梁啟生 辛宇

【摘要】平臺創(chuàng)新生態(tài)是目前產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)借助成熟資源打造平臺、 連接創(chuàng)新企業(yè)進而實現(xiàn)多元業(yè)務(wù)拓展的典型合作模式。在這種合作模式下， 作為平臺參與者的創(chuàng)業(yè)企業(yè)， 往往處于責(zé)權(quán)利不對稱的弱勢困境。由于業(yè)務(wù)依賴、 決策權(quán)受制、 獨立能力弱， 作為平臺參與者的企業(yè)容易演變成為平臺企業(yè)的依附者， 與平臺企業(yè)共享控制權(quán)。本文以小米生態(tài)鏈企業(yè)石頭科技為案例研究對象， 基于股東資源、 治理結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式三個角度對作為平臺依附者以及完成獨立重構(gòu)的兩個狀態(tài)進行深入、 細致的梳理和比較分析， ?對石頭科技獨立重構(gòu)的實施步驟與重構(gòu)機理進行考察， 以總結(jié)出獨立重構(gòu)實施背后的理論和現(xiàn)實邏輯。通過實證研究石頭科技獨立重構(gòu)的動機和路徑及實現(xiàn)機制， 為處于不對稱地位的平臺參與者企業(yè)提供了解決問題的新思路， 為其他平臺依附型企業(yè)打破依附困境、 規(guī)劃獨立重構(gòu)之路提供可借鑒模式。

【關(guān)鍵詞】平臺創(chuàng)新生態(tài)；共享控制權(quán)；平臺依附型企業(yè)；獨立重構(gòu)；石頭科技

【中圖分類號】 F275 ? ? 【文獻標(biāo)識碼】A ? ? ?【文章編號】1004-0994（2024）01-0085-10

一、 引言

以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為首， 規(guī)模效應(yīng)的商業(yè)邏輯成就了諸如“BAT”等大型平臺企業(yè)后， 這些平臺企業(yè)再度以軟件工程的技術(shù)原理為參考， 開發(fā)出了新型的商業(yè)合作形態(tài)： 以平臺企業(yè)自身作為基石系統(tǒng)， 打造具有兼容性的開放架構(gòu)， 將自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢模塊化、 標(biāo)準(zhǔn)化， 突破過往業(yè)務(wù)合作方式（張運生，2008）， 通過“股權(quán)投資+業(yè)務(wù)合作”的方式“接入”外部的創(chuàng)新型小企業(yè)， 來實現(xiàn)低成本、 快速度的縱向或橫向擴張發(fā)展。借助于這種平臺生態(tài)合作模式， 外部創(chuàng)新型小企業(yè)在早期可以迅速獲得一定的資源優(yōu)勢， 快速發(fā)展； 但基于業(yè)務(wù)依賴、 決策權(quán)受制、 獨立能力弱， 外部創(chuàng)新型小企業(yè)容易成長為平臺依附者， 發(fā)展受限。

石頭科技（688169.SH）是小米生態(tài)鏈企業(yè)中較為出色的一員， 是生態(tài)鏈中掃地機器人業(yè)務(wù)的主導(dǎo)者。公司于2014年7月設(shè)立， 2016年推出首個產(chǎn)品。借助小米生態(tài)鏈平臺力量， 實現(xiàn)了飛速發(fā)展， 僅用了7年時間， 公司實現(xiàn)營業(yè)收入近60億元， 并在科創(chuàng)板上市。在發(fā)展早期， 石頭科技借助于平臺力量， 實現(xiàn)了快速商業(yè)化與規(guī)模增長。但由于過度依賴于平臺資源， 業(yè)務(wù)高度嵌入小米體系且高度依賴于小米， 公司淪為平臺依附型企業(yè)。在后續(xù)發(fā)展中， 小米投射在依附者石頭科技的商業(yè)模式、 運營邏輯有悖于其所在的掃地機器人行業(yè)發(fā)展特點， 不利于企業(yè)的發(fā)展。為了突破平臺桎梏， 石頭科技通過分步發(fā)展完成了獨立重構(gòu)， 重新變成一家具有獨立自主運作能力的企業(yè)。該案例具有典型性， 有重要的啟發(fā)意義。本文以石頭科技為案例研究對象， 對平臺依附型企業(yè)獨立重構(gòu)問題進行探討， 剖析平臺依附企業(yè)“依附受控”原因， 并揭示獨立重構(gòu)的動機、 路徑與原理， 為依附型企業(yè)探求獨立轉(zhuǎn)型提供借鑒思路。

二、 文獻回顧與理論基礎(chǔ)

