理想開年遭遇冰火兩重天

沒想到，最先在造車新勢力中突圍的理想汽車，卻在2024年春節(jié)過后便遭遇冰火兩重天。

2月26日，理想汽車發(fā)布2023年第四季度及全年財報，2023年?duì)I收過千億元，高達(dá)1238.5億元，凈利潤118.1億元，現(xiàn)金流儲備1036.8億元。理想實(shí)現(xiàn)營收、凈利潤、自由現(xiàn)金流這三個關(guān)鍵指標(biāo)的高增長，成為國內(nèi)第一家年?duì)I收破千億元的新勢力車企，也是繼特斯拉、比亞迪之后，全球第三家實(shí)現(xiàn)贏利的新能源汽車企業(yè)。這份被理想汽車官方稱之為“史上最佳財務(wù)業(yè)績”的財報公告，其實(shí)是一個里程碑。特別是對于國內(nèi)造車新勢力而言，理想汽車的這份財務(wù)公告意味著，造車新勢力群體終于有企業(yè)突圍成功了。正所謂“理想摸著石頭過河，別人摸著理想過河”，理想汽車成為包括“蔚小理”在內(nèi)的造車新勢力“全村人的希望”。

然而，理想汽車還來不及慶賀，卻又迎來了品牌成立至今的至暗時刻。就在MEGA發(fā)布幾天后，網(wǎng)上出現(xiàn)了一組關(guān)于MEGA的P圖照片，將中國傳統(tǒng)文化中寓意不吉利的那個字，放在了理想汽車的外觀上，這對于品牌的傷害極深。不管是網(wǎng)友惡搞，還是有組織的品牌攻心之戰(zhàn)，但“惡俗”這件事，不應(yīng)該成為武器，更不應(yīng)該成為競爭的常態(tài)，這個口子一開，受傷的一定是整個行業(yè)。因?yàn)榈拙€這件事如果總被打破，沒有人能獨(dú)善其身。對此，理想汽車決定用法律維權(quán)，絕不讓P圖事件繼續(xù)傷害品牌本身。理想汽車創(chuàng)始人李想也發(fā)文稱：“雖然身處黑暗，但是我仍然選擇光明。如果我選擇向黑暗妥協(xié)，甚至加入黑暗，那么我和身邊的人就會變成我們討厭的樣子，我們身處的社會也會越來越黑暗。經(jīng)過深思熟慮后，我們決定開始反擊，用光明反擊黑暗。希望更多的人可以共同創(chuàng)造和傳遞美好的設(shè)計、獨(dú)特的創(chuàng)意、幸福的時光，讓更多的美好畫面出現(xiàn)在我們的生活中。”

后來，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多理想MEGA的車身繪圖創(chuàng)意，有卡通人物，有生活場景，有歡樂時刻，有各種精彩的好玩創(chuàng)意。用光明反擊黑暗，用幸福時光來反擊惡意P圖，不被別人牽著走，而是回到了“操之在我”的節(jié)奏，回到了企業(yè)自身的使命、愿景與價值觀，或許這才是最有力量的反擊。

理想汽車的使命是，創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家。有人惡搞自家的產(chǎn)品，怎么辦？這其實(shí)就是在挑戰(zhàn)理想汽車的使命，理想團(tuán)隊(duì)要做出回應(yīng)。理想汽車的價值觀是：掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限。遇到這樣一件棘手、突發(fā)且對品牌帶來傷害的事，就需要價值觀發(fā)揮作用，凝聚共識，捍衛(wèi)企業(yè)自己的價值觀。從這個角度而言，其實(shí)我們就能理解，很多情況下，企業(yè)所設(shè)定的使命、愿景與價值觀，代表了企業(yè)的做事原則和底線，平時體現(xiàn)得不多，但越是到關(guān)鍵時刻，越能凸顯。

成長中的理想，要克服三大挑戰(zhàn)

反擊開始了，只要堅守正道，剩下的就可以交給時間。要相信群眾的眼睛，相信客戶的理性打贏這場仗，提升的恰恰是理想的經(jīng)營管理內(nèi)功。為什么這么說？是因?yàn)槌砷L中的理想汽車，面臨三個挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：理想L系列的成功，能被復(fù)制嗎？

