朱彬，于晶晶，譚梅，吳一

（重慶兩江新區(qū)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)投資發(fā)展有限公司，重慶 401120）

A公司成立于2011年，由兩家國有股東共同發(fā)起。到2016年，這兩家股東分別增資對公司進行了重組，使注冊資本金達到2.5億元。公司的主營業(yè)務(wù)從最初的科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕P(guān)注種子期、初創(chuàng)期和成長期企業(yè)的股權(quán)投資及資本運作。自2017年以來，公司通過股權(quán)投資直接投資了15個企業(yè)，投資金額超過5 000萬元。這些投資主要集中在生命健康、智能制造、數(shù)字經(jīng)濟等領(lǐng)域。公司完全及部分退出了6家企業(yè)。到2023年，公司利用自有資本金認繳出資2.5億元設(shè)立了一只創(chuàng)投基金。此外，公司運營管理的代管資金所認繳出資設(shè)立的種子基金，已經(jīng)投資了10個項目，并計劃新增投資30個項目。

一、A 公司股權(quán)投資投后管理發(fā)展情況

（一）開展投后管理制度體系建設(shè)

A公司于2019年制定《股權(quán)投資項目投后管理辦法》，明確了投后管理職能部門及其具體職責(zé)。作為公司股權(quán)投資項目投后管理的核心部門，投后管理部的職責(zé)包括：定期收集被投企業(yè)財務(wù)報表，及時了解被投企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，形成季度投資分析報告、年度投資分析；結(jié)合企業(yè)需求提供合理化股權(quán)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式梳理、融資對接、市場資源對接等增值服務(wù)；當(dāng)被投企業(yè)出現(xiàn)重大變動、重大事件、觸發(fā)投資協(xié)議“有條件條款”等情況時，形成應(yīng)急預(yù)案；列席被投企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會；形成項目退出方案等。

公司于2021年印發(fā)《股權(quán)投資項目評價細則》，規(guī)定被投企業(yè)年度綜合評價的維度為政策及產(chǎn)業(yè)、行業(yè)及市場、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)管理治理、核心團隊、財務(wù)情況等，投后管理部和外派董監(jiān)事共同參與評分。同年，公司印發(fā)《外派董監(jiān)事履職管理辦法》，規(guī)定了外派董監(jiān)事的任職條件、外派董監(jiān)事的選任程序、外派董監(jiān)事退任事項、外派董監(jiān)事退任程序、外派董監(jiān)事的職責(zé)、外派董監(jiān)事出席被投企業(yè)董事會、監(jiān)事會行使表決權(quán)的決策流程等。目前，A公司委派外派董監(jiān)事21人次。

A公司對于種子基金的投后管理工作，主要依據(jù)《重慶市種子投資基金運營管理實施辦法》進行運營管理。該辦法對種子基金以下事項進行規(guī)定：種子基金受托管理機構(gòu)的資質(zhì)、職責(zé)；種子基金的組建規(guī)則、合作方資質(zhì)、組建程序；種子基金的支持對象、運營管理機構(gòu)、決策機構(gòu)、項目投資原則、投資程序、項目退出、種子基金的清算等。

（二）開展投資項目監(jiān)管及服務(wù)工作情況

A公司投后管理部負責(zé)收集被投企業(yè)財務(wù)報表、業(yè)務(wù)運營信息，形成季度投資分析報告。季度投資分析報告主要由財務(wù)分析報告、業(yè)務(wù)運營分析報告、其他重大事項匯報構(gòu)成。財務(wù)分析報告羅列最近5個季度的各項財務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)計算最近5個季度的毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、營業(yè)收入增長率，并對各項比率數(shù)據(jù)變化原因進行闡釋。同時，投后管理部對異常指標(biāo)發(fā)出預(yù)警并進行說明。業(yè)務(wù)運營分析報告通過統(tǒng)計季度合同簽訂情況，掌握被投企業(yè)基本運營信息。年度投資分析報告由被投企業(yè)投資概況、運營概況、財務(wù)概況、年度重大事項、存在的風(fēng)險及應(yīng)對措施、投后管理情況及存在的問題6個方面構(gòu)成。