1. 平臺創(chuàng)新生態(tài)及參與者困境文獻回顧。平臺創(chuàng)新生態(tài)是平臺企業(yè)為克服自身單一產(chǎn)品和服務(wù)的脆弱性， 聯(lián)合外部的創(chuàng)新者， 基于各自的戰(zhàn)略及優(yōu)勢， 形成生態(tài)內(nèi)的兼容和互補， 實現(xiàn)價值共創(chuàng)（楊芳芳和許治，2021）， 提升自身的魯棒性的一種模式。平臺創(chuàng)新生態(tài)是以核心平臺為中心， 對產(chǎn)品、 服務(wù)和技術(shù)進行合作性創(chuàng)新開發(fā)所形成的有機系統(tǒng)， 是平臺企業(yè)基于初始產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的多樣化擴張而構(gòu)建出的跨產(chǎn)業(yè)的多元網(wǎng)絡(luò)生態(tài)經(jīng)濟圈， 與業(yè)務(wù)層面普通的互補互利模式大有不同（陽鎮(zhèn)，2022）。

平臺參與者加入平臺企業(yè)的初衷， 是為了實現(xiàn)價值增值與能力發(fā)展（Cennamo和Santalo，2013）， 與平臺企業(yè)共同實現(xiàn)各自的價值增長。但平臺企業(yè)與平臺參與者存在著合作與競爭共存的競合關(guān)系（婁小亭和朱祖平，2022）。平臺參與者想要提升自身對平臺的互補屬性， 需要在合作過程中進行大量的專用性投資。專用性投資作為互補性配套資產(chǎn)， 不僅提升了平臺參與者對平臺的創(chuàng)新與服務(wù)能力， 也提升了其在生態(tài)中的競爭優(yōu)勢； 但反過來， 進行大量專用性投資也會導(dǎo)致平臺參與者對平臺的依賴性提升， 會造成參與者在合作關(guān)系中變得被動（王節(jié)祥等，2021a）。因此， 在實際業(yè)務(wù)合作中， 互補性與依賴性往往存在同向增減矛盾。

除此之外， 平臺參與者在平臺創(chuàng)新生態(tài)中， 往往也會處于權(quán)利不對稱的弱勢地位。平臺企業(yè)往往掌握著生態(tài)中的所有用戶和生態(tài)規(guī)則的制定權(quán)， 扮演著生態(tài)系統(tǒng)的管理者與監(jiān)管者角色。平臺參與者因為無法掌握用戶和生態(tài)規(guī)則制定權(quán)， 在合作中忍受著平臺所有者權(quán)利不平衡、 利益分配不均的不公待遇， 且缺少議價能力（周曉珺等，2022）， 同時也面臨著平臺所有者鎖定效應(yīng)、 復(fù)制新創(chuàng)企業(yè)核心產(chǎn)品等帶來的一系列風(fēng)險（潘宏亮，2022）。

2. 理論基礎(chǔ)。

（1） 資源依賴理論。資源依賴理論研究的是股東資源與公司權(quán)力格局乃至控制權(quán)之間的關(guān)系。傳統(tǒng)的財務(wù)理論認為， 公司股東是公司財務(wù)資本提供者， 其對公司的決策權(quán)利完全取決于其在公司的持股比例或是財務(wù)出資金額， ?“同股同權(quán)” “一股一票”及“資本多數(shù)決原則”成為公司內(nèi)部治理規(guī)則的合法體現(xiàn)形式。而在知識經(jīng)濟時代， 在財務(wù)資本之外， 社會資本、 人力資本、 技術(shù)資源、 市場資源等也是公司競爭優(yōu)勢與價值的重要構(gòu)成（Brain等，1994）。股東資源在如市場資源、 知識資源、 融資能力、 政企關(guān)系或管理經(jīng)驗等不同資源的異質(zhì)性， 可為公司聚合構(gòu)建出不同資源組合， 并在公司逐步形成不同股東群體和股東關(guān)系（王斌，2020）。資源依賴理論認為， 組織對某種稀缺資源依賴性越強， 該資源提供方在組織中的控制權(quán)利越大。在公司價值創(chuàng)造的過程中， 控制權(quán)配置的基礎(chǔ)是關(guān)鍵資源的所有權(quán)及使用權(quán)（謝志華，2019）。

