摘要：工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式的變化使業(yè)主管控重心前移，增大了投資管控的難度。然而，咨詢方現(xiàn)有投資管控思路未能結(jié)合工程總承包項(xiàng)目投資管控的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和難題，過(guò)度強(qiáng)調(diào)技術(shù)層面集成咨詢工具的使用。因此，從業(yè)主需求的不確定性出發(fā)，基于工程總承包模式的運(yùn)作特點(diǎn)，構(gòu)建投資管控集成咨詢模型，并通過(guò)項(xiàng)目前期策劃、咨詢業(yè)務(wù)融合重組及數(shù)字化平臺(tái)構(gòu)建，探究保障工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控的集成咨詢路徑，為工程總承包項(xiàng)目的集成管理提供參考。

關(guān)鍵詞：工程總承包項(xiàng)目；全過(guò)程投資管控；集成咨詢服務(wù)

0 引言

傳統(tǒng)DBB（Design Bid Build）模式是一個(gè)按照施工圖樣進(jìn)行工程產(chǎn)品交付的生產(chǎn)過(guò)程，其投資管控流程的重點(diǎn)在于先確定工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，再通過(guò)招標(biāo)確定合同價(jià)格，依據(jù)為含施工圖樣及預(yù)算清單在內(nèi)的合同文件。工程總承包模式的本質(zhì)是按照業(yè)主需求進(jìn)行功能價(jià)值交付，業(yè)主在發(fā)包前僅提出概念性、功能性的要求，詳細(xì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在項(xiàng)目實(shí)施階段才逐漸清晰^[1]。這種“先定價(jià)后設(shè)計(jì)”的交易特征加大了業(yè)主投資管控的難度。一方面，“估、概、預(yù)、結(jié)、決”分階段的目標(biāo)管理不再適用于工程總承包模式的投資管控^[2]；另一方面，項(xiàng)目前期業(yè)主需求的模糊性導(dǎo)致項(xiàng)目功能質(zhì)量要求與價(jià)格不匹配的風(fēng)險(xiǎn)加大^[3]。為解決工程總承包項(xiàng)目投資管控的難題，業(yè)界普遍認(rèn)識(shí)到工程總承包模式的投資管控需強(qiáng)調(diào)各階段造價(jià)控制的整體性與控制性，即項(xiàng)目各階段投資管控與成果要相互聯(lián)系、相互依賴、相互作用^[4]。

集成咨詢可實(shí)現(xiàn)對(duì)碎片化、割裂化的建設(shè)過(guò)程進(jìn)行整體性治理。現(xiàn)有研究總結(jié)出三條集成咨詢的路徑：①單項(xiàng)業(yè)務(wù)跨階段的延伸^[5]；②單項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的融合，如Fisher等^[6]提出應(yīng)將項(xiàng)目管理與造價(jià)管理相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)工程造價(jià)的動(dòng)態(tài)管控；③跨階段、跨業(yè)務(wù)的集成，如Evbuomwan等^[7]將項(xiàng)目的主要參與方整合在一起，建立了基于全生命周期設(shè)計(jì)施工并行的集成框架模型。綜上所述，全過(guò)程投資管控集成咨詢是解決工程總承包項(xiàng)目投資管控難題的有效路徑。然而，已有研究大多從業(yè)務(wù)角度探討工程造價(jià)咨詢的目標(biāo)集成、信息集成、組織集成及集成咨詢工具的使用^[8]，較多強(qiáng)調(diào)技術(shù)層面集成咨詢工具的使用，較少結(jié)合工程總承包模式“先定價(jià)后設(shè)計(jì)”、工程設(shè)計(jì)不斷迭代、采用并行工程流程等特征解決全過(guò)程投資管控難題，鮮有針對(duì)投資管控咨詢的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與集成咨詢的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行深入探究。因此，本文擬從工程總承包模式的特點(diǎn)出發(fā)，探究該模式下全過(guò)程投資管控的集成咨詢路徑。

