［摘要］“中—高職教育集團”融匯了目前職業(yè)教育合作培養(yǎng)的多種育人模式優(yōu)勢，為技能型社會建設(shè)中的高層次技能型人才供給創(chuàng)設(shè)了新的培育載體。從目前試點區(qū)域的實踐場域分析，“中—高職教育集團”主要面臨集團建設(shè)的制度環(huán)境欠成熟、集團運行的“文化—認知合法性”缺失、集團發(fā)展的基礎(chǔ)資源緊缺三大現(xiàn)實挑戰(zhàn)。在分析組織生態(tài)學(xué)視角下“中—高職教育集團”建設(shè)的應(yīng)然原理的基礎(chǔ)上，提出“中—高職教育集團”建設(shè)路徑：營建集團發(fā)展的制度環(huán)境、打造集團鏈式人才培養(yǎng)特色、建立多主體價值同構(gòu)的集團運行體系。

［關(guān)鍵詞］“中—高職教育集團”；組織生態(tài)學(xué)；育人共同體

［作者簡介］張等菊（1978- ），女，甘肅慶陽人，華南師范大學(xué)職業(yè)教育學(xué)院副院長、廣東職業(yè)教育與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心副主任，教授，博士，碩士生導(dǎo)師；張僑芮（1996- ），女，黑龍江尚志人，華南師范大學(xué)職業(yè)教育學(xué)院在讀碩士。（廣東" 汕尾" 516400）

［基金項目］本文系2022年度國家社科基金教育學(xué)一般項目“技能型社會建設(shè)背景下職業(yè)院校教師企業(yè)實踐的制度適配性研究”的階段性研究成果。（項目編號：BJA220256，項目主持人：張等菊）

［中圖分類號］G710" " ［文獻標識碼］A" " ［文章編號］1004-3985（2024）07-0035-08

2023年，教育部《對十四屆全國人大一次會議第6259號建議的答復(fù)》中指出，“支持中高職貫通培養(yǎng)，持續(xù)推動中職學(xué)校就業(yè)與升學(xué)兼顧，健全‘文化素質(zhì)+職業(yè)技能’的考試招生制度，進一步完善高職院校分類考試，規(guī)范長學(xué)制技術(shù)技能人才貫通培養(yǎng)，為中等職業(yè)學(xué)校（含 技工學(xué)校）學(xué)生接受高等職業(yè)教育，提供多種入學(xué)方式和學(xué)習(xí)方式”。近年來，隨著現(xiàn)代職業(yè)教育體系改革的深入推進，福建、廣東等地區(qū)在整合職業(yè)教育系統(tǒng)內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，逐步開始探索“中—高職教育”集團化辦學(xué)形式，為職業(yè)教育特色化發(fā)展開啟了新的篇章。

所謂“中—高職教育集團”，是指將區(qū)域內(nèi)部分中職學(xué)校合并至與其辦學(xué)方向較為相近的高職院校之中，建構(gòu)“一主體多結(jié)構(gòu)”的技術(shù)技能人才培養(yǎng)共同體?！爸小呗毥逃瘓F”的運行機理不僅參照了“五年制高職”的育人格局，也融合了“中—高職”“分段銜接”合作培養(yǎng)的特色，但與前者相比培養(yǎng)層次界定更加清晰，與后者相比育人主體更具整體性與緊密性。因此，“中—高職教育集團”融匯了目前職業(yè)教育合作培養(yǎng)的多種育人模式優(yōu)勢，既實現(xiàn)了中高職銜接的鏈式人才培養(yǎng)，又優(yōu)化了區(qū)域內(nèi)職業(yè)教育資源，為技能型社會建設(shè)中的高層次技能型人才供給創(chuàng)設(shè)了新的培育載體。但作為一種新型辦學(xué)形式，“中—高職教育集團”在政策環(huán)境、資源結(jié)構(gòu)、文化認同和發(fā)展愿景等方面還存在著諸多的不確定性，亟須從理論上進行審視，從實踐上進行解析，并以組織生態(tài)學(xué)為原理開展策略建構(gòu)。

一、“中—高職教育集團”建設(shè)的現(xiàn)狀及困境剖析

在我國實施《職業(yè)學(xué)校辦學(xué)條件達標工程實施方案》、建設(shè)高技能人才隊伍以及構(gòu)建現(xiàn)代職業(yè)教育體系的背景下，實現(xiàn)中高職貫通銜接是克服中職教育辦學(xué)短板、促進職業(yè)教育一體化人才培養(yǎng)的重要舉措之一。福建省于2012年開始以中高職院校專業(yè)聯(lián)通為紐帶，重點設(shè)置平潭、廈門等綜合實驗區(qū)，聯(lián)合開展分段銜接培養(yǎng)試點工作。廣東省自2019年起，在省屬院校范圍內(nèi)開展“中—高職教育集團”建設(shè)試點工作，目前已完成12所中職學(xué)校與9所高職院校之間的并合辦學(xué)；深圳市也正在嘗試建立以深圳職業(yè)技術(shù)大學(xué)、深圳信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院為“頭雁”，以15所中職學(xué)校為“雁陣”的東西部兩大“中—高職教育集團”。但從目前試點區(qū)域的實踐場域分析，“中—高職教育集團”主要面臨三大現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

