休伯特·喬利（百思買前董事長兼 CEO）：下放決策權(quán)是有前提條件的

下放決策權(quán)和培養(yǎng)自主性雖然很重要，但并不適用所有的情況。

2012年，我開始在百思買工作時(shí)，公司總部的停車場空空如也。我發(fā)現(xiàn)，公司總部總有五分之一到三分之一的人不在辦公室。有些部門，團(tuán)隊(duì)會(huì)議有一半的人不在。當(dāng)時(shí)百思買的員工被允許在任何他們想待的地方、在任何時(shí)間工作，只要能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。這被稱為“結(jié)果導(dǎo)向型工作環(huán)境”。

2013年2月，我們的管理團(tuán)隊(duì)就是否繼續(xù)這種工作方式展開了激烈的辯論。有人堅(jiān)決反對(duì)這種制度，認(rèn)為這種制度會(huì)降低效率，另一些人則認(rèn)為這不重要，不值得關(guān)注。我不得不出面調(diào)解，打破僵局。

最后，我決定取消遠(yuǎn)程工作方式。這不是個(gè)受到一致歡迎的決定。有些人認(rèn)為我是個(gè)管理“恐龍”，更在意他們是否打卡而不是結(jié)果。但那時(shí)，我只是出于實(shí)際和理念方面的考慮，做出取消在家辦公的決定的。從實(shí)際的角度來看，百思買當(dāng)時(shí)正處于死亡的邊緣。情況緊急，這意味著我們得齊心協(xié)力，快速行動(dòng)，保持同步和信息流動(dòng)。所有這些都需要大家同時(shí)在一個(gè)地方辦公。另外，遠(yuǎn)程工作并不適合所有人。比如門店的員工，他們必須去門店工作，而且得準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在門店。對(duì)公司的不同部門制訂不同的規(guī)定，會(huì)讓部門間關(guān)系緊張并產(chǎn)生怨恨。

此外，這種工作制度是建立在“授權(quán)總是正確”的理念上的，我認(rèn)為這個(gè)理念從根本上是有缺陷的。沒有一種適用于所有情況和所有人的領(lǐng)導(dǎo)方法。自主性必須根據(jù)技能和工作動(dòng)力進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)具體情況采取具體策略。授權(quán)只適合那些有足夠能力和動(dòng)力的人。只有當(dāng)人既有技能又有動(dòng)力的時(shí)候，授權(quán)和自主性才會(huì)激發(fā)人的活力。我十幾歲時(shí)在汽車修理廠做暑假工的時(shí)候，我既沒動(dòng)力，也沒技能，自主性對(duì)我或者汽車修理廠都沒有幫助。

當(dāng)員工激情高漲但解決問題的技能不高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)建一個(gè)平臺(tái)，引領(lǐng)員工解決眼前問題。此種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的干預(yù)比放任自主的“授權(quán)”更合適。

霍華德·舒爾茨（星巴克公司董事會(huì)主席）：遠(yuǎn)景建立在規(guī)程和架構(gòu)基礎(chǔ)上

沒有浪漫精神和遠(yuǎn)見，一個(gè)企業(yè)就沒有靈魂和精神推動(dòng)大家去實(shí)現(xiàn)一個(gè)宏偉的目標(biāo)。一個(gè)成功的公司不能只是依賴令人興奮的創(chuàng)意行事。在創(chuàng)意被有效實(shí)施之前，規(guī)程和架構(gòu)，制度和效率，都需要事先奠定基礎(chǔ)。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者既有遠(yuǎn)見卓識(shí)，又懂得如何打好必要的基礎(chǔ)以取得預(yù)期的結(jié)果。

建立操作規(guī)程是超乎我的興趣和能力之外的事情。我能為此彌補(bǔ)的，就是找一個(gè)能夠?yàn)楣窘⒒A(chǔ)而又不必犧牲革新精神的人。在星巴克，這個(gè)執(zhí)行者就是奧林·史密斯。

奧林是一個(gè)安適而內(nèi)向的人，他解決問題的方式穩(wěn)健而踏實(shí)，總要把事情弄清楚為止。面對(duì)一個(gè)讓人左右為難的問題，我傾向于快速作出判斷，馬上采取行動(dòng)，而奧林總是平靜地聽取意見，把所有信息匯集起來，然后認(rèn)真思考，找到一個(gè)合乎邏輯而又合適的解決辦法。

當(dāng)奧林1990年進(jìn)入我們公司時(shí)，星巴克還算不上是一個(gè)有專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。他沒有為將星巴克改造成具有專業(yè)水準(zhǔn)的企業(yè)而大張旗鼓地折騰開來，相反，他從實(shí)際案例入手，一開始就以微妙的方式引入了對(duì)規(guī)章制度的重視，而這正是運(yùn)作一個(gè)大型贏利企業(yè)所不可缺少的。他招募有助于增強(qiáng)公司實(shí)力的行家里手，將他們安置在關(guān)鍵崗位上，從而建立起一套有效的管理體制，其中涉及信息系統(tǒng)、資金管理、會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、法律事務(wù)和物流作業(yè)等。

通過加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建構(gòu)，我們不必在小問題上浪費(fèi)時(shí)間，可以將注意力更多地集中在新產(chǎn)品和新創(chuàng)意的萌生階段。有了更為清晰的戰(zhàn)略思路，我們就能在長遠(yuǎn)目標(biāo)上投入更多的創(chuàng)意。

奧林照看著“后院”，而我則將目光投向顧客。后來我意識(shí)到，“后院”才是真正得分的地方。在橄欖球場上，人們常說“進(jìn)攻得分，防守得勝”。在生意場上，“前門”是給別人看的，以我們公司來說，是咖啡，是咖啡店，是風(fēng)格和品牌。但“后院”保證了我們的成功，效率是星巴克獲得財(cái)務(wù)成功的關(guān)鍵。