1 工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控集成咨詢框架構(gòu)建

1.1 工程總承包模式下業(yè)主需求的原型逼近原理

工程總承包模式下，總承包商需要按照發(fā)包人要求完成設(shè)計(jì)工作，并依據(jù)設(shè)計(jì)成果進(jìn)行采購(gòu)、施工等工作。設(shè)計(jì)工作在工程總承包項(xiàng)目中具有重要作用，而設(shè)計(jì)基于業(yè)主需求，明確業(yè)主需求是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的重要前提。

然而，工程總承包模式下業(yè)主需求不確定性的特征更為凸顯，主要表現(xiàn)在以下兩方面：①由于工程項(xiàng)目復(fù)雜性日益增加、外部環(huán)境的不穩(wěn)定等，業(yè)主在項(xiàng)目前期無(wú)法清晰準(zhǔn)確地描述對(duì)于項(xiàng)目的需求，加劇了業(yè)主對(duì)總承包商的依賴；②業(yè)主需求的模糊性和不確定性根源是隱性需求的存在^[9]，而工程總承包模式下業(yè)主隱性需求是其對(duì)自身需求的認(rèn)知度有限而使得項(xiàng)目功能結(jié)構(gòu)性缺失或缺乏對(duì)高層次需求的認(rèn)知^[10]。工程總承包模式下對(duì)業(yè)主需求的識(shí)別和確定過(guò)程更接近于信息系統(tǒng)領(lǐng)域中原型逼近的設(shè)計(jì)法^[11]，即業(yè)主在標(biāo)前明確其最本質(zhì)需求，進(jìn)行項(xiàng)目定義的初步設(shè)計(jì)，發(fā)包后總承包商在初始設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上與業(yè)主不斷溝通修訂并完成最終的設(shè)計(jì)，工程總承包模式下業(yè)主需求的原則逼近如圖1所示。

1.2 工程總承包全過(guò)程投資管控集成咨詢模型

傳統(tǒng)模式的投資管控必須按照設(shè)計(jì)、招標(biāo)和施工的線性順序逐步進(jìn)行，后一階段必須在前一階段完成的基礎(chǔ)上才能開(kāi)始，線性順序使得業(yè)主投資管控呈現(xiàn)出分階段的目標(biāo)管理特征。工程總承包模式下，由于業(yè)主需求是隨著工程設(shè)計(jì)過(guò)程漸次明晰的（圖1），且設(shè)計(jì)和施工深度融合，無(wú)法進(jìn)行分階段的目標(biāo)管理，需要咨詢方從項(xiàng)目全生命周期角度出發(fā)，進(jìn)行并聯(lián)、并行業(yè)務(wù)的策劃。

鑒于此，工程總承包全過(guò)程投資管控在業(yè)務(wù)-組織-流程三個(gè)方面存在以下三個(gè)新的特征和需求：

（1）先定價(jià)后設(shè)計(jì)的順序特征。業(yè)主首先確定工期和概算價(jià)格；其次通過(guò)招標(biāo)確定合同價(jià)格；最后由承包人依據(jù)發(fā)包人要求完成后續(xù)設(shè)計(jì)工作。工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格三者之間的先后確定順序發(fā)生了變化，這種先后變化直接影響業(yè)主對(duì)承包人設(shè)計(jì)和費(fèi)用的控制^[1]。（2）工程設(shè)計(jì)不斷迭代的特征。業(yè)主在發(fā)包前就功能、質(zhì)量要求等提出需求并進(jìn)行概念設(shè)計(jì)。由于設(shè)計(jì)工作尚未完成，業(yè)主需求無(wú)法在項(xiàng)目前期得到完全明確，而是通過(guò)總承包商的設(shè)計(jì)迭代漸次明晰對(duì)項(xiàng)目功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。由此，投資管控業(yè)務(wù)圍繞項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)管理等方面會(huì)出現(xiàn)一些新增業(yè)務(wù)，例如，設(shè)計(jì)質(zhì)量與價(jià)格的聯(lián)動(dòng)審查、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制等。（3）并行工程流程特征。工程總承包模式需要將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)視為一個(gè)集成的環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)樹(shù)立協(xié)同管理意識(shí)，并從全局出發(fā)對(duì)集成過(guò)程進(jìn)行管理和控制^[12]。綜上所述，業(yè)主需求的不確定性塑造了工程總承包運(yùn)作模式的獨(dú)特性，使得集成咨詢需求和服務(wù)內(nèi)容也隨之發(fā)生變化，亟須構(gòu)建工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控集成咨詢模型，如圖2所示。

