摘要：對項目進度和成本進行有效監(jiān)督是境外EPC工程項目管理的重點和難點。當前，傳統(tǒng)的項目監(jiān)督管理模式已無法科學、合理、高效地評價境外EPC工程項目進度和成本的管理水平。通過梳理和分析當前境外EPC工程項目監(jiān)督管理中存在的問題，基于贏得值法將項目進度和成本有效結合進行實時監(jiān)控和預警，并通過實際案例對該方法應用效果進行驗證，旨在提升境外EPC工程項目進度和成本管理水平。

關鍵詞：贏得值法；境外EPC工程項目；監(jiān)督管理；進度和成本管控

0" 引言

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，境外EPC工程項目在國際基礎設施建設中發(fā)揮了巨大作用。為了確保工程項目的順利完成，實現(xiàn)理想的投資回報，必須加強對項目的進度和成本管理。在此背景下，贏得值法（Earned Value Management，EVM）作為一種先進的項目管理工具，得到業(yè)界廣泛關注和應用［1］。

贏得值法是一種通過測量項目實際績效與計劃績效之間的差異評估項目進度、成本和資源使用效率的方法，可以幫助項目經(jīng)理及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題，制定相應的對策，從而提高項目成功率。

境外EPC工程項目涉及跨國合作，具有技術復雜程度高、施工范圍大、環(huán)境因素多變等特點，項目管理難度極大。因此，運用贏得值法對境外EPC工程項目進行有效管理，對于預防項目風險、提高項目經(jīng)濟效益具有重要意義［2-3］。

1" 境外EPC工程項目監(jiān)督管理現(xiàn)存問題與改進思路

1.1" 現(xiàn)存問題

通過梳理相關研究文獻，結合境外EPC工程項目管理特點，歸納出以下問題：

（1）在項目執(zhí)行階段缺乏有效的監(jiān)督管理手段。通常，EPC工程項目采用項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理對項目進度、質量、安全和效益等方面負責。在項目合同簽約后，項目經(jīng)理負責組織編寫《項目任務書》《項目管理手冊》和《項目效益預算表》等。然而，項目在執(zhí)行過程中對進度和成本控制缺乏有效的監(jiān)督管理手段，往往將項目效益作為考核導向，將項目完成后的效益作為項目成功與否的唯一指標，導致項目績效考評缺乏科學性和合理性。

（2）全過程監(jiān)督管理力度不足。項目進度和成本管控應貫穿境外EPC工程項目全生命周期，主要包括項目簽約前的技術與商務評審，項目合同簽約后《項目任務書》和《項目管理手冊》評審，項目執(zhí)行過程的進度、質量和安全監(jiān)督管理，以及項目完成后的利潤考核和完工總結。例如，項目部每月應向工程管理部提交項目執(zhí)行情況簡報，工程管理部每月需要編制《EPC主要工程項目執(zhí)行情況簡報》等?，F(xiàn)階段，境外EPC工程項目往往采用傳統(tǒng)的管理方法，側重于滿足某一方面的業(yè)務訴求，存在一定的片面性。

1.2" 改進思路

近年來，隨著國際工程總承包市場環(huán)境的快速變化，境外EPC工程項目管理中出現(xiàn)進度滯后甚至拖期、費用超支等問題?，F(xiàn)行的項目監(jiān)督管理方法無法合理、準確地評價項目進度和成本，無法提前預防項目潛在風險，監(jiān)管手段落后，工作效率較低。

基于此，本文提出以贏得值法為核心理念的項目進度和成本監(jiān)督管理方法，并以喀麥隆雅溫得飲用水處理廠及其配套工程項目為例，分析該方法的應用效果。研究發(fā)現(xiàn)，該方法可以實現(xiàn)進度和成本實時監(jiān)控和預警，可解決進度與成本監(jiān)管脫節(jié)的問題，為境外EPC工程項目監(jiān)督管理模式創(chuàng)新提供了新思路。

2" 基于贏得值法的境外EPC工程項目監(jiān)督管理流程

贏得值法是一種能夠全面反映工程進度和費用狀況的方法，以“貨幣對應價值量”代替復雜的工程量，采用“投入的資金應轉化的工程成果完成量”度量工程進度。

該方法可以直觀呈現(xiàn)項目執(zhí)行監(jiān)控流程，還可以根據(jù)當前數(shù)據(jù)預測項目完成時的狀況，從而使項目的進度、成本風險控制更加科學合理，并具有可靠的數(shù)據(jù)支撐。目前，贏得值法在項目管理領域得到廣泛認可和應用。