1.集團建設(shè)的制度環(huán)境欠成熟。成熟的政策環(huán)境是推動集團建設(shè)的指引與動力，是集團內(nèi)各主體良性互動與可持續(xù)發(fā)展的根本保障?！爸小呗毥逃瘓F”作為現(xiàn)代職業(yè)教育體系改革的區(qū)域試點項目，目前尚未有全國性或地方性的相關(guān)指導(dǎo)文件出臺，使其建設(shè)面臨著規(guī)制性合法危機。

第一，從科層制度分析，中職學(xué)校與高職院校在行政級別上存在著處級與廳級之分。而建設(shè)一體化教育集團的首要任務(wù)就是對中職學(xué)校原有的行政領(lǐng)導(dǎo)重新進行崗位設(shè)置與職能布局，通過改革管理結(jié)構(gòu)來尋求新的能級平衡。但由于缺乏相應(yīng)的制度指引，新的崗位設(shè)置容易導(dǎo)致中職學(xué)校管理人員級別差序與心理彌散。

第二，從管理歸屬分析，“中—高職教育集團”以高職院校為行政主體，屬于高等職業(yè)教育范疇，但在部分具體業(yè)務(wù)操作中，中職教學(xué)部依然屬于中等職業(yè)教育。這種中高職混合式管理體制使得管理職能權(quán)限混雜不清，容易導(dǎo)致“中—高職教育集團”在管理層面上出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，影響集團內(nèi)部各主體的融合發(fā)展。

第三，從制度發(fā)展愿景分析，“中—高職教育集團”的未來走向主要分為兩種。第一種是與高職培養(yǎng)方向趨同的中職專業(yè)不斷升級，在集團內(nèi)部實行五年一貫制人才培養(yǎng)。然而，五年制不屬于正式學(xué)制，在制度層面與法律層面缺乏合法性身份。隨著我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展和制造業(yè)綜合實力持續(xù)提升，推進長學(xué)制技能人才培養(yǎng)是歷史必然的選擇，也是“中—高職教育集團”發(fā)展的重要任務(wù)之一。但從辦學(xué)實踐來看，五年制合法性身份的缺失使得集團改革陷入瓶頸，存在集團管理歸屬模糊、中高職兩大教學(xué)部未納入統(tǒng)一管理體制、中高職兩大教學(xué)部門在辦學(xué)經(jīng)費與招生上依然“各自為政”等問題。因此，亟須為五年制賦予合法性身份，使其成為正式的學(xué)制，而不是作為一種培養(yǎng)模式而存在［1］。第二種是中職學(xué)校的部分專業(yè)在集團組建過渡期結(jié)束后終止招生，但中職學(xué)校舉辦地政府與教育行政部門尚未根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)需求籌謀“專業(yè)退出與布局重構(gòu)”策略，使得人才供給端與產(chǎn)業(yè)需求端對接模糊，各種統(tǒng)籌與保障機制不足。

2.集團運行的“文化—認知合法性”缺失。“文化—認知合法性”是“最深層次”的合法性［2］，主要源于組織認同感與行為邏輯?！爸小呗毥逃瘓F”“文化—認知合法性”缺失主要體現(xiàn)在兩個層面。

第一，從個體的制度獲利層面分析，中高職院校合并后會產(chǎn)生教師編制及職級等利益分配問題。我國對職業(yè)院校師資編制實行總量控制與動態(tài)調(diào)整?！爸小呗毥逃瘓F”建成后，由于教學(xué)單位增多，教師隊伍規(guī)模擴充，教師編制將會參照集團總體情況進行調(diào)配，部分教師原有的利益將被分割或剝離，導(dǎo)致編制、晉升、福利等可能與其失之交臂。丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）等人認為，員工利益的損失會降低員工對組織的認同感，使組織在發(fā)展過程中產(chǎn)生短期制度成本，從而減緩組織變革的進程［3］。因此，教師的切身利益受損將會降低其對集團的認同感，此種情緒也會逐步映射到其他外圍群體之中，不利于集團“文化—認知合法性”的獲取。