2 發(fā)包人要求策劃是工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控集成咨詢的起點(diǎn)

2.1 發(fā)包人要求策劃的主要內(nèi)容

工程總承包項(xiàng)目前期計(jì)價(jià)依據(jù)不足，依賴對(duì)建設(shè)項(xiàng)目功能的詳細(xì)定義，即發(fā)包人要求策劃。發(fā)包人要求作為工程總承包項(xiàng)目重要合同文件和招標(biāo)文件，是包含業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的功能、目的、范圍、設(shè)計(jì)及其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面需求的一類合同組成文件，是業(yè)主進(jìn)行投資管控的重要依據(jù)。

工程總承包模式下，項(xiàng)目范圍由業(yè)主提出明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，而非由施工圖紙來(lái)定義，對(duì)項(xiàng)目范圍的開(kāi)發(fā)是開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目的起點(diǎn)。為進(jìn)行項(xiàng)目范圍的開(kāi)發(fā)，業(yè)主需要對(duì)項(xiàng)目的基本情況進(jìn)行充分調(diào)研，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)；明確工作范圍，構(gòu)建功能和質(zhì)量的多層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)體系，并完成相應(yīng)的設(shè)計(jì)文件?？梢?jiàn)，工程總承包全過(guò)程投資管控集成咨詢起始于發(fā)包人要求策劃，精確定義項(xiàng)目?jī)?nèi)容。發(fā)包人要求策劃流程如圖3所示^[13]。

2.2 以發(fā)包人要求為核心的項(xiàng)目招標(biāo)文件編制

在項(xiàng)目前期對(duì)發(fā)包人要求進(jìn)行策劃能夠明確建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施條件和績(jī)效要求。發(fā)包人要求的工作成果需要通過(guò)合同定義和描述，其編制時(shí)間點(diǎn)在招標(biāo)文件編制階段。發(fā)包人要求文件的編制需結(jié)合項(xiàng)目特征及業(yè)主需求，選擇適合的編制模板，確定目標(biāo)體系、工作范圍、功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等實(shí)施細(xì)節(jié)，同時(shí)也需要考慮建設(shè)全過(guò)程的要求，并保持全過(guò)程的連貫與聯(lián)動(dòng)。①招標(biāo)階段：咨詢方需要協(xié)助業(yè)主編制“發(fā)包人要求”文件以確定項(xiàng)目的功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并建立適配于工程總承包模式的項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)體系，將計(jì)量計(jì)價(jià)規(guī)則和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)綁定到對(duì)應(yīng)的分解對(duì)象上，以確定工程的發(fā)包價(jià)格^[3]。②設(shè)計(jì)階段：咨詢方應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目不同設(shè)計(jì)深度確定項(xiàng)目控制策略。工程總承包模式下，總承包商成為設(shè)計(jì)的主導(dǎo)，統(tǒng)籌管理項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，具有單一的設(shè)計(jì)責(zé)任屬性，但并不意味著業(yè)主不參與項(xiàng)目監(jiān)管，業(yè)主仍需要完成一定的設(shè)計(jì)內(nèi)容以對(duì)項(xiàng)目的要求和內(nèi)容進(jìn)行定義，并依據(jù)完成的設(shè)計(jì)工作確定對(duì)總承包商的控制方式^[14]。③驗(yàn)收階段：業(yè)主需要明確竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)考慮結(jié)算和決算要求。