根據(jù)2019年—2023年6月的服務(wù)臺賬，投后管理相關(guān)部門為被投企業(yè)提供政策通知、資源協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略輔導(dǎo)、融資輔導(dǎo)、公關(guān)宣傳、專業(yè)輔導(dǎo)、市場拓展等增值服務(wù)。根據(jù)其提供的2021年—2023年的“三會”議題統(tǒng)計表顯示，投后管理相關(guān)部門記錄被投企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會召開的日期和議題。

投后管理相關(guān)部門建立已投項目投資協(xié)議核心條款執(zhí)行情況記錄表，跟進對賭條款、反稀釋、優(yōu)先認購、優(yōu)先轉(zhuǎn)讓、優(yōu)先清算等條款的執(zhí)行情況，記錄了11家被投企業(yè)的核心條款。

截至2023年10月，A公司全面退出被投企業(yè)4家，部分退出被投企業(yè)2家。

種子基金投后管理情況：種子基金相關(guān)部門于每季度收集被投企業(yè)財務(wù)報表，形成種子基金在投企業(yè)跟進情況表，記錄被投企業(yè)的成長情況、投后融資情況、運營情況，內(nèi)容包括被投企業(yè)是否成為高新技術(shù)企業(yè)，是否完成股份制改造，是否進入多層次資本市場，以及債權(quán)融資、股權(quán)融資、資產(chǎn)、負債、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、凈利潤等。

二、A 公司投后管理存在的主要問題及原因分析

（一）投后管理制度體系不健全

一是A公司《股權(quán)投資項目投后管理辦法》第二十條第三款規(guī)定，根據(jù)審計、評估結(jié)果及法律意見，投后管理部提出項目退出方案，報公司審定，但未對退出方案的決策流程作出明確規(guī)定。二是《股權(quán)投資項目投后管理辦法》第十一條規(guī)定，發(fā)生預(yù)警情況后，投后管理部應(yīng)立即形成應(yīng)急處理方案。重大變動、重大事件、觸發(fā)條件性條款、指標(biāo)監(jiān)測預(yù)警等應(yīng)在事項發(fā)生后及時以書面形式上報公司分管投后副總經(jīng)理、總經(jīng)理和董事長，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見上報公司審議，但未對被投企業(yè)發(fā)生重大變動、重大事件、觸發(fā)條件性條款、指標(biāo)監(jiān)測異常等形成處理方案后的決策流程作出明確規(guī)定。三是投后管理相關(guān)制度未對投后項目的變更，如被投企業(yè)增加或減少注冊資本、對被投企業(yè)的增持或減持、項目續(xù)期及合同其他主要條款的修訂，以及被投企業(yè)的清算等情況的應(yīng)對措施作出規(guī)定[1]。四是《外派董監(jiān)事履職管理辦法》與《股權(quán)投資項目投后管理辦法》，對于外派董監(jiān)事和投后管理部的職能存在高度疊合現(xiàn)象，未明確投后管理部職能職責(zé)和外派董監(jiān)事履職范圍的邊界。五是公司尚未作出關(guān)于種子基金投后管理規(guī)定，對種子基金投后管理工作尚未進行規(guī)范。

（二）被投企業(yè)監(jiān)控及預(yù)警等基礎(chǔ)性工作不完善

一是投資協(xié)議跟蹤臺賬對被投項目的記錄不完整。如公司未對某被投項目投資協(xié)議相關(guān)條款建立臺賬，跟進投資協(xié)議履行情況。二是投資協(xié)議跟蹤臺賬未對協(xié)議中與投資方權(quán)利相關(guān)的全部條款進行登記，如有的被投項目未記錄優(yōu)先投資權(quán)，有的被投項目未記錄優(yōu)先清算權(quán)、優(yōu)先出售權(quán)等。三是投資協(xié)議跟蹤臺賬登記的條款不完整、不具體，如有的被投項目未對反攤薄及后續(xù)增資條款進行詳細記錄，有的被投項目未記錄觸發(fā)贖回條款的所有條件[2]。四是投資協(xié)議跟蹤臺賬登記的條款有誤，如有的被投企業(yè)的反稀釋條款登記有誤。五是預(yù)警事項登記臺賬尚需完善。公司未對被投企業(yè)發(fā)生的重大變動、重大事件、條件性條款觸發(fā)、指標(biāo)監(jiān)測異常等建立登記臺賬，未對以上預(yù)警事項進行記錄，未對發(fā)生過預(yù)警事項的被投企業(yè)予以特別關(guān)注。