第二，從交易成本層面分析，中高職院校合并后會產(chǎn)生協(xié)調(diào)成本。在“中—高職教育集團”內(nèi)部實現(xiàn)中高職一體化發(fā)展，就要以構(gòu)建中高職一體化育人體系為核心任務(wù)，圍繞培養(yǎng)高層次技術(shù)技能人才的教育邏輯，做好高職院校本部與中職教學(xué)部門在人才培養(yǎng)方面的對接工作。一體化育人體系建設(shè)需要在五年制專業(yè)目錄指導(dǎo)下各部門協(xié)同發(fā)力，做好人才培養(yǎng)目標層級化、專業(yè)與課程建設(shè)一體化、教學(xué)資源配置共享等工作。尤其是在原中高職院校的專業(yè)無法實現(xiàn)對接的情況下，部分專業(yè)會被撤銷、合并。這便會觸及集團師資改革，部分教師會被要求轉(zhuǎn)崗或離職。如何確保集團內(nèi)部改革有序化，防止負面輿論導(dǎo)向的產(chǎn)生，是集團改革面臨的難點與痛點。

中高職院校合并后，集團的管理成本增加。詹姆斯·馬奇（James Gardner March）認為，在組織決策中，“時間和注意力是重要的資源，決策過程的方向、質(zhì)量與結(jié)果會受到注意力分配的影響”［4］?！爸小呗毥逃瘓F”采取多校區(qū)辦學(xué)導(dǎo)致空間運行成本增加，管理層的注意力分配被稀釋，使得管理效率下降。此外，中高職院校合并也會產(chǎn)生心理交易成本。例如，中職學(xué)校中部分教師由于受自身行為習(xí)慣、文化認知、知識模型等影響，難以適應(yīng)高職教育改革中的諸種挑戰(zhàn)，并從心理上對集團化辦學(xué)產(chǎn)生質(zhì)疑、非議或抵制，這不僅制約集團內(nèi)部的文化融合，也影響了“中—高職教育集團”的社會聲譽。

3.集團發(fā)展的基礎(chǔ)資源緊缺。資源稟賦影響組織生態(tài)位競爭，生存資源的稀缺容易致使組織失去競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)生態(tài)位重疊現(xiàn)象?！爸小呗毥逃瘓F”出現(xiàn)生態(tài)位重疊現(xiàn)象主要源于資源不足，具體體現(xiàn)在辦學(xué)經(jīng)費和教師隊伍兩個方面。

第一，從生均撥款等經(jīng)費支持層面分析，雖然集團化辦學(xué)的目標是通過資源互補提升辦學(xué)主體的綜合競爭力，但由于高職教育生均撥款形式、數(shù)額以及學(xué)生資助方式與中職教育的經(jīng)費存在各方面差異，集團化辦學(xué)后生均培養(yǎng)經(jīng)費被“攤薄”。同時，由于集團屬于多主體辦學(xué)行為，責(zé)任主體在合作初期發(fā)生位移，中職教學(xué)部開展多元化資金籌措的積極性也有可能降低，進而影響集團建設(shè)的整體資金份額。另外，中職教學(xué)部在逐步向高職教育過渡的進程中，基礎(chǔ)設(shè)施、實訓(xùn)基地等亟須改造升級，也進一步導(dǎo)致集團的建設(shè)經(jīng)費捉襟見肘。

第二，從師資隊伍的數(shù)量、質(zhì)量及勝任力等層面分析，師資隊伍結(jié)構(gòu)問題成為“中—高職教育集團”當(dāng)前發(fā)展的瓶頸。例如，廣東省外語藝術(shù)職業(yè)學(xué)院在《高等職業(yè)教育質(zhì)量年度報告（2023）》中提出，“與3所中職學(xué)校合并建立廣東外語藝術(shù)職教集團后，學(xué)校教職工人數(shù)翻了一倍，但教師的職稱學(xué)歷結(jié)構(gòu)性失衡問題愈發(fā)凸顯。專任教師中，具有高級職稱、博士學(xué)位及研究生學(xué)歷的教師比例都偏低”［5］。由于中職學(xué)校與高職院校師資隊伍配置的標準不同，導(dǎo)致“中—高職教育集團”成立后，一方面，師生比出現(xiàn)明顯差值，教師數(shù)量難以達到高職教育的達標水平；另一方面，教師的勝任力呈現(xiàn)出多維缺陷，包括學(xué)歷水平、職稱比值、高層次人才、高水平教學(xué)科研創(chuàng)新團隊等，嚴重影響了集團內(nèi)原有高職院校母體的發(fā)展，同時也為“中—高職教育集團”師資隊伍未來的改進、轉(zhuǎn)化及引育等建設(shè)措施帶來了新的挑戰(zhàn)。