（2） 資源編排理論。資源編排理論研究的是商業(yè)模式與股東資源之間的關(guān)系。資源本身并不具有價值， 只有將其配置和充分利用才能在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中發(fā)揮作用， 而商業(yè)模式創(chuàng)新則是將資源重新進行配置和利用， 創(chuàng)造新的價值（楊雪和何玉成，2022）。在既有資源的基礎(chǔ)上， 企業(yè)重新構(gòu)建資源組合， 實現(xiàn)資源編排， 通過改變商業(yè)模式中的核心客群定位、 價值創(chuàng)造與傳遞等促進商業(yè)模式的創(chuàng)新。同時， 構(gòu)建組織資源組合、 提高資源能力和利用能力撬動機會等資源編排過程， 會使資源價值得到重新配置（王炳成等，2022）。

（3） 整合分析框架的提出。目前， 平臺創(chuàng)新生態(tài)下， 平臺企業(yè)對平臺參與者基于業(yè)務(wù)層面產(chǎn)業(yè)鏈條的封鎖所造成的權(quán)力非對稱， 已從業(yè)務(wù)議價權(quán)延伸至企業(yè)控制權(quán)。因此， 對案例企業(yè)的獨立重構(gòu)前后的分析， 應(yīng)突破業(yè)務(wù)視角局限， 延伸至股權(quán)及治理結(jié)構(gòu)維度進行研究?；谫Y源依賴理論（關(guān)注資源與權(quán)力結(jié)構(gòu)）和資源編排理論（關(guān)注資源與商業(yè)模式）， 本文整合構(gòu)建出股東資源、 治理結(jié)構(gòu)、 商業(yè)模式三要素分析框架， 用以對石頭科技進行業(yè)務(wù)及治理立體綜合的分析。

公司的治理結(jié)構(gòu)是股東資源及商業(yè)模式共同作用下的結(jié)果。公司既有資源的價值具有權(quán)變性（馬迎賢，2005）， 隨著公司商業(yè)模式的重構(gòu)， 對既有資源的依賴程度也將發(fā)生變化。公司對股東資源的價值重估， 在博弈的過程中， 必然帶來公司內(nèi)部秩序的重構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是博弈結(jié)果的一種映射。

公司的商業(yè)模式也受到股東資源及公司治理結(jié)構(gòu)二者的影響。公司商業(yè)模式的選擇， 通過影響股東資源價值間接影響公司治理結(jié)構(gòu)， 因而在既有治理結(jié)構(gòu)之下， 各股東將選擇有利于獲得最優(yōu)股東收益的商業(yè)模式， 因此商業(yè)模式也是在既有的股東資源條件下， 各股東博弈與選擇的一種結(jié)果。由此可見， 股東資源、 治理結(jié)構(gòu)及商業(yè)模式是有機關(guān)聯(lián)的三大要素， 三者之間相互影響， 隨著企業(yè)發(fā)展的動態(tài)變化， 最終在企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定過程中達到相對平衡。

三、 背景分析： 小米的平臺生態(tài)合作模式

1. 小米與小米生態(tài)鏈。小米集團是一家成立于2010年4月的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)， 專注于手機、 智能硬件、 電子產(chǎn)品研發(fā)、 智能家居生態(tài)鏈建設(shè)等。在業(yè)務(wù)鏈條上， 小米主要著力在產(chǎn)品的研發(fā)、 供應(yīng)鏈管理與產(chǎn)品的營銷上， 以代加工模式完成生產(chǎn)。小米集團始終堅持“做感動人心、 價格厚道的好產(chǎn)品”的使命， 以互聯(lián)網(wǎng)口碑營銷， 單品海量形成規(guī)模效應(yīng)， 貫徹高效的成本領(lǐng)先策略。

2013年， 在移動互聯(lián)網(wǎng)普及背景下智能硬件、 智能家居行業(yè)迎來快速發(fā)展機會， 而小米的主賽道智能手機則進入了白熱化的競爭階段， 小米原供應(yīng)鏈負責(zé)人劉德組建了生態(tài)鏈團隊， 創(chuàng)新性地打造了一套小米生態(tài)鏈的投資孵化模式（譚智佳等，2019）。在生態(tài)鏈模式中， 小米將自身作為開源平臺系統(tǒng)， 打造具有兼容性的開放架構(gòu)， 將自身的流量積累、 品牌渠道、 優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源等業(yè)務(wù)優(yōu)勢模塊化、 標(biāo)準(zhǔn)化， 通過“股權(quán)投資+業(yè)務(wù)合作”的方式“接入”外部的具有明顯技術(shù)優(yōu)勢的高質(zhì)量、 同理念、 創(chuàng)新型小微企業(yè)。通過架構(gòu)資源組成平臺機制， 吸收引入優(yōu)質(zhì)初創(chuàng)企業(yè)， 構(gòu)建平臺創(chuàng)新生態(tài)。一方面， 有效地利用了平臺企業(yè)的資源溢出， 滿足了平臺企業(yè)縱向或橫向擴張發(fā)展的需求； 另一方面， 借助了外部創(chuàng)新型小企業(yè)的創(chuàng)新能力、 靈活性與先鋒性， 在保持平臺企業(yè)業(yè)務(wù)專注度的同時， 以低成本、 快速度實現(xiàn)多元化嘗試。

