摘要：經(jīng)濟(jì)、科技水平的提升為企業(yè)發(fā)展提供了新的機(jī)遇，但面臨一系列的調(diào)整。由于ERP項目實施周期相對較長，需要做好過程監(jiān)控。本文從多角度出發(fā)，針對ERP項目實施中的過程監(jiān)控開展全面分析，旨在為相關(guān)人員提供參考。

關(guān)鍵詞：預(yù)定；進(jìn)度；ERP項目；監(jiān)控

DOI：10.12433/zgkjtz.20240150

ERP系統(tǒng)對規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提升工作效率具有積極意義，是企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的重要手段。為此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化過程控制，對ERP項目的實施開展進(jìn)度加以優(yōu)化，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)。

一、項目過程監(jiān)控的意義

ERP項目實施工作是指將軟件應(yīng)用到企業(yè)發(fā)展中的過程，企業(yè)是實施的主體。ERP項目開展過程監(jiān)控的主要原因包括：第一，企業(yè)缺少大型管理系統(tǒng)的實踐經(jīng)驗。第二，具體實施人員的專業(yè)能力、綜合素質(zhì)存在一定的差異，導(dǎo)致工作在落實過程中存在一定偏差。第三，企業(yè)原有的內(nèi)部流程以及軟件標(biāo)準(zhǔn)操作不相符。第四，ERP系統(tǒng)主要涉及的部門為企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門。第五，ERP實施周期過長，缺乏過程監(jiān)控的情況下將導(dǎo)致該系統(tǒng)無法落實到位。因此，ERP系統(tǒng)的具體實施應(yīng)從企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)入手進(jìn)行全面、綜合考量，重視項目實施的過程監(jiān)控。項目的實施監(jiān)控是指項目實施前的準(zhǔn)備階段、完成后評估階段的全過程監(jiān)控，主要涉及企業(yè)資源在應(yīng)用過程中的監(jiān)督與控制。對此，為保證過程監(jiān)控的有效性，應(yīng)重視人員的定期培訓(xùn)工作，嚴(yán)格根據(jù)供應(yīng)商提供的操作流程開展工作。

二、項目實施計劃與目標(biāo)監(jiān)控

企業(yè)在正式開展項目前應(yīng)做好項目的實施計劃與目標(biāo)計劃。如果對ERP項目結(jié)果存在質(zhì)疑，證明實施結(jié)果與計劃目標(biāo)存在較大的差異，ERP項目開始前制定的期望值過高，在具體落實過程中的難度較大，導(dǎo)致結(jié)果存在偏差。當(dāng)對實施的計劃缺乏合理、科學(xué)的評估時，一旦發(fā)生突發(fā)狀況，將導(dǎo)致結(jié)果與預(yù)期結(jié)果不相符。對于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較薄弱的企業(yè)而言，由于缺乏數(shù)據(jù)支撐，項目無法按照原有的進(jìn)度完成，如果供應(yīng)商的后續(xù)力量不足，無法按時提交軟硬件設(shè)備時，實施效果也將不盡如人意。

所以，制定科學(xué)的項目實施計劃和目標(biāo)監(jiān)控尤為必要，需要嚴(yán)格把控，判斷計劃和目標(biāo)的合理性。第一，注重項目實施的范圍以及總目標(biāo)。第二，做好總目標(biāo)分解，將其分為不同階段后制定每一階段的實際目標(biāo)。第三，積極建立分階段的進(jìn)度計劃表。針對目標(biāo)開展評價工作，確保不同階段目標(biāo)擁有一定的可行性。

三、ERP項目實施投入資源監(jiān)控

完成項目實施計劃與目標(biāo)的制定后，監(jiān)督與控制工作的有效落實尤為重要。通常情況下，很少有項目是完全依據(jù)項目實施計劃完成的，而要在實際工作中適度調(diào)整和優(yōu)化，確保項目實施過程得到有效的監(jiān)督和管理。