3 咨詢業(yè)務(wù)融合重組是工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控集成咨詢的重點(diǎn)

3.1 全過(guò)程投資管控增值業(yè)務(wù)涌現(xiàn)

按照設(shè)計(jì)迭代的特點(diǎn)，工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控咨詢可以分為三個(gè)階段：一是項(xiàng)目范圍開(kāi)發(fā)階段，關(guān)注業(yè)主設(shè)計(jì)深度決策，明確業(yè)主需求及項(xiàng)目目標(biāo)體系；二是招標(biāo)文件編制階段，編制發(fā)包人要求文件及業(yè)主標(biāo)前的設(shè)計(jì)文件；三是設(shè)計(jì)施工融合階段，由承包人按照發(fā)包人要求完成剩余設(shè)計(jì)，做好設(shè)計(jì)優(yōu)化并實(shí)施。

發(fā)包人提供的設(shè)計(jì)主要是對(duì)項(xiàng)目功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述。承包商在投標(biāo)階段根據(jù)招標(biāo)文件的要求完成初步設(shè)計(jì)，并將其作為投標(biāo)文件的一部分提交給業(yè)主。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中由承包商負(fù)責(zé)完成最終設(shè)計(jì)，其可分為兩類：一類是總體布置圖樣的設(shè)計(jì)；另一類是施工詳細(xì)圖樣的設(shè)計(jì)。這個(gè)過(guò)程中業(yè)主方還需對(duì)承包商設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)管。工程總承包模式下工程設(shè)計(jì)具有迭代性質(zhì)，對(duì)合同工程的設(shè)計(jì)深化呈螺旋上升態(tài)勢(shì)。因此，投資管控需強(qiáng)化發(fā)包前業(yè)主設(shè)計(jì)深度對(duì)發(fā)包人要求編制和設(shè)計(jì)控制的影響、招標(biāo)階段項(xiàng)目清單編制、設(shè)計(jì)-施工融合階段的投資管控。由此，大量工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控咨詢?cè)鲋禈I(yè)務(wù)涌現(xiàn)，如表1所示。3.2 不同維度跨業(yè)務(wù)融合

3.2.1 時(shí)間維度

設(shè)計(jì)迭代驅(qū)動(dòng)下形成的增值業(yè)務(wù)需要融合。依據(jù)投資管控的業(yè)務(wù)特征（表1），設(shè)計(jì)迭代優(yōu)化驅(qū)動(dòng)下各個(gè)階段、各項(xiàng)管控業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性加強(qiáng)，大量咨詢業(yè)務(wù)存在集成特點(diǎn)?？鐦I(yè)務(wù)融合的本質(zhì)就是不同階段、不同專業(yè)人員異質(zhì)性知識(shí)的融合過(guò)程，體現(xiàn)為時(shí)間和專業(yè)維度的融合。

時(shí)間維度跨業(yè)務(wù)融合，即咨詢方需考慮階段的延伸性。首先，前期策劃階段以業(yè)主需求為導(dǎo)向，在開(kāi)端做好布局，為招標(biāo)采購(gòu)和進(jìn)度管理奠定基礎(chǔ)。咨詢方需立足于項(xiàng)目的全生命周期，吸納和整理多個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)建議，并進(jìn)行項(xiàng)目定義與策劃，形成項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究報(bào)告等成果文件，為招標(biāo)策劃奠定基礎(chǔ)；其次，招標(biāo)階段以發(fā)包人要求為抓手，咨詢方需對(duì)決策階段形成的成果進(jìn)行深化和修正，通過(guò)融合設(shè)計(jì)、造價(jià)、大數(shù)據(jù)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，為業(yè)主遴選出與項(xiàng)目匹配最優(yōu)的承包商，形成發(fā)包人要求、最高投標(biāo)限價(jià)等成果文件；最后，設(shè)計(jì)和施工融合階段，咨詢方還需嚴(yán)格遵循合同約定，加強(qiáng)合同價(jià)款和結(jié)算支付管理，幫助業(yè)主提升投資效益，促進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施。