小米生態(tài)鏈?zhǔn)且环N“產(chǎn)業(yè)+投資”綜合式的合作模式。小米平臺對生態(tài)鏈提供的賦能支持包括商業(yè)資源和資本資源的支持， 歸納見表1。

借助該方式， 小米在短期內(nèi)突破了多領(lǐng)域資源能力邊界與技術(shù)邊界， 與眾多智能硬件領(lǐng)域生態(tài)鏈企業(yè)形成聯(lián)盟， 實現(xiàn)了多產(chǎn)品線的快速擴張， 打造出一個橫跨智能、 家居、 雜貨等15個行業(yè)、 2700多個細分種類的生態(tài)鏈體系。本文所研究的案例企業(yè)石頭科技， 是小米生態(tài)鏈中掃地機器人的業(yè)務(wù)單元。圖1梳理了小米生態(tài)鏈與石頭科技的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程。

2. 小米生態(tài)鏈合作模式。小米生態(tài)鏈的合作分為業(yè)務(wù)與股權(quán)兩個層面。生態(tài)鏈企業(yè)是小米平臺多元化產(chǎn)品中的一元業(yè)務(wù)主導(dǎo)者， 這是一種區(qū)別于企業(yè)事業(yè)部與獨立供應(yīng)商企業(yè)的中間形態(tài)： 相比多元化集團中的事業(yè)部， 擁有更高的獨立運作和自主決策能力； 而相比于獨立供應(yīng)商， 則享有更深度的資源支持。

在業(yè)務(wù)層面， 生態(tài)鏈企業(yè)作為小米的一個業(yè)務(wù)單元與小米同構(gòu)為一個體系， 這一體系的業(yè)務(wù)模式復(fù)制了小米集團在手機產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式。如圖2所示， 在生態(tài)鏈的業(yè)務(wù)合作模式中， 小米作為業(yè)務(wù)中臺， 在價值鏈中內(nèi)嵌了生態(tài)鏈企業(yè)的運作。生態(tài)鏈企業(yè)在細分的業(yè)務(wù)板塊中， 扮演著類似于手機產(chǎn)業(yè)鏈中小米的角色， 主要負責(zé)前段技術(shù)研發(fā)、 產(chǎn)品開發(fā)、 供應(yīng)鏈管理等專業(yè)化職能， 而由小米完成后段品牌營銷、 渠道分銷等通用性職能。生態(tài)鏈企業(yè)的核心業(yè)務(wù)將幾乎閉環(huán)小米的體系之中， 形成對小米平臺的重度依賴。

在股權(quán)層面， 小米多以參股方式實現(xiàn)對生態(tài)鏈企業(yè)的投資， 不追求資本控股， 也不要求并表擴大財務(wù)規(guī)模。參股式投資在管理上賦予創(chuàng)業(yè)團隊業(yè)務(wù)自主空間， 避免了或有的“大企業(yè)病”， 保證了創(chuàng)新企業(yè)靈活性， 也賦予了初創(chuàng)團隊足夠的激勵， 而有限的參股式投入也降低了試錯成本。對生態(tài)鏈企業(yè)而言， 股權(quán)投資解決了公司業(yè)務(wù)啟動發(fā)展資金需求， 如未來實現(xiàn)上市， 小米將再獲得業(yè)務(wù)收益以外的投資收益。

3. 小米生態(tài)鏈模式特點與意義。小米生態(tài)鏈?zhǔn)且环N邊界相對封閉但治理多元開放的聯(lián)邦治理型構(gòu)型。在平臺邊界控制上， 小米集團設(shè)立了準(zhǔn)入門檻， 但這種準(zhǔn)入是半封閉的， 是“圍欄”而不是“圍墻”（小米生態(tài)鏈谷倉學(xué)院，2017）。適度的準(zhǔn)入門檻， 為平臺內(nèi)部治理避免了同質(zhì)化競爭嚴重、 協(xié)調(diào)成本過高等問題（王節(jié)祥等，2021b）， 有助于合作中各方能更好地進行深度融合。在平臺的內(nèi)部管治中， 小米集團主要把控平臺基礎(chǔ)架構(gòu)與合作準(zhǔn)則， 在治理中賦予生態(tài)鏈企業(yè)足夠的自主權(quán)與創(chuàng)新空間， 以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)不同市場的特殊性。

