姜雨 王若兮

摘 要：CEO更迭是企業(yè)運營中的常見現(xiàn)象，因成長路徑不同，內部提拔和外部招聘的CEO的知識、經(jīng)驗以及與組織的嵌入程度也有所不同，這就導致其對組織的戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新績效產(chǎn)生不同影響。本文首先從理論上分析CEO來源、戰(zhàn)略變革、創(chuàng)新績效之間的關系并提出假設，然后選取國泰安數(shù)據(jù)庫中943條CEO更迭記錄進行相關回歸分析。結果表明：外部繼任CEO會負面影響企業(yè)創(chuàng)新績效，而戰(zhàn)略變革在其中發(fā)揮部分中介作用?；诖?，本文提出企業(yè)選擇CEO繼任者時應充分考慮發(fā)展階段和創(chuàng)新活動的持續(xù)性，同時注重加強高管人才的內部培養(yǎng)。

關鍵詞：CEO繼任來源；外部繼任CEO；創(chuàng)新績效；企業(yè)經(jīng)營管理；高管人才

本文索引：姜雨，王若兮.<變量 2>[J].中國商論，2024（09）：-156.

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2024）05（a）--04

1 引言

創(chuàng)新是決定企業(yè)存續(xù)、發(fā)展的核心關鍵，是企業(yè)永恒關注的重點。CEO在企業(yè)運營管理中有著絕對決策權力，因此也是企業(yè)創(chuàng)新活動的決策者、推動者，對創(chuàng)新績效有著直接、重要的影響。對于存續(xù)的企業(yè)而言，CEO更迭是常見現(xiàn)象。就繼任CEO的來源看，有內部提升和外部招聘兩種，因其自身人力資本不同、與組織的嵌入程度不同，對企業(yè)存在的問題和未來發(fā)展方向的看法也不盡相同，從而對企業(yè)的創(chuàng)新績效產(chǎn)生不同影響。

Kabir等（2019）認為，外部高管能夠帶來新的戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新策略，有助于促進企業(yè)的創(chuàng)新活動[1]。孟小雨（2020）針對國內家族企業(yè)的研究表明，從外部選拔聘任CEO有利于開展創(chuàng)新活動[2]。也有學者給出了相反結論。劉鑫（2020）認為，在向董事會證明能力和降低離職風險的壓力下，外聘CEO更傾向于選擇能夠產(chǎn)生短期效應的項目，這對于企業(yè)的長期創(chuàng)新目標未必是理想抉擇[3]。Cummings等（2018）認為，由于缺少了解，外聘CEO的能力及其與組織的匹配性可能會被高估，以致對企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響[4]。逯東等（2020）更是認為，與外部引進的CEO相比，內部培養(yǎng)選拔的CEO更能提升公司的創(chuàng)新能力[5]。由此可見，已有研究對于不同來源CEO對創(chuàng)新績效的影響并無定論。

戰(zhàn)略變革本身就是一種創(chuàng)新?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)會基于提高組織業(yè)績的目的開展戰(zhàn)略變革，但戰(zhàn)略變革一定會正向促進企業(yè)創(chuàng)新績效嗎？現(xiàn)有研究給出了不同答案。有學者認為，通過戰(zhàn)略變革，可以使組織更好地適應環(huán)境，進而提高企業(yè)創(chuàng)新績[6]；也有學者認為，如果公司的變革程度超過某個閾值，戰(zhàn)略變革就會對企業(yè)績效產(chǎn)生不良影響[7]。而不同來源的CEO，施行戰(zhàn)略變革的力度和方向會有明顯區(qū)別，這就會導致創(chuàng)新績效的差異，即戰(zhàn)略變革或在其中發(fā)揮作用。

為此，本文將深入分析不同來源的CEO與企業(yè)創(chuàng)新績效之間的影響關系，以及戰(zhàn)略變革在其中發(fā)揮的作用。

2 假設的提出

雖然內部提拔的CEO可能囿于組織內部的成長經(jīng)歷而形成戰(zhàn)略思維慣性和局限性，以致繼任后的創(chuàng)新性不足，而外部招聘的CEO更可能會帶來新的戰(zhàn)略思維和管理策略，但是外聘CEO繼任并不一定會正面促進企業(yè)創(chuàng)新績效。這是因為：外聘CEO初來乍到，盡快向利益相關者證明其治理公司的能力，迅速在公司獲得合法性和個人權威，同時規(guī)避被解雇風險的意愿非常強烈；外聘CEO從企業(yè)獲得的主要是薪酬，并未與企業(yè)長期收益建立捆綁關系，因此對企業(yè)的長期收益的關注度不高，進而會選擇終止或減少公司原本基于長期收益而做的創(chuàng)新投入，轉而投向風險小、見效快的創(chuàng)新項目。同時，CEO的更迭，必然引起一定程度的組織結構調整和戰(zhàn)略轉向，這對需要長期持續(xù)投入的創(chuàng)新活動必然產(chǎn)生一定程度的擾動。綜上所述，本文提出假設：