（三）投后增值服務(wù)與被投企業(yè)需求存在較大差距

一是聯(lián)系走訪企業(yè)總量不足，對各企業(yè)走訪次數(shù)嚴重不均衡，未完全覆蓋所有被投企業(yè)。根據(jù)服務(wù)臺賬，投后管理部門2019年至2023年6月共為被投企業(yè)提供292次服務(wù)，其中一家被投企業(yè)96次，占比33%，另一家被投企業(yè)77次，占比26%，兩家合計達到60%。公司于2019年僅對3家被投企業(yè)進行走訪，2020年僅對2家被投企業(yè)進行走訪，2021年未對1家企業(yè)進行走訪，2022年未對2家進行走訪，2019年至2023年6月未對3家企業(yè)進行走訪。

二是為被投企業(yè)提供增值服務(wù)還處于初級階段。筆者在調(diào)研中了解到，無論投后管理相關(guān)部門還是外派董監(jiān)事，與被投企業(yè)聯(lián)系都存在不活躍現(xiàn)象，未充分挖掘被投企業(yè)的發(fā)展短板和真實需求，未發(fā)揮公司作為國有企業(yè)在被投企業(yè)融資推介、市場開拓、政府事務(wù)協(xié)調(diào)等方面具有的支撐作用。投后服務(wù)還處于主要偏重收集信息的監(jiān)控管理階段，未就企業(yè)缺乏的資源在著力尋求資源配置方面開展有效工作。

三是種子基金依照投資協(xié)議收集的投后管理資料不全，未見被投企業(yè)季度運營情況報告，系統(tǒng)化的增值服務(wù)也還處于思考階段。

（四）外派董監(jiān)事作用發(fā)揮不充分

向被投企業(yè)委派董事、監(jiān)事，是A公司加強股權(quán)投資項目投后管理的一個重要制度。但在實際運行中，筆者發(fā)現(xiàn)其作用發(fā)揮與該制度設(shè)計初衷之間存在較大差異。

一是外派董監(jiān)事選派與《外派董監(jiān)事履職管理辦法》規(guī)定條件不完全符合。如公司現(xiàn)任外派董監(jiān)事共計10人，其中具有金融、經(jīng)濟、法律等專業(yè)本科及以上學(xué)歷的占比僅40%，具有其他專業(yè)本科及以上學(xué)歷的占比達到60% 。

二是外派董監(jiān)事多為各部門派出人員，主要職責(zé)為完成自身所在部門目標(biāo)任務(wù)，對于外派工作，主要通過收集財務(wù)報表、出席相關(guān)會議參與投后管理工作，參與投后管理的廣度和深度不夠，發(fā)揮的管理和監(jiān)督作用有限。

三是投后管理相關(guān)部門與外派董監(jiān)事未形成有效協(xié)同機制。筆者通過與外派董監(jiān)事座談了解，公司存在投后管理相關(guān)部門與外派董監(jiān)事分別收取被投企業(yè)基礎(chǔ)資料、各自為被投企業(yè)提供增值服務(wù)現(xiàn)象，缺乏合作協(xié)同，致使獲取信息不對稱，投后服務(wù)脫節(jié)，不能齊心協(xié)力開展投后服務(wù)工作。

之所以出現(xiàn)上述問題，根據(jù)筆者的分析，主要原因有四個方面。一是符合被投企業(yè)發(fā)展需要的有效投后模式尚處于探索階段。投后管理理念和投后工作內(nèi)在邏輯不清晰，企業(yè)內(nèi)部沒有形成協(xié)同的投后工作機制，投后服務(wù)能力不足，尤其缺乏為被投企業(yè)提供專業(yè)輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)整合外部資源的能力。