二、組織生態(tài)學(xué)視角下“中—高職教育集團”建設(shè)的應(yīng)然原理

“中—高職教育集團”建設(shè)是職業(yè)教育體系改革的一個生態(tài)位，飽含著組織生態(tài)學(xué)的發(fā)展邏輯。所謂組織生態(tài)學(xué)，是指借助社會學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等融合視野對組織中個體的成長歷程進行動態(tài)研究，并為組織之間的競爭、發(fā)展與環(huán)境關(guān)系搭建理論框架的一門交叉學(xué)科?！爸小呗毥逃瘓F”作為職業(yè)教育領(lǐng)域的子系統(tǒng)，不僅肩負著培養(yǎng)高層次技能型人才的使命，還承擔(dān)著打破各教學(xué)單位界限，重置集團規(guī)制、人力、文化資源等重任。因此，基于組織生態(tài)學(xué)視角對“中—高職教育集團”的生態(tài)位、合法性以及組織結(jié)構(gòu)進行分析，可為集團的運行發(fā)展提供邏輯支撐，有利于把握和判斷其“實然發(fā)展”狀態(tài)，并進行同步指導(dǎo)與控制。

1.組織合法性：“中—高職教育集團”建設(shè)的基石。獲取組織合法性是“中—高職教育集團”擁有生存權(quán)利的一張“門票”。

新制度主義學(xué)派強調(diào)合法性機制對組織生存的重要性。合法性機制是指那些誘使或迫使組織采納具有合法性的組織結(jié)構(gòu)和行為的觀念力量［6］，即當(dāng)組織價值觀與組織所嵌入的社會情境、社會關(guān)系的價值觀相一致時，組織便具有合法性［7］。反之，當(dāng)組織的結(jié)構(gòu)或行為有悖于社會事實時，會引發(fā)“合法性”危機，這對組織的發(fā)展不利。W.理查德·斯科特（William Richard Scott）認為，制度的三大支柱要素提供了合法性的基礎(chǔ)，分別為規(guī)制合法性、規(guī)范合法性和“文化—認知合法性”。規(guī)制合法性以遵守相關(guān)法律與準法律、規(guī)則為基礎(chǔ)，規(guī)范合法性以滿足社會和道德責(zé)任要求為基礎(chǔ)，“文化—認知合法性”建筑在可理解、可認可的文化上［8］。因此，各種新事物的創(chuàng)新必須筑起“發(fā)展的大廈”，主動獲取合法性資源，才能夯實“生存”的地基。在中高職集團化改革過渡期，集團的發(fā)展需要借助系列政策文件構(gòu)建規(guī)制合法性基礎(chǔ)、與經(jīng)濟社會緊密相連的發(fā)展方式來構(gòu)建規(guī)范合法性基礎(chǔ)、提升認可度來獲取“文化—認知合法性”。

2.組織生態(tài)位：“中—高職教育集團”發(fā)展的生存之道。生態(tài)位（Niche）是指一個種群或一個物種在群落中的角色，是一個種群的“生存寓所”［9］。社會組織是由諸多因子組成的一張巨大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，凡存在者皆有生態(tài)位，但有生態(tài)位者，不一定有持續(xù)生存力與競爭力。

“中—高職教育集團”的生態(tài)位是指“中—高職教育集團”在教育生態(tài)系統(tǒng)中，相對于普通高中、五年制高職、“分段銜接式”人才培養(yǎng)模式和國際高中所占有的資源及其類型定位。根據(jù)競爭排斥原則，具有相同基礎(chǔ)生態(tài)位的組織無法均衡共存，要避免生態(tài)位重疊現(xiàn)象發(fā)生以維持生存。在教育生態(tài)系統(tǒng)中，每種類型院校會根據(jù)已有的資源選擇并服務(wù)一定的目標市場，當(dāng)不同類型院校之間對資源的需求、能力以及服務(wù)的目標市場有重疊的時候，就會出現(xiàn)生態(tài)位重疊（Niche Overlap）［10］?！爸小呗毥逃瘓F”建設(shè)將不可避免地與普通高中、五年制高職、“分段銜接式”人才培養(yǎng)模式和國際高中在院校功能定位、人才培養(yǎng)等方面進行比較，若發(fā)展資源不豐富、類型定位不清晰，就會面臨“自然選擇、適者生存、優(yōu)勝劣汰”的局面。因此，“中—高職教育集團”在發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)拓寬資源、凸顯辦學(xué)定位，以競爭優(yōu)勢避免生態(tài)位重疊現(xiàn)象的發(fā)生。

3.組織結(jié)構(gòu)：“中—高職教育集團”發(fā)展的驅(qū)動機。動力系統(tǒng)是運行主體的牽引裝置，其傳感能力與控制水平直接影響著運行主體的性能和壽命。