H1：外部CEO繼任對企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響。

企業(yè)通常都是在處于困境或急需變革的情況下選擇聘請外部CEO，所以外部CEO與戰(zhàn)略變革具有天然的聯(lián)系。外部CEO被董事會選中的主要原因就是擁有不同的戰(zhàn)略思想和經(jīng)營策略，那么，在其上任后，無論是被董事會監(jiān)督而產(chǎn)生的壓力，還是證明和踐行自身戰(zhàn)略設想的主觀愿望，都會驅動其發(fā)起戰(zhàn)略變革?；诖耍疚奶岢黾僭O：

H2：CEO外部繼任者更傾向于進行戰(zhàn)略變革。

很多時候，戰(zhàn)略變革就是創(chuàng)新，不過戰(zhàn)略變革未必都能提高創(chuàng)新績效。Hambrick等（1984）認為，戰(zhàn)略變革是組織內部多個關鍵戰(zhàn)略資源配置模式的整體變化[8]。這種變化，就是對舊有秩序的打亂。一方面需要對已有和所需的資源進行盤點和準確估計，另一方面需要對未來戰(zhàn)略進行重新規(guī)劃和設計，這個過程會產(chǎn)生搜尋成本，以致延緩創(chuàng)新決策，擾動原本的創(chuàng)新活動進程，進而影響企業(yè)的創(chuàng)新績效，尤其是短期創(chuàng)新績效?；诖耍疚奶岢黾僭O：

H3：戰(zhàn)略變革對企業(yè)創(chuàng)新績效有負向影響。

不同來源的CEO推進戰(zhàn)略變革的意愿、強度和時間周期有所不同。內部晉升的CEO主動變革的意愿不會太強，因為企業(yè)現(xiàn)在的局面很多都是過去決策的結果，否定自己很難，打破舒適區(qū)更難。同樣的原因，內部繼任的CEO一般不會施行強度大、周期長的戰(zhàn)略變革。而外聘CEO正好相反，由于新到公司，組織的歷史淵源、程序慣例以及人際關系都不熟悉，這一方面降低了CEO實施改革的顧忌，另一方面也令其更有動力通過變革清理掉前任的痕跡，打造讓自己舒服和習慣的企業(yè)內環(huán)境，因此，他們有強烈的動機在短期內實施劇烈的變革。可見，戰(zhàn)略變革在CEO的繼任來源與創(chuàng)新業(yè)績之間發(fā)揮著橋梁作用。

基于以上分析，本文提出假設：

H4：戰(zhàn)略變革在CEO來源與企業(yè)創(chuàng)新績效之間發(fā)揮中介作用。

3 研究設計

3.1 樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本文選取國泰安數(shù)據(jù)庫中2018—2022年滬深兩市A股上市公司中“信息傳輸、軟件和信息技術服務業(yè)”領域415家企業(yè)的CEO任職記錄，再剔除其中的ST和 *ST企業(yè)數(shù)據(jù)，以及CEO繼任時間不滿一年和數(shù)據(jù)嚴重缺損的記錄，最后獲得有效觀測樣本943個。

3.2 變量定義和模型設定

CEO來源為本文的自變量，記為SOS。用來度量繼任的CEO是外部招聘的，還是企業(yè)內部培養(yǎng)提拔的，前者賦值為1，后者為0，主要根據(jù)國泰安數(shù)據(jù)庫中的個人簡歷進行人工判斷。

企業(yè)創(chuàng)新績效是因變量，記為IP。以申請專利數(shù)量進行度量。計算時，會將樣本企業(yè)自身及其下屬公司的專利申請數(shù)量合并，并分年統(tǒng)計。而且，為克服數(shù)據(jù)存在的右偏態(tài)分布的情況，將專利申請數(shù)據(jù)加1之后取自然對數(shù)，再進行1%的縮尾處理，作為創(chuàng)新績效數(shù)據(jù)。該指標的數(shù)值越大，代表公司的創(chuàng)新績效越高。

