)營模式。1986年，借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營方法，飯?zhí)飫駥K超市定位為“EDLP（Every Day Low Price）”，即日日低價。

雖然有沃爾瑪?shù)南壤谇?，但“EDLP”始終不像促銷策略，后者或許可以在短期內(nèi)見到銷量效果，而“EDLP”卻需要品牌持續(xù)給消費(fèi)者建立低價的印象和心智，其中涉及的營銷成本想必不言而喻。與此同時，當(dāng)時日本低價超市此起彼伏，OK超市面臨的市場競爭壓力也略顯殘酷。報道稱，飯?zhí)飫裨硎居捎陬櫩托枰欢螘r間了解新店，因此新店開業(yè)一年左右銷售額才會快速增長，這期間新店的總費(fèi)用率超過20%，遠(yuǎn)高于公司總費(fèi)用率低于15%的要求。

由此，在一眾競爭對手中間，OK超市確立了最低價的比較策略。據(jù)了解，OK超市不僅會每日派出店員實(shí)地探訪附近友商的價格體系，還會邀請消費(fèi)者告知其商品是否比其他超市貴。一旦出現(xiàn)價格高于友商的情況，OK超市就會貼上“為了對抗競爭店而降價”的POP海報（促銷廣告的標(biāo)示物），并對商品進(jìn)行降價銷售。

正是在這種高品質(zhì)、最低價的策略下，OK超市才得以連續(xù)13年成為日本顧客滿意度最高的超市。不過，對企業(yè)經(jīng)營而言，低價又涉及成本的控制，而OK超市又全是NB商品（非自有品牌），因此對控制成本的要求自然也更高。另外，雖然OK超市選擇的產(chǎn)品并不是日本主流品牌，但對品牌來說，其愿意破價在OK超市銷售也一定是因?yàn)楹笳叩那澜ㄔO(shè)能力具備優(yōu)勢。

能夠最直觀反映這點(diǎn)的，即前段時間王小鹵與盒馬的沖突與和解。2023年10月，盒馬因啟動折扣化變革與部分品牌商“鬧了個不愉快”，其中就包括王小鹵。兩個月后，王小鹵官方宣布停止與盒馬系統(tǒng)合作。但令人意想不到的是，不到兩個月時間，雙方就放下了這次不愉快，再次牽手合作。

盡管在外界看來這像是為賺足熱度制造的話題，但盒馬與王小鹵再度牽手背后，實(shí)則是新一代零供關(guān)系下品牌和渠道的雙向抉擇。正如啟承資本投資人古心宇所說，隨著折扣化趨勢，整個市場從賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場，在這個過程中，高效的零售渠道無疑會慢慢切掉低效零售渠道的份額，而傳統(tǒng)的對抗型零供關(guān)系也由此轉(zhuǎn)向合作型零供關(guān)系。在今天，品牌方誰能與更高效的零售渠道用一種更好的合作方式理順零供關(guān)系，誰就有可能在這種高效的零售渠道里面將銷量增加。

同樣以王小鹵和盒馬為例，經(jīng)過多年積累，盒馬建立的渠道優(yōu)勢已顯而易見。作為線上起家的消費(fèi)品牌，王小鹵自2020年開始在線下布局，雖然在2022年多次實(shí)現(xiàn)線下銷售額破億元，但對品牌發(fā)展來說，盒馬仍然有著重要的渠道價值意義。這也是王小鹵與盒馬和解的主要原因。

當(dāng)然，盒馬自身也在孵化自有品牌，這是以盒馬本身具備的自有品牌生產(chǎn)能力來實(shí)現(xiàn)的，但這并不代表所有渠道在折扣化路徑中都必須做好自有品牌。相反，只有在渠道建立信任的基礎(chǔ)上，渠道自有商品才能實(shí)現(xiàn)高動銷。

因此，渠道品牌最核心的一點(diǎn)，其實(shí)還是在渠道能力的建設(shè)上。而這點(diǎn)，沒有自有品牌的OK超市做得尤為突出。

折扣店的迪卡儂，OK超市“摳門”生意經(jīng)

2023年，OK超市力壓LOPIA、唐吉訶德和TRIAL，被評為日本關(guān)東地區(qū)最便宜超市第一名。

這一切，源于OK超市向消費(fèi)者持續(xù)輸出并建立的最低價品牌印象，以及對以低價提供高質(zhì)量商品準(zhǔn)則的把控和實(shí)現(xiàn)。比如在最低價品牌印象的建立上，除了上文所說的“為了對抗競爭店而降價”的POP海報，OK超市還有表示正常促銷的藍(lán)底藍(lán)色POP海報、代表特別提供商品的橘底黃色POP海報等，只為了讓顧客明白商品為什么便宜，以及便宜了多少。

不僅如此，OK超市還在商品旁邊放置了誠實(shí)卡，卡上往往附帶有商品的準(zhǔn)確信息，甚至是善意的提醒等。比如，誠實(shí)卡上可能會標(biāo)注“××商品將從××?xí)r候開始降價，如果不急著購買，請到××?xí)r候再購買”，又或者是“本批次水果產(chǎn)區(qū)雨水多，甜度不高，如果想要甜度較高的水果，請過兩周購買”等諸如此類的信息。

在這樣的舉措下，OK超市與顧客之間形成了強(qiáng)信任鏈，并逐漸在消費(fèi)群體中建立了“最低價”的品牌心智，而這也成為OK超市寶貴的品牌資產(chǎn)，支撐著OK超市在選購商品中獲得議價權(quán)，以此保證企業(yè)經(jīng)營模式運(yùn)轉(zhuǎn)起來。