二是相關(guān)制度修訂嚴重滯后。比如，《股權(quán)投資項目投后管理辦法》印發(fā)于2019年，當(dāng)時公司投資項目少，投后管理實務(wù)操作還處于探索階段，投后管理經(jīng)驗少，對決策流程的思考不成熟，對制度內(nèi)容的設(shè)計不完整?！锻馀啥O(jiān)事履職管理辦法》印發(fā)于2021年，該辦法未與《股權(quán)投資項目投后管理辦法》相銜接，致使外派董監(jiān)事與投后管理相關(guān)部門部分職能職責(zé)重合，未充分考慮公司現(xiàn)有人員所學(xué)專業(yè)、工作履歷、掌握專業(yè)技能等情況。

三是外派董監(jiān)事未形成作用發(fā)揮有效機制。外派董監(jiān)事多為兼職，從事的本職工作與被投企業(yè)不相關(guān)，缺乏有效的激勵制度設(shè)計，未能在本職工作和履行外派董監(jiān)事職責(zé)之間找到平衡。

四是種子基金投后管理尚處于探索階段。種子基金于2021年開始實際運營，投資企業(yè)數(shù)量較少，積累的投后管理工作經(jīng)驗不足，制定投后管理制度需要的經(jīng)驗儲備不夠。種子基金投資的金額少，持有股權(quán)比例小，對被投企業(yè)的話語權(quán)較小，也缺乏有效的監(jiān)管服務(wù)手段。

三、建立符合新形勢投后管理新機制的相關(guān)建議

（一）樹立以“賦能服務(wù)”為核心的投后管理新理念

隨著A公司股權(quán)投資企業(yè)接近20家，再加上種子基金投資企業(yè)總數(shù)將達到40家，被投企業(yè)對投后增值服務(wù)的需求將越來越強烈，需求也越來越多樣化，投后管理工作的重要性日益凸顯。它關(guān)乎項目投資的成敗，關(guān)乎項目投資的收益，更關(guān)乎企業(yè)長期的發(fā)展。因此，投后工作必須由早期的監(jiān)控管理，轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)短板、整合資源，與被投企業(yè)一起成長。A公司要實現(xiàn)投后工作由接力到賦能的嬗變，必須牢固樹立起以“賦能服務(wù)”為核心的投后管理新理念。

“賦能服務(wù)”理念要求我們充分認識到，無論被投企業(yè)處于早期、中期還是成熟期，每家企業(yè)都有其優(yōu)勢和短板。投資機構(gòu)應(yīng)與企業(yè)保持深度交流，深挖企業(yè)的發(fā)展需求及短板。針對這些需求和短板，A公司為被投企業(yè)提供系統(tǒng)化、體系化、個性化服務(wù)，全方位賦能被投企業(yè)的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、治理、投融資等方面，提升其價值，并與它們構(gòu)建發(fā)展共同體[3]。A公司通過長期全周期的賦能服務(wù)，與被投企業(yè)建立良好的關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有融資需求時，投資機構(gòu)可以在較好的條件下退出或順利獲得投資額度。

賦能服務(wù)要求投資機構(gòu)在完成投后企業(yè)日常管理的基礎(chǔ)上，把工作重點放在增值服務(wù)上。投資機構(gòu)需要從以下五個方面入手：一是客戶對接，幫助新的被投企業(yè)尋找合適的業(yè)務(wù)合作伙伴；二是后續(xù)融資對接，協(xié)助早期項目獲得后續(xù)融資；三是企業(yè)團隊成員引進，尤其是在早期項目團隊不完善時，協(xié)助被投企業(yè)引進核心人才；四是政府資源對接，幫助各階段的企業(yè)從政府獲得支持；五是品牌推廣，協(xié)助早期企業(yè)在缺乏自有品牌團隊時進行品牌推廣，而對于后期項目，主要是協(xié)助被投企業(yè)聯(lián)合處理，幫助他們進行危機公關(guān)等工作。