2.1" 基本參數(shù)和評價指標

2.1.1" 基本參數(shù)

贏得值法主要包括3個基本參數(shù)：①BCWP——已完工作預算費用（贏得值或掙值EV）；②BCWS——計劃工作預算費用（計劃費用PV）；③ACWP——已完工作實際費用（成本）。

2.1.2" 評價指標

贏得值法主要包括4個評價指標：①CV（Cost Variance）——費用（成本）偏差；②SV（Schedule Variance）——進度偏差；③CPI——費用（成本）績效指數(shù)；④SPI——進度績效指數(shù)。

2.2" 監(jiān)督管理流程

在境外EPC工程項目管理中，基于贏得值法的項目進度和成本監(jiān)督管理流程［4-7］如下：

（1）確定WBS分解原則，建立標準WBS字典。

（2）確定計劃組織與審批流程設置規(guī)則。

（3）制定計劃層級劃分規(guī)則。

（4）確定計劃編制的規(guī)則。

（5）確定計劃的優(yōu)化與調整規(guī)則。

（6）確定目標計劃的管理維護規(guī)則。

（7）制定目標計劃的調整與更新規(guī)則。

（8）確定項目進度反饋與控制分析規(guī)則

（9）建立以P6軟件為核心的工程項目管理信息系統(tǒng)。

具體而言，通過工程項目管理信息系統(tǒng)監(jiān)督執(zhí)行項目的進度和成本情況，匯總所有項目的執(zhí)行情況信息，由工程管理部相關專家對重點關注項目予以分析并給出合理建議，形成項目進度和成本報告，上報給相關部門領導，同時反饋給項目部，并監(jiān)督項目部的落實情況和項目執(zhí)行效果。

綜上所述，基于贏得值法的境外EPC工程項目監(jiān)督管理流程如圖1所示。

3" 案例實踐

3.1" 項目概況

本文以西非某飲用水處理廠及其配套工程項目為例展開研究。該項目工程規(guī)模大、施工范圍廣、施工條件復雜、合同金額高，具體工程內(nèi)容包括：

①鋪設長約7.3km的原水輸水管線；②修建一座額定水生產(chǎn)量30萬m3/d的水處理廠；③鋪設總長約52.1km的清水輸水管道；④修建日輸水量分別為28.5萬m3和27.5萬m3的加壓泵站2座，安裝40MVA變壓器2臺；⑤建造6000m3高位蓄水池1座；⑥鋪設長約43.5km的清水配水管道；⑦建設30kV輸電線路40.7km，90kV輸電線路11.2km；⑧建設運行管理人員營地；⑨安裝遠程管理系統(tǒng)，架設54.8km光纖。

該項目合同內(nèi)容包括項目勘測、設計、設備采購及運輸、建安施工、水廠調試等，總工期36個月，合同金額7.98億美元。為了保證項目順利實施，采用贏得值法，基于P6進度管理軟件進行監(jiān)督管理。

3.2" 項目實踐

3.2.1" 項目范圍策劃

首先，建立涵蓋項目實施過程和交付成果且得到項目團隊認可的工作分解結構（WBS）；其次，根據(jù)項目組織實際情況建立組織分解結構（OBS）。WBS決定了項目任務的劃分體系，將項目任務劃分為更便于管理控制的工作包（WP）；OBS決定了項目組織的管理層級、部門專業(yè)化分工，以及管理信息溝通和決策機制。

該項目首先完成工程分解結構（EBS），結合項目勘測及設計、設備及材料采購運輸、現(xiàn)場施工及調試移交等具體工作完成WBS分解。需要注意的是，WBS既能夠體現(xiàn)項目計劃編制管理的思路，也是構建項目進度檢測體系的框架結構。

3.2.2" 建立涵蓋多級計劃的項目基準計劃

在該項目管理過程中，項目部根據(jù)業(yè)主要求的里程碑節(jié)點編制一級進度計劃、基于項目WBS編制二級進度計劃；設計、施工分包商根據(jù)二級進度計劃編制三級進度計劃；對于較復雜的工程項目，施工分包商可根據(jù)三級進度計劃編制四級進度計劃，經(jīng)過項目部審核批準后，作為項目部和施工分包商共同的控制計劃。項目四級進度計劃示意圖如圖2所示。