戰(zhàn)略變革是中介變量，記為SC。本文參考陳傳明等（2006）[9]的研究，將戰(zhàn)略變革程度設計為綜合指標，細分為6個項目，具體為：廣告強度=銷售費用÷營業(yè)收入，研發(fā)強度=研發(fā)投入/營業(yè)收入，存貨水平=存貨凈額/營業(yè)收入，非生產(chǎn)費用率=（管理費用+銷售費用+財務費用）/營業(yè)收入，固定資產(chǎn)率=固定資產(chǎn)凈額÷營業(yè)收入，負債率=負債/總資產(chǎn)。測量時，先計算每項數(shù)據(jù)當年與上一年的差值大小并基于行業(yè)中位數(shù)進行調整，之后將六項指標加總并求取平均值，最后對數(shù)值進行標準化，即得到戰(zhàn)略變革程度。

另外，為了控制其他因素的影響，本文將控制變量設定為：企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營年限、企業(yè)成長性、企業(yè)性質、股權激勵、股權集中度和年份7個。

（1）企業(yè)規(guī)模，記為SIZE。企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模代表企業(yè)能夠利用的資本比例，在一定程度上反映公司的財力。比如，與大型公司相比，中小公司所能利用的資金就比較有限，因為擁有的資本較低，所以對于創(chuàng)新投入的態(tài)度不同。根據(jù)已有研究，本文選用期末總資產(chǎn)來衡量企業(yè)規(guī)模。

（2）經(jīng)營年限，記為YOO。公司的存續(xù)年限在一定程度上能夠反映出企業(yè)的發(fā)展階段，而處于不同階段的企業(yè)對戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新有著不同的定位和追求。計算時，主要計算企業(yè)成立到2022年12月31日的差值，單位為年。

（3）企業(yè)成長性，記為EG。企業(yè)的營業(yè)收入會對企業(yè)戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新投入有一定程度的影響，本文以營業(yè)收入增長率作為企業(yè)成長性的表征指標。

（4）企業(yè)性質，記為CN。不同性質的企業(yè)，對于創(chuàng)新態(tài)度不同。若為國有企業(yè)，企業(yè)性質取值為1，反之則取值為0。

（5）股權激勵，記為EI。衡量CEO獲得的股權激勵程度，采用CEO持股數(shù)量占發(fā)行總股數(shù)比例來衡量。

（6）股權集中度，記為OC。股權的集中度會影響股東對于管理層的監(jiān)督行為，以企業(yè)第一大股東的持股比例來衡量。

（7）年份，記為YEAR。2018—2022年的5個年度虛擬變量。

為了檢驗研究假設，本文構建以下模型：

模型1：CEO繼任來源與企業(yè)創(chuàng)新績效的關系

IP=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC +β7CN+β8YEAR（1）

模型2：CEO繼任來源與戰(zhàn)略變革的關系

SC=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR（2）

模型3：戰(zhàn)略變革與企業(yè)創(chuàng)新績效的關系

IP=β0+β1SC+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR（3）

模型4：中介作用檢驗模型

IP=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR+β9SC（4）

4 實證分析

4.1 描述性統(tǒng)計和相關分析

從表1可以看出，企業(yè)創(chuàng)新績效的均值為2.805，最小值為0，最大值為6.622，變動幅度較大；戰(zhàn)略變革水平的均值為-0.287，變動幅度從-1.004～1.57，這意味著樣本企業(yè)戰(zhàn)略變革整體水平偏低；CEO來源均值為0.091，表明樣本僅有較少的企業(yè)CEO為外部繼任，而近91%的企業(yè)主要從內部選拔CEO。控制變量中企業(yè)性質的平均值是0.203，意味著20.3%為國企，比重不高；股權激勵均值是0.075，說明樣本企業(yè)對CEO的股權激勵普遍較低。

從變量的相關關系分析結果看，自變量CEO來源與因變量企業(yè)創(chuàng)新績效和中介變量企業(yè)戰(zhàn)略變革、中介變量戰(zhàn)略變革與因變量企業(yè)創(chuàng)新績效之間的相關系數(shù)分別為-0.266、0.176、-0.370，且均在1%水平下顯著，說明彼此間均存在顯著相關關系，且相關系數(shù)不大，多重共線性問題不明顯。根據(jù)相關系數(shù)的正負來看，外部CEO與企業(yè)創(chuàng)新績效負相關，戰(zhàn)略變革反作用于企業(yè)創(chuàng)新績效，而外部CEO有利于企業(yè)變革。假設1、2、3初步得到驗證。