（二）建立企業(yè)內(nèi)部“一體貫通”的投后管理協(xié)作機制

投后賦能服務(wù)是體系化的工作。建立“大投后”機制，將公司內(nèi)部資源進行整合，形成內(nèi)部合力，除了獨立的投后管理部，也涉及公司多個部門之間的共同協(xié)作。比如，投資部門、風(fēng)控部門應(yīng)參與到投后管理工作當(dāng)中。同時，公司還應(yīng)建立HR團隊、品牌團隊，參與到投后服務(wù)工作當(dāng)中。

一是在項目投資完成后，投資團隊?wèi)?yīng)繼續(xù)參與到項目的投后服務(wù)中，而不是完全脫離。每個項目應(yīng)分配A角和B角，其中，投資團隊自然成為A角，負責(zé)對其投資的項目承擔(dān)責(zé)任。投資團隊對自己投資的項目有一種天然的保護心態(tài)，往往直到項目處于無可挽回的狀態(tài)時才認定項目失敗。這種做法可能會錯過許多挽救項目的機會。B角則由一個獨立的投后工作團隊擔(dān)任，他們從不同的視角審視項目情況，通過綜合各方面的意見來掌握項目的真實狀況。

二是風(fēng)險控制團隊?wèi)?yīng)有權(quán)直接對投資項目提出管理和處置建議，獨立于投資團隊。這一措施主要針對項目風(fēng)險的管理，確保即使在投資團隊不同意的情況下，風(fēng)控團隊仍能從項目安全性的角度出發(fā)，提出建議。

三是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立跨部門協(xié)作機制，包括由人力資源部門建立的人力資源（HR）團隊及宣傳部門建立的品牌團隊。這些團隊?wèi)?yīng)根據(jù)被投企業(yè)的具體需求，參與到相關(guān)制度的建立、體系構(gòu)建、人才招聘、外部協(xié)作和危機公關(guān)等方面的工作中，以提供全面的指導(dǎo)和支持。

（三）全力培養(yǎng)和提升企業(yè)員工賦能服務(wù)能力

我們要充分認識到投后管理是極其重要且具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)在成長道路上，隨著發(fā)展階段的變化，具體需求會有很大的差異。例如，早期企業(yè)可能更關(guān)注管理體系的建立和合規(guī)運營，尤其是財務(wù)和稅務(wù)的合規(guī)性。而到了成長期或中后期，企業(yè)則可能更加需要引進高級管理人才、提升整體管理效能、進行股權(quán)融資，甚至是準備IPO相關(guān)服務(wù)。專業(yè)的顧問或服務(wù)角色，能夠有效幫助企業(yè)避免走彎路。同時，不同類型或行業(yè)的企業(yè)，其需求也有很大的差異。面對復(fù)雜多樣的被投企業(yè)需求，企業(yè)員工的賦能服務(wù)能力培養(yǎng)與提升顯得尤為重要[4]。

一是企業(yè)員工能夠?qū)①x能服務(wù)理念融入投后工作行為中，用此理念來審視和整理投后服務(wù)體系與流程。二是企業(yè)員工挖掘被投企業(yè)的各種短板與需求，并深刻理解企業(yè)在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的需求差異與特點。三是企業(yè)員工明確知道如何找到企業(yè)所需的市場、行業(yè)、政府、管理等外部資源，以及誰有能力整合這些資源。四是企業(yè)員工具備將企業(yè)需求與資源匹配的能力，能提出各類需求與資源匹配的方法、原則與途徑。

（四）探索建設(shè)投后服務(wù)數(shù)字化管理系統(tǒng)

A公司應(yīng)依托數(shù)字化系統(tǒng)，進行有效信息提取并通過可監(jiān)控的標(biāo)準化動作，制定個性化的投后賦能服務(wù)。這種服務(wù)不應(yīng)僅僅基于個人經(jīng)驗碎片化地進行投后管理，而是應(yīng)按類別和階段為企業(yè)提供有效的投后賦能服務(wù)。這已成為國內(nèi)投資界的一種成熟做法。平臺化的方法不僅需完成過往投后服務(wù)部門的任務(wù)，如法律、財務(wù)、風(fēng)控合規(guī)等，而且要將企業(yè)的賦能能力提升至投后管理的核心位置。有時這比前者更為重要。