“中—高職教育集團”作為職能、責(zé)任、權(quán)力、利益重新組合的新系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是其發(fā)展的“動力系統(tǒng)”和生命力持續(xù)繁盛的保障。塔爾科特·帕森斯（Talcott Parsons）認為，一切組織結(jié)構(gòu)類型包含“沖突、共同體和社會化”［11］三種關(guān)系圖式，其中“共同體”是合法秩序建立的基本追求。“中—高職教育集團”的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)應(yīng)該規(guī)避內(nèi)部沖突，警惕中高職院校合并后同一主體下各教學(xué)單位貌合神離，充分照料內(nèi)部各生態(tài)因子的資源稟賦，通過政策規(guī)制和文化牽引，營建組織的共同發(fā)展目標和未來圖譜。同時，以提升集團的生命力和競爭力為動力，引導(dǎo)教職員工逐步開展群體身份認同與價值體系變革，厚植組織結(jié)構(gòu)高質(zhì)量運營的人力基礎(chǔ)?？傊?，“中—高職教育集團”作為一種新型育人共同體，只有建構(gòu)合理性、適配性的組織結(jié)構(gòu)，才能促使集團各成員的職能、責(zé)任、權(quán)力、利益、組織文化發(fā)生實質(zhì)性的融合，進而降低組織結(jié)構(gòu)惰性，快速適應(yīng)環(huán)境變化，以責(zé)任主體的身份推進區(qū)域職業(yè)教育體系深度改革。

三、組織生態(tài)學(xué)視角下“中—高職教育集團”建設(shè)路徑

“中—高職教育集團”的組織合法性、組織生態(tài)位與組織結(jié)構(gòu)是集團建設(shè)的“三駕馬車”，共同支撐著集團運行機理和發(fā)展慣性的實踐進程。三者之間相互影響、相互作用，在點、鏈、群、網(wǎng)等不同維度上尋求結(jié)構(gòu)匹配，以提升集團內(nèi)部各主體的價值序列，推進集團的外化服務(wù)功能。馬克斯·韋伯（Max Weber）認為，社會行動的出發(fā)點有四種判定維度，即“工具理性的、價值理性的、情感的和傳統(tǒng)的”［12］。因此，“中—高職教育集團”運行秩序的建設(shè)不僅要借助政策工具，也要參照現(xiàn)實場域，從制度環(huán)境、發(fā)展愿景、運行體系三個維度，促進“中—高職教育集團”獲得合法性機制、降低生態(tài)位重疊、增強組織結(jié)構(gòu)適配性，以此提升“中—高職教育集團”建設(shè)的生存力、競爭力、發(fā)展力、持續(xù)力，從而構(gòu)建“中—高職教育集團”發(fā)展新格局。

1.營建集團發(fā)展的制度環(huán)境?！爸小呗毥逃瘓F”建設(shè)對中高職協(xié)調(diào)發(fā)展發(fā)揮著示范引領(lǐng)作用，對構(gòu)建現(xiàn)代職業(yè)教育體系乃至職業(yè)教育高質(zhì)量發(fā)展至關(guān)重要。政府要充分發(fā)揮指導(dǎo)作用，站在高點對全局工作進行整體設(shè)計，統(tǒng)籌各要素資源，為“中—高職教育集團”發(fā)展指明方向、提供遵循，這是集團獲得合法性、拓寬生存資源的基礎(chǔ)。

第一，地方政府和教育主管部門要制定“教師退出機制”，與宏觀政策打好“組合拳”，補齊教師隊伍改革政策缺失短板?！敖處熗顺鰴C制”既是均衡集團師資配置的根本依據(jù)，也是集團內(nèi)部教師人事制度改革的內(nèi)在規(guī)定性。不論是部分中職專業(yè)停止招生還是辦五年制高職，建立起一支與“中—高職教育集團”辦學(xué)定位相匹配的師資隊伍是“中—高職教育集團”內(nèi)部改革面臨的首要問題。因此，在推進“中—高職教育集團”發(fā)展時，需要科學(xué)合理的“教師退出機制”引導(dǎo)難以滿足集團發(fā)展需要的教師有序退出。教育行政部門牽頭，與“中—高職教育集團”教師管理負責(zé)人、行業(yè)內(nèi)專家成立高職教師考核委員會。該委員會負責(zé)擬定高職教師“退出”標準、規(guī)范退出程序，力圖打破“終生編制說”；不對聘用教師隊伍“一刀切”，保證教師“退出”的公平公正、程序公開且透明，營造健康的教育生態(tài)環(huán)境。具體來說，高職教師考核委員會要根據(jù)崗位特點、專任教師要求設(shè)置個性化考評機制，以確?！敖處熗顺鰴C制”的靈活性，為教師“退出”提供合理的依據(jù)。此外，“教師退出機制”也要包含溫度，為與集團未來發(fā)展不匹配的教師提供多樣化的退出渠道與轉(zhuǎn)崗服務(wù)，充分保障“退出教師”終身發(fā)展權(quán)益，消除教師退出行列的焦慮。