3.2.2 專業(yè)維度

專業(yè)維度跨業(yè)務(wù)融合，即咨詢方在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時(shí)，要立足于項(xiàng)目層面促進(jìn)多專業(yè)之間的融合，避免出現(xiàn)咨詢業(yè)務(wù)之間的聯(lián)而不合。咨詢方需做好各管理團(tuán)隊(duì)之間職能分工、角色安排工作，明確各業(yè)務(wù)活動(dòng)中的籌劃者和執(zhí)行者。首先，前期策劃階段，咨詢方需以項(xiàng)目策劃團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)，對(duì)其他業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提出配合要求，輔助業(yè)主進(jìn)行科學(xué)決策；其次，招標(biāo)階段，招標(biāo)代理團(tuán)隊(duì)需運(yùn)用大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，加強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的融合，為項(xiàng)目匹配到最優(yōu)承包商；最后，設(shè)計(jì)和施工融合階段，為避免承包人滿足業(yè)主最低要求的“量體裁衣”，咨詢方需促進(jìn)設(shè)計(jì)、造價(jià)、BIM、項(xiàng)目管理等業(yè)務(wù)的融合，進(jìn)行設(shè)計(jì)與造價(jià)、設(shè)計(jì)與質(zhì)量的聯(lián)動(dòng)控制。工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控的咨詢業(yè)務(wù)情況見(jiàn)表2。

4 數(shù)字化平臺(tái)構(gòu)建是工程總承包全過(guò)程投資管控集成咨詢的支點(diǎn)

4.1 適應(yīng)工程總承包并行工程特征的BIM合作平臺(tái)

傳統(tǒng)建造模式下，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)等各階段分別由不同主體負(fù)責(zé)，咨詢方只需要對(duì)項(xiàng)目某一階段或某一方面業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。工程總承包模式下，各階段聯(lián)系更加緊密，咨詢方的工作重心前移，既要盡早開(kāi)始工作，又要考慮自身業(yè)務(wù)的交叉融合，強(qiáng)調(diào)要在信息不完備情況下進(jìn)行項(xiàng)目早期決策。咨詢方需要應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)整合各方資源，建立基于BIM的包括項(xiàng)目各參與方的工程咨詢合作平臺(tái)，以促進(jìn)項(xiàng)目各參與方有效地信息交流和溝通?；贐IM的工程總承包投資管控資詢合作平臺(tái)如圖4所示。建立以BIM技術(shù)為支撐的數(shù)字化平臺(tái)能夠集成各類工程信息，使各參與方能夠在短時(shí)間內(nèi)從整體上了解項(xiàng)目，從而提升信息數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性、有效性和一致性^[15]。

臺(tái)中咨詢各方的協(xié)調(diào)機(jī)制

咨詢方依據(jù)合同約定進(jìn)行全過(guò)程投資管控，需處理好組織內(nèi)外部的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目中標(biāo)后，咨詢公司從企業(yè)層面確定對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的資源安排、項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督機(jī)制等，并對(duì)項(xiàng)目層面的職能管理進(jìn)行指導(dǎo)。同時(shí)，咨詢方可以通過(guò)設(shè)立項(xiàng)

目管理辦公室（Project Management Office，PMO）形成連續(xù)、系統(tǒng)、集成化的投資管控咨詢協(xié)調(diào)機(jī)制。PMO兼具協(xié)調(diào)管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理及知識(shí)管理的功能，能夠有效地解決界面信息傳遞不暢、界面責(zé)權(quán)利劃分不清晰的問(wèn)題^[16]。