確切地說，過去一年，理想的成功是戰(zhàn)略與產(chǎn)品的成功。理想之前選了什么賽道？增程模式；理想選擇了哪個細(xì)分市場？城市中產(chǎn)移動的家、幸福的家。定位很清晰，產(chǎn)品很聚焦，不夸張地說，理想以一己之力，硬生生地開辟了一個增程家用SUV細(xì)分市場。也正是因?yàn)槔硐氲某晒?，華為也選擇了同樣的賽道，才有了問界的突圍，以及多個汽車廠商進(jìn)軍增程賽道。理想L系列的成功，是增程與城市SUV的深度融合。

而理想新推出的MEGA車型，除了繼續(xù)瞄準(zhǔn)家庭用車這個細(xì)分市場外，在技術(shù)層面選擇了純電，在車型上選擇了MPV。這是一個遠(yuǎn)比SUV更小眾的市場。從銷量看，中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2023年，國內(nèi)MPV市場總銷量為110萬輛，相當(dāng)于特斯拉Model Y一款SUV的全年銷量。而前十大MPV廠商共銷售88.1萬輛，占MPV銷售總量的79.9%。排在前四的MPV品牌分別為比亞迪騰勢D9、上汽通用別克GL8、廣汽傳祺M8、廣汽豐田賽那。其中，騰勢D9銷量為118595輛，這就是當(dāng)前國內(nèi)MPV市場的基本格局。理想MEGA的年銷量如果突破10萬輛，就可以名列MPV市場前三，這和動輒百萬銷量的SUV車型不可同日而語。

MPV的這種市場容量和用戶認(rèn)知，也就決定了MEGA的打法與理想L系列SUV的打法截然不同，要重新定位用戶的痛點(diǎn)，重新設(shè)計針對MEGA的市場打法，這方面，理想確實(shí)需要時間，更需要在營銷體系與策略層面的快速切換。

挑戰(zhàn)二：理想準(zhǔn)備好迎接“領(lǐng)先的代價”嗎？

從品牌視角看，算上合資、豪華、自主品牌三大體系，新能源汽車能贏利的，目前只有特斯拉、比亞迪與理想。特斯拉不用講，這些年一直是眾矢之的，坊間流傳的潛規(guī)則是：只要出現(xiàn)交通事故車輛，如果主角是特斯拉，那么一定會被直接點(diǎn)名；如果主角是其他品牌，那么新聞的主角往往是該品牌。坊間傳言不一定當(dāng)真，但這從側(cè)面反映出，特斯拉早就成為眾矢之的，這就是領(lǐng)先者所要接受的“領(lǐng)先的代價”。同樣，這兩年關(guān)于比亞迪的各種新聞也很多，有關(guān)于技術(shù)路線的，有關(guān)于車型審美的，有關(guān)于管理層八卦的，不一而足。理想MEGA當(dāng)下遇到的P圖事件，其實(shí)和特斯拉、比亞迪遇到的問題類似。

再往前延伸，大眾、豐田、寶馬、奔馳、福特等，都曾在品牌發(fā)展史上遭遇過各種危機(jī)和挑戰(zhàn)，都有過類似的遭遇。對理想汽車而言，今后可能要習(xí)慣成為爭議話題，成為各種流言蜚語的主角。處理和應(yīng)對這類突發(fā)事件，不僅僅是公關(guān)部的問題，還涉及理想與外界的溝通與互動，既包括車主與準(zhǔn)車主，也包括社會大眾、政府與社區(qū)等。從長期看，這場針對MEGA的惡意P圖事件，可能會成為理想調(diào)整對外溝通與表達(dá)方式的一個起點(diǎn)，長大的理想，既要堅守理想主義，又要面對現(xiàn)實(shí)主義。

挑戰(zhàn)三：理想能屏蔽外部噪聲，專注于產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)嗎？

最終的勝出，還是要回到產(chǎn)品競爭力，回到MEGA的銷量與口碑。好產(chǎn)品自己會說話，理性的消費(fèi)者，不會因?yàn)橐淮螑阂釶圖，就形成對理想MEGA的固有認(rèn)知。所以，理想發(fā)起的這一輪“用光明反擊黑暗”的反擊戰(zhàn)，用公眾表達(dá)快樂、幸福、美好生活的MEGA車?yán)L創(chuàng)意，來對沖之前惡意P圖事件的沖擊，其實(shí)就是回到自己的根據(jù)地。不被別人帶節(jié)奏，按照自己的品牌定位，向公眾表達(dá)理想MEGA的產(chǎn)品訴求和定位。頂住了第一波沖擊，必然會有產(chǎn)品口碑和駕乘體驗(yàn)后的口碑，尤其是第一批MEGA車主的發(fā)聲，才是檢驗(yàn)理想MEGA產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵。