對此，可以從以下方面入手：第一，提高管理人員的重視程度，使其認(rèn)識到項目實施管理的重要性，嚴(yán)格執(zhí)行項目計劃。第二，計劃并非一成不變，但應(yīng)在解決問題的情況下再開展調(diào)整工作。第三，采取精細(xì)化管理的方式，將整體目標(biāo)劃分為部分，開展資源的投入以及項目過程監(jiān)督。第四，應(yīng)注重過程的監(jiān)督與控制，最大限度上防止問題的出現(xiàn)。對于項目的設(shè)施而言，監(jiān)控的主要依據(jù)為計劃與目標(biāo)，監(jiān)督與控制應(yīng)依據(jù)工作計劃開展，及時找出計劃的不合理性，對計劃與目標(biāo)開展動態(tài)化的調(diào)整。

四、評判實施結(jié)果監(jiān)控

項目的實施過程與結(jié)果的分析是指系統(tǒng)運行結(jié)果的評判。現(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)對ERP系統(tǒng)的實施結(jié)果缺乏重視程度。但實際上，結(jié)果的分析與評判的目的在于了解ERP系統(tǒng)的整體運行情況，幫助人員掌握系統(tǒng)實施過程中存在的問題以及與計劃目標(biāo)實際吻合的程度，了解具體實施效果與改進(jìn)方向，確保ERP管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符合。結(jié)果的分析與評判可以采取階段分析的方式，利用專家評分法以及優(yōu)劣對比法對結(jié)果開展全面的分析與評判，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。

五、ERP項目進(jìn)度管理實施中的過程監(jiān)控實例分析

（一）概況

以某企業(yè)為例，作為金融服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的供應(yīng)商，軟件開放平臺是企業(yè)應(yīng)用最廣泛的開放性平臺。在ERP項目管理中有著極為豐富的實踐經(jīng)驗，并將ERP項目分為方案設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、上線準(zhǔn)備以及持續(xù)支持等階段。

（二）管理現(xiàn)狀

該企業(yè)在開展ERP項目進(jìn)度管理的前期，主要工作在于制定和逐步完善工作計劃。在計劃評審技術(shù)的支持下，對不同的活動開展時間進(jìn)行有效評估，實現(xiàn)項目進(jìn)度的事前規(guī)劃與安排。為確保項目進(jìn)度能得到有效控制，該企業(yè)將不同階段的具體執(zhí)行情況以及控制方案進(jìn)行詳細(xì)分解。根據(jù)重點時間節(jié)點設(shè)置完成時間，對不同的實施階段應(yīng)完成的情況予以劃分，做好項目不同時間段內(nèi)的監(jiān)督和管理，確保項目進(jìn)度的真實性、可靠性。與此同時，管理部門對項目的整體狀態(tài)、項目實施情況以日志的方式開展記錄和評估，實現(xiàn)對項目進(jìn)度的動態(tài)化了解的目的。

雖然企業(yè)在ERP管理方面進(jìn)度計劃相對完善，但在實際的執(zhí)行中依然會存在一系列的問題，例如，項目資金過高、項目類型較大時，造成交付困難、項目超期；項目實施精細(xì)化程度不高，靈活性較差，對活動的總時差問題缺乏全面考慮；單一的時間維度在未綜合考慮成本的情況下，導(dǎo)致質(zhì)量較差；項目組成員不固定，變動較大，導(dǎo)致進(jìn)度計劃無法按期完成，整體執(zhí)行效率不高；產(chǎn)品的滿足度不高，研發(fā)人員無法發(fā)揮自身的積極作用，在項目管理上無法提供充分的支撐。