另外，本文進行了變量之間的方差膨脹因子（VIF）分析，所有VIF均在1～2，進一步說明不存在多重共線性問題，可以進行多元回歸分析。

4.2 多元回歸分析結果

表2為CEO來源、戰(zhàn)略變革、企業(yè)創(chuàng)新績效之間的多元回歸分析結果。

結果表明，四個模型都在5%水平上顯著，說明模型都具有良好的顯著性。根據(jù)模型1回歸分析結果得知，外部繼任CEO與企業(yè)創(chuàng)新績效顯著負相關（β=-0.708，P<0.01），假設H1成立；根據(jù)模型2回歸分析結果得知，外部繼任CEO與戰(zhàn)略變革顯著正相關（β=0.216，P<0.01），假設H2成立；根據(jù)模型3回歸分析結果得知，戰(zhàn)略變革與企業(yè)創(chuàng)新績效顯著負相關（β=-0.489，P<0.01），假設H3成立。

借鑒溫忠麟等（2004）的中介效應逐步分析檢驗法[10]，檢驗戰(zhàn)略變革在CEO來源與企業(yè)創(chuàng)新績效中的影響機制。模型4回歸系數(shù)為-0.378在1%水平上顯著。CEO來源與戰(zhàn)略變革以及戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新績效之間的影響關系已經(jīng)由模型2和3驗證，將其回歸系數(shù)相乘再與模型4回歸系數(shù)比較，符號相同；而且，在加入戰(zhàn)略變革后，CEO來源對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響系數(shù)由-0.708（P<0.01）提高到-0.378（P<0.01），調整后的 R2由0.175增至0.640，方程擬合程度更好，說明戰(zhàn)略變革在CEO來源和創(chuàng)新績效之間存在部分中介作用，假設H4成立。

有鑒于專利數(shù)據(jù)中出現(xiàn)大量0值的情況，即存在截尾數(shù)據(jù)的特征，參照李春濤（2020）[11]的做法，采用Tobit 模型進一步檢驗CEO來源對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響，以檢驗模型的穩(wěn)健性?；貧w系數(shù)的規(guī)律與前面的回歸結果大致相同，可見模型比較穩(wěn)健。

5 結語

CEO更迭是企業(yè)的常見現(xiàn)象，但是內部提拔和外部招聘的CEO因為自身的人力資本以及與組織的嵌入程度不同，會對企業(yè)的戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新績效產(chǎn)生不同影響。

（1）外部繼任CEO對企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響。一般來說，選拔于組織內部的CEO，對組織現(xiàn)有的企業(yè)文化、管理方式、人際關系更為適應和認同，更可能延續(xù)以往的創(chuàng)新戰(zhàn)略，即便進行變革，也傾向于采取漸進的方式。與之對應，外聘的CEO，在戰(zhàn)略定位、創(chuàng)新投向會做出相對更大的調整，進而會擾動企業(yè)的創(chuàng)新活動，影響創(chuàng)新績效。

（2）外聘CEO更有意愿進行戰(zhàn)略變革。外聘CEO出于證明自身能力、樹立權威以及營造與自己更為匹配的管理環(huán)境的主觀需要，會在進入企業(yè)之后盡快發(fā)起戰(zhàn)略變革。

（3）戰(zhàn)略變革會負面影響公司創(chuàng)新績效。每個組織在進行戰(zhàn)略調整時，都會產(chǎn)生信息搜集成本，并對資源配置造成動蕩，進而降低組織創(chuàng)新績效。

（4）戰(zhàn)略變革在CEO來源與企業(yè)創(chuàng)新績效之間發(fā)揮中介作用。雖然相比內部繼任CEO，外部繼任的CEO會負面影響企業(yè)的創(chuàng)新績效，但是，具體影響的程度，會受到其所引發(fā)的戰(zhàn)略變革的程度及其與創(chuàng)新戰(zhàn)略的匹配程度的影響，也即戰(zhàn)略變革在繼任來源與企業(yè)創(chuàng)新績效之間存在部分中介作用。

第一，企業(yè)在選擇CEO繼任者時，應充分考慮發(fā)展階段和創(chuàng)新活動的持續(xù)性。內部繼任的CEO更可能延續(xù)執(zhí)行企業(yè)原本的發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新計劃，維繼企業(yè)的創(chuàng)新績效。因此在平穩(wěn)發(fā)展期，企業(yè)應從內部選拔培養(yǎng)CEO，保障CEO更迭的順暢進行，以及企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在公司戰(zhàn)略轉型期，選用外部繼任者更為合適。因為他們更有可能為企業(yè)帶來規(guī)模大、層次深的管理變革，以及創(chuàng)新戰(zhàn)略和執(zhí)行計劃上的調整，也許短期內會犧牲一些創(chuàng)新績效，但從長期來看，會為企業(yè)解決固有頑疾，推動其走上新的發(fā)展快車道。

第二，企業(yè)應注重內部高管人員的培養(yǎng)。前文論述已充分說明內部繼任高管對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新活動持續(xù)的重要性。因此，企業(yè)應構建體系完整的內部人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)后備力量。

參考文獻

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