第二，突破五年制辦學(xué)層面的制度瓶頸，賦予五年制合法性身份。首先，確定集團歸口管理部門，扭轉(zhuǎn)集團內(nèi)部中、高兩大教學(xué)部門運行割裂、管理歸屬不清的局面。教育部職業(yè)院校教學(xué)（教育）指導(dǎo)委員會、地方教育行政部門與集團學(xué)術(shù)委員會協(xié)商制定“中—高職教育集團”內(nèi)部中高職銜接的教育教學(xué)規(guī)劃，一體化設(shè)計專業(yè)人才培養(yǎng)方案，為集團未來轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。其次，遴選優(yōu)質(zhì)、辦學(xué)實力強的“中—高職教育集團”實行五年制試點，賦予教師編制調(diào)配、職稱評定、經(jīng)費分配、五年制專業(yè)設(shè)置等自主辦學(xué)權(quán)，探索落實“中—高職教育集團”的自主運作權(quán)和完善集團管理機制。若在法律層面為五年制予以合法性地位，將為“中—高職教育集團”的發(fā)展帶來三個重要意義：為“中—高職教育集團”建設(shè)爭取應(yīng)有的地位和資源；提升“中—高職教育集團”的競爭力；進一步釋放“中—高職教育集團”已有的辦學(xué)活力和優(yōu)勢資源［13］。

第三，設(shè)立“中—高職教育集團”建設(shè)的專項撥款標準。我國中職學(xué)校和高職院校的經(jīng)費構(gòu)成不同，大多數(shù)高職院校除行政撥款外，還有橫向技術(shù)服務(wù)款額、縱向科研經(jīng)費到款額、社會捐贈額等，但中職學(xué)校收入主要依靠行政撥款。中高職集團化辦學(xué)后，辦學(xué)經(jīng)費成本增加，集團如果僅僅靠原高職院校的辦學(xué)經(jīng)費將很難生存?；诖?，各地方教育行政主管部門亟須根據(jù)“中—高職教育集團”的辦學(xué)規(guī)模、辦學(xué)方向、專業(yè)群建設(shè)、實踐基地建設(shè)、社會服務(wù)等指標建立專項撥款機制，滿足“中—高職教育集團”的基本辦學(xué)條件，以保證“中—高職教育集團”健康發(fā)展，辦出特色。另外，從“中—高職教育集團”的培養(yǎng)目標來看，集團辦學(xué)屬于高等教育范疇，各地教育行政部門要將“中—高職教育集團”納入當(dāng)?shù)馗叩冉逃傮w發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)籌考慮，按照高等教育辦學(xué)經(jīng)費標準安排辦學(xué)經(jīng)費。

2.打造集團鏈式人才培養(yǎng)特色。從“聯(lián)合發(fā)展”走向“融合發(fā)展”是“中—高職教育集團”的辦學(xué)愿景，也是區(qū)域職業(yè)教育體系縱深改革的目標之一。中職學(xué)校和高職院校作為職業(yè)教育系統(tǒng)中的兩個生態(tài)位，在培養(yǎng)高層次技術(shù)技能人才的總方針下，在保留原有發(fā)展特色的基礎(chǔ)上，要全面盤活資源，降低生態(tài)位重疊，打造集團鏈式人才培養(yǎng)特色。

第一，確定人才培養(yǎng)目標，統(tǒng)領(lǐng)“中—高職教育集團”發(fā)展定位。人才培養(yǎng)目標是集團建設(shè)的一張名片，彰顯了集團人才培養(yǎng)的層次水平、辦學(xué)屬性與發(fā)展愿景?！爸小呗毥逃瘓F”人才培養(yǎng)要突出“高層次性”與“在地性”兩大特點，并將“高層次性”與“在地性”貫徹到各層級專業(yè)人才培養(yǎng)方案中?！案邔哟涡浴币蠹瘓F內(nèi)中高職兩層級人才培養(yǎng)相互溝通，系統(tǒng)化設(shè)計人才培養(yǎng)定位，一體化設(shè)計中高職兩層級專業(yè)與課程內(nèi)容的貫通與銜接，從而支撐中高職人才培養(yǎng)鏈的形成；“在地性”要求提升“中—高職教育集團”發(fā)展的適應(yīng)性，在構(gòu)建中高職鏈式人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，將人才培養(yǎng)鏈條擴展至區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的各產(chǎn)業(yè)鏈條，與區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展同頻共振，最終為用人單位輸送大量技術(shù)技能人才。因此，應(yīng)按照《關(guān)于加強新時代高技能人才隊伍建設(shè)的意見》的要求，著眼于區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展需求和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級需要，將“在地性”的高層次技術(shù)技能人才作為“中—高職教育集團”的人才培養(yǎng)目標。