這個小勝利，對理想汽車最為關(guān)鍵。從這個角度而言，理想汽車需要完整地針對MEGA產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)與反饋路線圖，需要降低外界干擾對自己的影響，按照既定的戰(zhàn)略節(jié)奏，去收集最真實(shí)的用戶體驗(yàn)，繼續(xù)更新和迭代產(chǎn)品。只要自己對產(chǎn)品有信心，請相信，外界的干擾，很多屬于噪聲，短期有影響，但長期看不會構(gòu)成影響產(chǎn)品發(fā)展的核心問題，正所謂自強(qiáng)不息，MEGA接下來的用戶體驗(yàn)與口碑如何，才是理想汽車最該關(guān)注的焦點(diǎn)。

打贏MEGA這場仗，理想面臨三個戰(zhàn)場

就在撰寫這篇文章時，汽車市場不斷傳出MEGA遭遇退訂，以及可能會影響理想L系列增程SUV基本盤的傳言。傳言不見得是事實(shí)，只是反映市場特定階段的某種情緒，在這方面，華爾街、硅谷、金融城、港村、中關(guān)村等概莫能外。八卦和小道消息，其實(shí)是市場的調(diào)味品。還是那句話，堅守自己的根據(jù)地，不被別人帶節(jié)奏，懂得屏蔽市場的噪聲，用心傾聽用戶的感受，心無旁騖地向前走，這才是MEGA突圍的關(guān)鍵，也是任何一家公司在向上突圍的時候，所要經(jīng)受的考驗(yàn)。

對此，在3月21日李想發(fā)布的內(nèi)部復(fù)盤信上，著重反省了兩個問題：一是理想MEGA的節(jié)奏問題，即“我們錯誤地把理想MEGA從0到1階段（商業(yè)驗(yàn)證期）當(dāng)成了從1到10階段（高速發(fā)展期）進(jìn)行經(jīng)營”，L系列增程SUV模式的成功，不代表能復(fù)制到純電MPV市場；二是過分關(guān)注銷量的欲望問題，即“我們從上至下過于關(guān)注銷量和競爭，讓欲望超越了價值，導(dǎo)致我們原本最擅長的用戶價值和經(jīng)營效率顯著下降”，要“聚焦用戶而非競爭，聚焦價值而非欲望，回歸我們最擅長的用戶價值的提升及經(jīng)營效率的提升”。這其實(shí)是在“向外看，向內(nèi)求”。事實(shí)上，MEGA這場仗，理想汽車有三個戰(zhàn)場要打：

第一個戰(zhàn)場：以光明反擊黑暗，打贏價值觀保護(hù)戰(zhàn)

理想汽車的使命是“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”，價值觀是“掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限”。一家企業(yè)的使命和價值觀，平時不怎么體現(xiàn)，遇到真正的問題和挑戰(zhàn)，才是檢驗(yàn)一家企業(yè)是不是真的在踐行使命與價值觀。在過去，李想的微博，簡直就是理想汽車使命、愿景與價值觀實(shí)踐的主戰(zhàn)場，無論是展現(xiàn)理想的產(chǎn)品、服務(wù)體驗(yàn)，還是與外界的互動、創(chuàng)始人的所言所行，都是企業(yè)使命、愿景與價值觀的最生動體現(xiàn)。

然而，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，除了創(chuàng)始人，高管團(tuán)隊(duì)要有聲音，中層管理團(tuán)隊(duì)要有聲音，基層員工要有聲音。這種聲音不一定是對外的，但必須在企業(yè)日常經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)推進(jìn)活動中體現(xiàn)出對自家產(chǎn)品的信心、對品牌的信心、對公司的信心、對用戶的信心等。這場因MEGA而起的價值觀保護(hù)戰(zhàn)，其實(shí)是理想汽車在完成從0到1之后，如何讓價值觀深入人心，影響員工和用戶，影響行業(yè)與市場，并真正成為理想汽車競爭力一部分的關(guān)鍵之戰(zhàn)。更重要的是，這個戰(zhàn)場，只許贏，不許輸，但恰恰因?yàn)殡y度大，才往往是一家企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵。