為保障項(xiàng)目前期和后期工作人員的信息交流順暢，避免出現(xiàn)信息失真的情況，保證全過(guò)程投資管控咨詢業(yè)務(wù)集成化實(shí)現(xiàn)，需要通過(guò)項(xiàng)目層面的職能管理與PMO管理，增加項(xiàng)目層面知識(shí)或信息的管理，構(gòu)建工程總承包項(xiàng)目投資管控?cái)?shù)據(jù)庫(kù)和知識(shí)庫(kù)，并在項(xiàng)目結(jié)束后，從公司層面進(jìn)行知識(shí)管理和總結(jié)，用于后續(xù)項(xiàng)目投標(biāo)和實(shí)施。工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控咨詢組織結(jié)構(gòu)與協(xié)調(diào)機(jī)制如圖5所示。

4.3 合作平臺(tái)中咨詢團(tuán)隊(duì)角色與管理職能的分工

為發(fā)揮工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)，咨詢方在進(jìn)行管理職能劃分時(shí)不但要考慮最大化發(fā)揮管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力，還需考慮通過(guò)分工協(xié)同，以提高各個(gè)階段的連續(xù)性。項(xiàng)目策劃團(tuán)隊(duì)的工作需向后延伸，為招標(biāo)文件的編制與項(xiàng)目的實(shí)施提供信息支持；招標(biāo)代理團(tuán)隊(duì)除了完成項(xiàng)目招標(biāo)工作，還需進(jìn)行項(xiàng)目定義，輔助項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)的工作包括發(fā)包前對(duì)業(yè)主完成的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化、發(fā)包后對(duì)總承包商的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行審核，并配合造價(jià)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)變更管理等工作；造價(jià)管理團(tuán)隊(duì)的工作涵蓋項(xiàng)目全生命周期，且在不同階段有不同的工作重心；監(jiān)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)主要集中在設(shè)計(jì)和施工融合階段，主要負(fù)責(zé)對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、成本的全面管控。

由于工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式的變化，各職能團(tuán)隊(duì)的工作范圍較傳統(tǒng)模式更大，呈現(xiàn)階段性延伸的特點(diǎn)，且各管理職能團(tuán)隊(duì)之間需要相互配合才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的管理目標(biāo)。工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控咨詢團(tuán)隊(duì)職能分工和工作任務(wù)見(jiàn)表3。

5 結(jié)語(yǔ)

工程總承包模式下，工程項(xiàng)目在發(fā)包前設(shè)計(jì)尚未完成，業(yè)主僅能提出功能性、概念性的要求，業(yè)主需求不確定性的特征更為突出。由于沒(méi)有詳細(xì)的施工圖樣和工程量清單，傳統(tǒng)的基于階段的目標(biāo)管理投資管控范式無(wú)法適應(yīng)工程總承包模式下的投資管控。為探索全過(guò)程投資管控集成咨詢路徑，從業(yè)主需求的原型逼近出發(fā)，構(gòu)建了工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程投資管控集成咨詢模型，確定了以滿足發(fā)包人要求為核心的項(xiàng)目前期策劃，匹配工程設(shè)計(jì)迭代特征的咨詢業(yè)務(wù)融合重組，以及適應(yīng)并行工程流程的數(shù)字化合作平臺(tái)設(shè)計(jì)的集成咨詢路徑?；诠こ炭偝邪\(yùn)作特點(diǎn)構(gòu)建的投資管控集成咨詢模型豐富了有關(guān)工程項(xiàng)目集成管理的理論，從咨詢方的角度為工程總承包項(xiàng)目?jī)r(jià)值增值提供了參考，研究結(jié)論對(duì)工程咨詢企業(yè)的發(fā)展也有重要的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值。

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收稿日期：2023-06-13

作者簡(jiǎn)介：

湯建東（1999—），男，研究方向：項(xiàng)目管理。

王瑤（1992—），女，博士研究生，研究方向：項(xiàng)目治理。

寧延（1985—），男，教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：項(xiàng)目管理。

嚴(yán)玲（1972—），女，教授，博士研究生導(dǎo)師，研究方向：項(xiàng)目治理。