筆者建議借鑒公募或私募投資基金的成熟經(jīng)驗，加快建設(shè)企業(yè)的投后服務(wù)數(shù)字化管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應(yīng)至少具備以下功能。一是在投前階段，公司對每個項目所缺資源、團隊、技術(shù)等進行登記并上傳系統(tǒng)。這些關(guān)鍵信息在完成投資后自動轉(zhuǎn)化為項目經(jīng)理的關(guān)鍵賦能指標(biāo)。二是公司建立與項目方有效的溝通機制，明確溝通頻次、目的、所需文件及目標(biāo)，并設(shè)立反饋機制，以不斷完善投后服務(wù)。每次溝通的關(guān)鍵內(nèi)容和核心數(shù)據(jù)應(yīng)在系統(tǒng)中更新，供項目管理人員查閱賦能進展。三是公司通過平臺回顧各類項目的完整賦能周期，持續(xù)更新企業(yè)發(fā)展情況、輿情監(jiān)控、行業(yè)信息等，形成有價值的報告，減少企業(yè)工作量，幫助企業(yè)形成可復(fù)制資源，聚焦解決問題。四是公司利用數(shù)字化管理系統(tǒng)提供有效資源，為企業(yè)提供行業(yè)洞見，提高商業(yè)認知，尋找差異化需求，制定個性化投后賦能方案。

（五）大力強化投后管理基礎(chǔ)性條件建設(shè)

A公司要真正實現(xiàn)賦能服務(wù)的貫徹和有效性，必須加強投后管理的基礎(chǔ)性條件建設(shè)。這些建設(shè)越是科學(xué)成熟，就越能為賦能服務(wù)提供堅實支撐。一是公司應(yīng)大力加強預(yù)警等基礎(chǔ)性工作，完善投資協(xié)議的跟蹤管理，全面且詳盡地記錄股權(quán)投資協(xié)議中所有與我們權(quán)利相關(guān)的條款，并密切監(jiān)控條款的履行情況。公司應(yīng)建立被投企業(yè)預(yù)警事項的登記管理系統(tǒng)，跟蹤預(yù)警事項，利用這些信息來加強投后管理、追蹤解決重大問題、警惕人員變動，并為考核和檢查提供依據(jù)。同時，公司應(yīng)積極利用投后企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，提升投后企業(yè)分析報告的質(zhì)量，確保投后監(jiān)控管理的高效。

二是公司結(jié)合新形勢和新要求，修訂并完善相關(guān)制度。根據(jù)投后管理的實際情況，公司需重新梳理《股權(quán)投資項目投后管理辦法》，補充缺失內(nèi)容，優(yōu)化各環(huán)節(jié)的決策流程。同時，公司需重新梳理《外派董監(jiān)事履職管理辦法》，優(yōu)化投后管理相關(guān)部門與外派董監(jiān)事在投后管理方面的職責(zé)和分工，確保雙方協(xié)同工作，提升投后管理的工作效能和質(zhì)量。公司需對與實際情況不符的外派董監(jiān)事任職資格規(guī)定進行修訂，優(yōu)化外派董監(jiān)事履職考核的相關(guān)內(nèi)容。此外，公司需對種子基金投后管理作出相關(guān)規(guī)定，規(guī)范種子基金的投后管理工作。

（六）建立外派董監(jiān)事作用發(fā)揮的激勵機制

A公司應(yīng)結(jié)合國有企業(yè)改革和職工隊伍的實際情況，重新審視外派董監(jiān)事的人選，優(yōu)先考慮那些與被投企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的員工擔(dān)任外派董監(jiān)事職務(wù)。公司應(yīng)通過設(shè)立專項激勵資金和實施末位淘汰等激勵機制，有效激發(fā)外派董監(jiān)事的積極性，科學(xué)界定投后管理相關(guān)部門與外派董監(jiān)事的責(zé)任范圍，探索有效的協(xié)作機制，確立由投后管理相關(guān)部門主導(dǎo)、外派董監(jiān)事積極參與的合作模式。