第二，圍繞“在地性”的高層次技術(shù)技能人才培養(yǎng)目標，加快構(gòu)建一體化育人體系。首先，“中—高職教育集團”內(nèi)部各層級人員要樹立融合發(fā)展理念，明晰集團化辦學(xué)的最終路向，完成原中職、高職學(xué)生的學(xué)籍互通、學(xué)分互認、貫通培養(yǎng)等溝通工作，為一體化育人奠定基礎(chǔ)。其次，優(yōu)化“中—高職教育集團”專業(yè)布局，拉長高層次技術(shù)技能人才培養(yǎng)鏈條。一方面，依據(jù)專業(yè)相似或相同的原則建設(shè)集團專業(yè)群，再“以群建院”，打破中高職兩大教學(xué)部門各自運行的壁壘，重構(gòu)集團教學(xué)行政組織。在集團專業(yè)群整合中，要遵循基于結(jié)構(gòu)、秩序、策略維度的“三軸六面”原則［14］，即在結(jié)構(gòu)軸上，專業(yè)設(shè)置既要保持集團專業(yè)整體發(fā)展結(jié)構(gòu)的定力，又要具有與區(qū)域社會產(chǎn)業(yè)鏈對接的張力；在秩序軸上，既要調(diào)整中高職原有專業(yè)的對接，又要面向新產(chǎn)業(yè)、緊缺型產(chǎn)業(yè)、新職業(yè)開設(shè)新專業(yè)；在策略軸上，將重點專業(yè)作為“領(lǐng)頭羊”，聯(lián)動相似專業(yè)發(fā)展，并將專業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)集群對接，建構(gòu)以培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)核心能力為主的育人單位。另一方面，依據(jù)職業(yè)崗位變化規(guī)律確定適合長學(xué)制培養(yǎng)的專業(yè)。并非集團內(nèi)所有的專業(yè)均需開展長學(xué)制培養(yǎng)，集團教學(xué)指導(dǎo)委員會要根據(jù)職業(yè)發(fā)展規(guī)律和崗位需求篩選適合長學(xué)制人才培養(yǎng)的專業(yè)，并建構(gòu)兩類課程體系。一類要突出中高職兩個教學(xué)階段的層次性與貫通性，考慮學(xué)生身心發(fā)展的漸進性，遵循技能人才成長規(guī)律，促進學(xué)生更好地從中職生向高職生的身份轉(zhuǎn)換；另一類要突出崗位能力本位和職業(yè)性，為三年制中職學(xué)生就業(yè)提供支撐。最后，“中—高職教育集團”要根據(jù)長學(xué)制人才培養(yǎng)的特點，開發(fā)全周期性評價系統(tǒng)，描繪學(xué)生成長立體畫像。以立德樹人為根本，依照中高職兩階段學(xué)生的身心發(fā)展特點，圍繞人文素養(yǎng)、專業(yè)能力與技能三要素開發(fā)中高職綜合評價體系，遵循過程性與結(jié)果性評價相結(jié)合的考核原則，突出評價全程性、過程性、個性化、動態(tài)性的特點，將在校成績、實習(xí)成績、社會服務(wù)、技能大賽等成績指標錄入評價系統(tǒng)，為學(xué)生專業(yè)轉(zhuǎn)換、升學(xué)以及職業(yè)選擇提供參考依據(jù)，真正保障“在地性”的高層次技術(shù)技能人才質(zhì)量。

第三，切實提升教師整體素質(zhì)，為集團建設(shè)“增值賦能”。集團教學(xué)團隊的建設(shè)質(zhì)量不僅是衡量集團建設(shè)狀況的可靠指標，也是鏈式人才培養(yǎng)的重要保障。首先，要持續(xù)提升集團師資隊伍的資歷，滿足集團發(fā)展的基本要求。“中—高職教育集團”未來發(fā)展屬于高等職業(yè)教育領(lǐng)域，在集團從事教學(xué)的專任教師具有高校教師資格證書是首要條件。但是，在中高職集團化改革過渡期，其師資結(jié)構(gòu)具有雙維度的特殊性，即由中職教師和高職教師構(gòu)成，部分中職教師并未獲得進入高職院校教書的資格。對此，建議集團對教師隊伍科學(xué)分層，設(shè)置“入格、升格、風(fēng)格”［15］三級資歷架構(gòu)。獲得高等職業(yè)學(xué)校教師系列職稱證書的教師處于“入格”階段。“入格”教師參與為期1年的教育見習(xí)與為期3年的企業(yè)實踐、參與教學(xué)技能大賽等活動，經(jīng)評定合格后成為“升格”教師?！帮L(fēng)格”教師屬于高層次教師隊伍，如師德高尚、技藝精湛、育人水平高超的教學(xué)名師、專業(yè)帶頭人等。為最大限度保證三級資歷架構(gòu)的有效實施和提升集團師資隊伍素質(zhì)，集團不僅要為教師鋪設(shè)晉升通道，還要明晰各級評定標準和對應(yīng)的權(quán)益。其次，立足集團專業(yè)建設(shè)、校企合作、人才供需對接項目等實際情況引進人才，充實集團師資隊伍。在集團內(nèi)設(shè)立特聘崗位，聘請企業(yè)高級技術(shù)人員、工程管理人員、能工巧匠等優(yōu)質(zhì)人才擔(dān)任產(chǎn)業(yè)導(dǎo)師，致力于打造產(chǎn)學(xué)研結(jié)合、專兼結(jié)合的“雙師型”團隊，協(xié)同開展專業(yè)建設(shè)、課程開發(fā)和教學(xué)研究，促進校企“雙元”育人，切實提高高層次技術(shù)技能人才培養(yǎng)質(zhì)量。