以A客戶為例。該客戶作為生活用紙企業(yè)，擁有固定資產(chǎn)30億元，全國的分公司120多個，員工人數(shù)在1萬人左右。在大數(shù)據(jù)、信息化技術(shù)的影響下，A客戶需要實現(xiàn)物流、銷售的自動化轉(zhuǎn)變。對此，該企業(yè)與A客戶簽訂了第一期的項目合同，并提供ERP系統(tǒng)支持，主要分為供應(yīng)鏈平臺升級、協(xié)同辦公、分銷門戶以及自動倉儲信息集成等子項目。首先，上線的是分銷商門戶。該計劃與客戶的實際需求存在明顯的差異，與ERP項目的總體規(guī)劃、分步實施的要求并不相符。原因在于 A客戶的目標(biāo)是提升自身的業(yè)務(wù)處理效率，強(qiáng)化信息的流轉(zhuǎn)速度，但為企業(yè)設(shè)計的ERP項目實施方案由于缺少成功案例作為參考，導(dǎo)致功能上線后無法滿足客戶需求。其次，在供應(yīng)鏈平臺設(shè)計上缺乏針對性，影響項目進(jìn)度，導(dǎo)致項目終止。主要原因在于企業(yè)在為該客戶設(shè)計項目目標(biāo)和計劃上的靈活性較差，缺少對客戶的全面了解，導(dǎo)致項目無法按期交付，制約其可持續(xù)發(fā)展。

（三）改進(jìn)策略

1.制定科學(xué)計劃

實際上，該企業(yè)的客戶分布較廣，并非僅局限于某一行業(yè)中，因此，企業(yè)管理水平以及信息化程度存在一定的差異性。在ERP項目實施進(jìn)度要求也并不相同，該企業(yè)為提升經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)從客戶類型以及客戶實際的信息化程度分析，了解客戶管理人員專業(yè)知識、綜合能力的情況，以此為依據(jù)制定差異化的實施方案。例如，當(dāng)項目預(yù)算以及項目投入金額較低時，無需制定復(fù)雜的系統(tǒng)。而當(dāng)客戶所需要的ERP系統(tǒng)應(yīng)用范圍較廣時，應(yīng)通過強(qiáng)化實施速度的方式，最大程度上滿足需求。根據(jù)該企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)ERP產(chǎn)品的功能性，與企業(yè)管理平臺、業(yè)務(wù)范圍相結(jié)合，在各項工具模板的支撐下，進(jìn)一步加快實施的速度，為客戶的價值管理提供支撐?？蛻舻墓芾碇贫认鄬β浜蟆I(yè)務(wù)流程不清晰以及信息化程度不高時，企業(yè)可以選擇咨詢實施的方式，為客戶先建立完善的管理制度以及明確的業(yè)務(wù)流程，在ERP系統(tǒng)的支持下，保障ERP系統(tǒng)制度得到有效落實。

客戶的業(yè)務(wù)模式處于轉(zhuǎn)型階段時，企業(yè)應(yīng)從ERP運營平臺支撐業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程以及運營體系再造的角度，為客戶提供針對性強(qiáng)、符合自身發(fā)展的ERP系統(tǒng)。除此之外，需要意識到，ERP項目實施的主體計劃在于了解客戶不同階段的項目時間節(jié)點以及項目成果，保障項目順利實施，全面把握項目的進(jìn)度。所以，ERP項目在實施前應(yīng)制定合理化、科學(xué)化的工作分解結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的復(fù)雜情況以及團(tuán)隊資源的構(gòu)成方案開展全過程設(shè)計，與項目組加強(qiáng)合作和交流，明確評審需求。為防止項目進(jìn)度受到影響，對相對滯后的活動以趕工期、平衡資源的方式使計劃如期完成。

2.構(gòu)建穩(wěn)定團(tuán)隊

該企業(yè)的ERP項目通常選擇陣式組織結(jié)構(gòu)，但容易出現(xiàn)項目組成員職責(zé)不清、資源沖突以及協(xié)調(diào)難度大的問題。因此，應(yīng)加強(qiáng)ERP結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型工作，為項目團(tuán)隊的管理提供支撐。項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要有目標(biāo)明確、結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)明確、有助于統(tǒng)一指揮以及加強(qiáng)團(tuán)隊之間合作協(xié)調(diào)。因此，該組織結(jié)構(gòu)近年來得到各企業(yè)的廣泛關(guān)注。需要注意的是，項目型組織結(jié)構(gòu)在建立的過程中，應(yīng)明確成員的職責(zé)與能力標(biāo)準(zhǔn)，如表1所示。通過健全項目經(jīng)理考核制度的方式，充分展現(xiàn)項目經(jīng)理在團(tuán)隊中的職責(zé)與義務(wù)，以招募的方式確保團(tuán)隊人員綜合能力的平衡，實現(xiàn)項目團(tuán)隊核心成員的穩(wěn)定。