第二個戰(zhàn)場：以組織經(jīng)營的確定性應(yīng)對外部市場的不確定性，打贏組織競爭力升級戰(zhàn)

在這方面，李想有句話在業(yè)內(nèi)廣為流傳，叫作“組織是對內(nèi)的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)是對外的產(chǎn)品”。在2023年中國電動汽車百人會論壇上，李想總結(jié)了自己三段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：“第一次創(chuàng)業(yè)（泡泡網(wǎng)），只關(guān)注競爭，最后沒有贏；第二次創(chuàng)業(yè)（汽車之家），更關(guān)注用戶，然后贏了這個市場；到了第三次創(chuàng)業(yè)（理想汽車），會更關(guān)注組織”。李想反復(fù)強(qiáng)調(diào)“組織是對內(nèi)的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)是對外的產(chǎn)品”這句話也不難理解。好企業(yè)，當(dāng)然要有好產(chǎn)品。那么，好產(chǎn)品是如何來的？那一定是組織經(jīng)營的結(jié)果，通過一系列流程、機(jī)制與文化的打造，讓好產(chǎn)品源源不斷，讓優(yōu)秀人才層出不窮，這才會有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。反過來講，如果組織經(jīng)營是強(qiáng)大的，組織競爭力是靠譜的，那么產(chǎn)品就沒有理由不強(qiáng)，外部的風(fēng)吹雨打，就不會對企業(yè)構(gòu)成真正的威脅。

2022年12月，理想正式啟動了面向千億元收入規(guī)模的全面矩陣型組織的升級，在原有戰(zhàn)略部與產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，新增商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財經(jīng)部等5個橫向?qū)嶓w部門，支撐理想的全面矩陣型組織升級和流程運(yùn)營。在李想看來，“在從0到1的發(fā)展階段，速度就是效率，垂直型組織的模式幫助理想實(shí)現(xiàn)了百億元收入規(guī)模；而在從1到10的發(fā)展階段，質(zhì)量成為效率，理想需要用組織升級實(shí)現(xiàn)千億元收入規(guī)模的突破，向萬億元收入規(guī)模發(fā)起挑戰(zhàn)。”要打贏MEGA這場仗，同樣需要回到組織競爭力層面，用組織經(jīng)營的確定性，來應(yīng)對外部市場的不確定性，打贏組織競爭力升級戰(zhàn)。

第三個戰(zhàn)場：以MEGA為抓手，打贏不同產(chǎn)品市場的業(yè)務(wù)模式切換之戰(zhàn)

要承認(rèn)，盡管在營銷的底層邏輯上是一致的，但增程SUV市場的打法與純電MPV市場的打法，一定是不一樣的。多年來，MPV市場很小眾，對比轎車與SUV市場，傳統(tǒng)MPV市場的容量并不大，產(chǎn)品迭代和更新的速度相對較慢。以中國市場為例，在比亞迪騰勢D9與廣汽傳祺M8崛起之前，上汽通用別克GL8、廣本奧德賽、東本艾力紳，多年來一直都是MPV市場的主力選手，當(dāng)然還有總需要加價提車的豐田埃爾法。市場并不大，主力選手很穩(wěn)定，外來者入局，肯定會有不小的難度。況且，理想這次選擇了純電模式，而當(dāng)前MPV市場的競爭格局是：燃油車占絕對主力、混動車型開始入局，純電產(chǎn)品還有待市場檢驗(yàn)。

因此，MEGA要突圍成功，必須重新挖掘市場需求，找到純電產(chǎn)品的機(jī)會點(diǎn)和優(yōu)勢所在，從用戶需求出發(fā)，讓MEGA承載“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”這一使命。試乘試駕環(huán)節(jié)要不要創(chuàng)新，場景營銷要不要改變，是繼續(xù)沿用現(xiàn)有的銷售模式，還是基于MEGA的獨(dú)特性，挖掘新的消費(fèi)場景，比如與迪士尼等消費(fèi)品牌的合作，與那些致力于幫助用戶“創(chuàng)造幸福的家”等跨界品牌的聯(lián)動等，這些都需要MEGA有新打法、新戰(zhàn)法。在業(yè)務(wù)模式層面的突圍，才是MEGA實(shí)現(xiàn)品牌突破的關(guān)鍵。

MEGA這一仗，理想要打贏?，F(xiàn)在開始，轉(zhuǎn)型剛剛好。

（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）