3.建立多主體價值同構(gòu)的集團運行體系?！爸小呗毥逃瘓F”的組織結(jié)構(gòu)由集團的運行體系決定，同時也是運行體系的具體實現(xiàn)形式?！爸小呗毥逃瘓F”要堅持構(gòu)建以《中—高職教育集團章程》為依托的價值體系、以集團學(xué)術(shù)委員會為核心的行動體系，從而形成以共同愿景為導(dǎo)向的運行體系，促進原部門的職能、文化、結(jié)構(gòu)融合。

第一，制定“中—高職教育集團”章程，并以章程為綱，引領(lǐng)集團運行發(fā)展。集團章程上承法律法規(guī)和國家政策，下接校內(nèi)各項規(guī)章制度，是集團建設(shè)的基礎(chǔ)性和引領(lǐng)性制度，是各利益相關(guān)者意志的集中體現(xiàn)，也是集團治理結(jié)構(gòu)、管理方式和運行秩序的根本理據(jù)。首先，章程要體現(xiàn)集團辦學(xué)理念，突出集團發(fā)展定位和戰(zhàn)略；清晰界定不同層級、部門、崗位之間的職責(zé)邊界，以促使集團各成員的關(guān)系從“權(quán)責(zé)博弈”轉(zhuǎn)向“均衡相容”；梳理集團治理結(jié)構(gòu)，理順管理體制及內(nèi)外部關(guān)系。其次，充分發(fā)揮集團章程引領(lǐng)價值體系建設(shè)的作用。在集團章程獲得教育部核準并公布實施之際，學(xué)校要積極組織開展集團章程的學(xué)習(xí)活動，鼓勵各級組織與機構(gòu)、全體師生員工將章程的精神和內(nèi)容滲透到學(xué)校各項活動中，以逐步提升師生對集團的認同感，形成以章程為核心的制度文化。當(dāng)然，章程也要在發(fā)展中不斷完善與修訂，指導(dǎo)、規(guī)范各項工作，以符合集團動態(tài)發(fā)展的實際需要。

第二，創(chuàng)立“中—高職教育集團”學(xué)術(shù)委員會，形成集團內(nèi)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力良好互動的行動體系。首先，明確學(xué)術(shù)委員會是“中—高職教育集團”內(nèi)最高學(xué)術(shù)機構(gòu)，這是充分發(fā)揮學(xué)術(shù)委員會作用的前提。其次，“中—高職教育集團”的治理要體現(xiàn)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的平衡關(guān)系。集團要徹底打破中高職兩大教學(xué)部門的運行壁壘和話語邊界，就必須擺脫對純粹行政管理的“路徑依賴”，建構(gòu)以學(xué)術(shù)委員會為中心的治理體系。集團學(xué)術(shù)委員會應(yīng)該以“學(xué)術(shù)民主”為要義，以學(xué)術(shù)治校與治學(xué)融合為鵠的，倡導(dǎo)建立“無論職務(wù)高低、資歷深淺、人人皆有平等話語權(quán)”的運行范式，并為集團辦學(xué)的遠景規(guī)劃、科學(xué)研究及成果轉(zhuǎn)化提供指引。最后，優(yōu)化集團學(xué)術(shù)委員會的人員組成。學(xué)術(shù)委員會在人員配置上要兼顧專業(yè)結(jié)構(gòu)平衡與中高職教師比例，在治理模式上注重協(xié)作共治，避免層級控制，注重效果生成，避免松散放任。由于學(xué)術(shù)委員會主要由專家學(xué)者組成，該組織層面的管理易表征為集體的利益與權(quán)力的訴求，易忽視其他個體的參與、協(xié)商與溝通等［16］。在此情況下，集團要建立監(jiān)管體系，與學(xué)術(shù)委員會相制衡，充分照顧個體的利益訴求，確保個體權(quán)利與組織權(quán)力良性互動。

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