3.建立可控機(jī)制

客戶對項目的需求以及應(yīng)用范圍會隨著ERP實施過程中發(fā)生改變，通常集中在業(yè)務(wù)需求變更、人員變更以及進(jìn)度變更等方面，客戶需求的變更將導(dǎo)致開發(fā)和實施不斷調(diào)整，影響項目進(jìn)度。因此，積極建立規(guī)范的變更控制機(jī)制尤為重要，通過規(guī)范變更流程、強(qiáng)化變更分析以及把握變更影響的方式，有助于降低變更導(dǎo)致的進(jìn)度以及質(zhì)量成本風(fēng)險，實現(xiàn)項目交付的完整性和有效性，將風(fēng)險控制在合理的范圍內(nèi)。ERP信息系統(tǒng)的建設(shè)主要目的在于提升自身的管理水平以及企業(yè)經(jīng)營效率。所以，對于大多數(shù)的客戶而言，ERP的使用者為基層業(yè)務(wù)管理人員以及中層管理者。通過加強(qiáng)與客戶項目組人員溝通、配合的方式，有助于調(diào)整項目資源，了解客戶的動態(tài)化需求，提高人員配合程度以及主觀能動性，確保項目順利開展。

4.強(qiáng)化進(jìn)度控制

由于該企業(yè)屬于ERP產(chǎn)品整體實施服務(wù)的供應(yīng)商，功能模塊的優(yōu)化以及進(jìn)度的有效控制能最大程度上滿足客戶的需求。該企業(yè)應(yīng)不斷調(diào)整自身的研發(fā)體系以及組織結(jié)構(gòu)，促使研發(fā)人員參與到項目的交付過程中，全面了解客戶需求，制定完善的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計方案，為后續(xù)的進(jìn)度控制奠定良好基礎(chǔ)，避免在后續(xù)的管理中因開發(fā)人員專業(yè)能力不足、溝通不暢等問題影響開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。ERP項目的進(jìn)度計劃、人員安排、成本控制以及風(fēng)險評估等內(nèi)容全部由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的情況下，將出現(xiàn)主觀性較強(qiáng)的問題，一旦缺少客觀的評價體系與監(jiān)督機(jī)制極易引發(fā)進(jìn)度無法順利進(jìn)行。

企業(yè)應(yīng)注重第三方項目監(jiān)管委員會的引入，建立項目監(jiān)管崗位職責(zé)表，明確相關(guān)責(zé)任方的職責(zé)。對于項目監(jiān)管人而言，主要職責(zé)為全面掌握項目的問題，開展動態(tài)化的問題追蹤，提出項目風(fēng)險的應(yīng)對措施，協(xié)調(diào)項目資源，降低項目風(fēng)險的同時，提升客戶的滿意度。作為項目經(jīng)理，要完成監(jiān)管報告中存在的問題并解決。監(jiān)管委員會的工作是實現(xiàn)項目進(jìn)度、項目質(zhì)量以及項目成本等關(guān)鍵性指標(biāo)的評審。此外，企業(yè)以建立目標(biāo)監(jiān)管流程的方式，對項目的進(jìn)度績效以及成本績效開展專業(yè)的考核評估，借助偏差分析法實現(xiàn)項目進(jìn)度的改進(jìn)與優(yōu)化目的，在不斷強(qiáng)化項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升管理控制能力和水平。

六、結(jié)語

總而言之，現(xiàn)階段傳統(tǒng)發(fā)展模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需求。為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)需要注重ERP信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用，認(rèn)識到ERP系統(tǒng)并非單純的領(lǐng)域化、模塊化，而是基于互聯(lián)網(wǎng)開放式平臺提升經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。其中，進(jìn)度的科學(xué)化管理是重要的組成部分，只有提高對項目進(jìn)度、實施進(jìn)度的重視程度，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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作者簡介：于永澤（1986），男，江蘇省人，本科，工程師，主要研究方向為電力企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)運維。