3.2.3" 設置項目進度與成本績效測量基準

該項目將四級進度計劃設置為項目基準計劃。另外，結合工作包及工作包中作業(yè)時間安排，將預算成本匯總形成績效測量基準（PMB）曲線，即計劃曲線（PV曲線）。

通過建立目標管理制度，動態(tài)分析項目實際狀態(tài)與目標的偏差情況，做好動態(tài)監(jiān)管，把握項目整體執(zhí)行狀態(tài)。項目執(zhí)行進度與計劃進度對比結果如圖3所示。

3.2.4" 設置統(tǒng)一的進度檢測體系

首先，根據(jù)項目部與業(yè)主合同約定，計算出一級計劃中各項作業(yè)報價占比，作為權重；其次，按照WBS分解結構將權重逐級分解，分解至四級進度計劃的每項作業(yè)。項目各項作業(yè)權重分解如圖4所示。

在此框架下，利用項目權重體系，采用自上而下分解、自下而上匯總方式計算出項目任意作業(yè)和項目總體的量化進度指標，為通過實際進度檢測形成量化進度成果提供數(shù)據(jù)支撐。

3.2.5" 進行周期性進度檢測

對檢測周期內(nèi)的末級作業(yè)進度進行分析，輸入實際完成時間，計算出各層級和總體進度［3］?；赑6軟件的項目進度百分比界面如圖5所示。計算規(guī)則如下：

（1）項目總體進度等于第1級全部WBS節(jié)點進度的加權之和。公式如下

項目總進度=∑［權重WBS（1級）×WBS（1級）進度］÷∑權重WBS（1級）

（2）第1級WBS節(jié)點進度等于該節(jié)點下2級WBS節(jié)點進度加權之和。公式如下

WBS（1）級進度=∑［權重WBS（2）級×WBS（2）級進度］÷∑權重WBS（2）級

（2）如果WBS節(jié)點的下一級都是作業(yè)，則該WBS節(jié)點為末級WBS節(jié)點，其進度等于該WBS節(jié)點的所有作業(yè)進度的加權之和。公式如下

WBS（末級）進度=∑（作業(yè)權重×作業(yè)進度）÷∑作業(yè)權重

3.2.6" 基于贏得值法的分析評價

項目開始執(zhí)行后，定期記錄工作包相應作業(yè)任務的贏得值與實際值。贏得值匯總形成項目EV曲線，實際值匯總形成AC曲線，并與已形成的PV曲線進行對比分析。通過差異分析與預測，定期對項目執(zhí)行情況進行監(jiān)管，提出計劃調整建議，編制項目進度和成本檢測報告。

3.3" 實踐效果

截至2022年12月31日，該項目計劃工作預算費用PV=7.68億美元；已完工作的預算費用（贏得值）EV=7.31億美元；已完工作的實際費用（成本）AC=6.99億美元。

（1）進度分析。經(jīng)計算可知，進度偏差SV=EV-PV=-0.37億美元，進度績效指數(shù)SPI=EV/PV=0.95＜1，說明當前項目進度比目標計劃進度滯后。

（2）成本分析。經(jīng)計算可知，費用偏差CV=EV-AC=0.32，費用績效指數(shù)CPI=EV/AC=1.045，說明當前成本節(jié)約0.32億美元。

（3）綜合分析。截至2022年12月31日，項目進度比計劃進度滯后4.64%，實際費用比計劃費用節(jié)約4.01%。按該項目相關規(guī)定，項目總體進度滯后不超過5%時為進度可控，在現(xiàn)有資源條件下可以采取技術措施加快項目進度。

4" 結語

贏得值法是一種可以有效監(jiān)管項目進度和成本的方法，在境外EPC工程項目的監(jiān)督和管理中發(fā)揮了積極作用。本文基于贏得值法，以實際項目案例為研究對象，闡述如何運用贏得值法開展項目進度和成本監(jiān)督管理工作，以及時發(fā)現(xiàn)進度和成本風險并進行預警。案例實踐證明，該方法能夠有效提升EPC總承包企業(yè)項目管理水平和效益。

參考文獻

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［2］包曉春，李艷剛，戴彬.五步法——計劃與進度控制體系方法論［M］.北京：中國電力出版社，2017.

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［7］邱岳峰.道路項目施工成本控制應用研究［D］.西安：長安大學，2019.

PMT

收稿日期：2023-12-13

作者簡介：

于成龍（通信作者）（1967—），男，高級工程師，研究方向：項目群管理。

茍繼軍（1978—），男，高級工程師，研究方向：項目管理。

陳蓓（1982—），女，高級工程師，研究方向：項目商務管理。

盧嘉玲（1992—），女，工程師，研究方向：項目進度管理。