小米生態(tài)鏈?zhǔn)且环N借助產(chǎn)業(yè)杠桿實現(xiàn)擴張的模式。小米在打造其手機產(chǎn)業(yè)帝國的過程中， 構(gòu)建了品牌、 渠道、 供應(yīng)商關(guān)系等存在于財務(wù)報表以外的重要“資產(chǎn)”。小米的平臺創(chuàng)新生態(tài)模式， 是以小米的通用性資源——品牌、 渠道、 供應(yīng)商關(guān)系等——作為基礎(chǔ)投入， 吸引、 吸收生態(tài)鏈企業(yè)團隊的專有性資產(chǎn)投資——專業(yè)的人員投入、 專有的技術(shù)研發(fā)等， 通過平臺資源聯(lián)結(jié)， 以通用性的資源撬動生態(tài)鏈合作團隊專業(yè)性資源投資并實現(xiàn)橫向擴張， 實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)杠桿放大效應(yīng)， 幫助公司快速突破規(guī)模邊界與資源能力邊界（曹鑫等，2022）， 如圖3所示。

小米生態(tài)鏈?zhǔn)切∶状蛟鞆?fù)雜網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢， 構(gòu)建生態(tài)壁壘的重要策略。作為鏈接多元前臺業(yè)務(wù)的中臺， 小米在可以控制自身體量的前提下， 品牌自有、 數(shù)據(jù)集中， 借助生態(tài)鏈企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與“新陳更迭”實現(xiàn)長青繁榮。如圖4所示， 多元產(chǎn)品構(gòu)筑出去中心化的業(yè)務(wù)矩陣， 開放治理的業(yè)務(wù)單元具有自我豐富與進化能力， 推進著整體生態(tài)的發(fā)展與演變， 可避免單一體系的脆弱性； 跨界的產(chǎn)品通過統(tǒng)一的平臺實現(xiàn)交互， 突破了傳統(tǒng)的功能邊界， 通過功能聯(lián)動為消費者提供更廣泛的服務(wù)， 讓小米由“產(chǎn)品提供者”升級為“用戶智能場景服務(wù)商”， 數(shù)據(jù)融合、 多元鏈接中臺服務(wù)能力結(jié)合豐富的智能產(chǎn)品， 滿足了用戶多元的場景需求， 構(gòu)建出獨特的生態(tài)壁壘。

四、 依附戰(zhàn)略下石頭科技的快速成長及困境

1. 依附戰(zhàn)略的選擇背景。石頭科技在創(chuàng)立早期， 選擇了依附型的戰(zhàn)略。石頭科技在2014年加入小米生態(tài)鏈時， 尚未推出首款產(chǎn)品。當(dāng)時市面上掃地機器人產(chǎn)品成熟度低， 主流產(chǎn)品為隨機碰撞型產(chǎn)品， 體驗差且價格較高。互聯(lián)網(wǎng)軟件技術(shù)及視覺感知攝像頭、 激光雷達等傳感器技術(shù)快速發(fā)展， 為智能硬件行業(yè)提供了技術(shù)升級基礎(chǔ)。產(chǎn)品技術(shù)迭代與體驗提升存在著紅利窗口期， 掃地機器人行業(yè)存在著巨大的市場發(fā)展機遇。處于創(chuàng)業(yè)之初的石頭科技， 其優(yōu)勢在于技術(shù)人才儲備， 但短期缺乏成熟的商業(yè)資源落地， 從零開始培養(yǎng)容易錯失商機。在此情境之下， 公司加入小米生態(tài)鏈， 借助小米品牌、 渠道及供應(yīng)鏈資源， 將產(chǎn)品迅速落地、 量產(chǎn)并推向市場是當(dāng)時的最優(yōu)選擇之一。正是小米平臺的支持， 初始團隊才得以完全專注在技術(shù)的研發(fā)與產(chǎn)品的設(shè)計打磨上。出身軟件從業(yè)背景的創(chuàng)始人昌敬， 通過LDS激光雷達導(dǎo)航技術(shù)及全局規(guī)劃功能算法， 在產(chǎn)品運作穩(wěn)定與清潔效率上大大改進了產(chǎn)品體驗， 同時借助小米供應(yīng)鏈優(yōu)化， 將搭配先進技術(shù)的產(chǎn)品價格壓至競品的40%， 在體驗與價格上將產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢提升到極致。石頭科技自2016年推出初款產(chǎn)品后， 憑借著小米的品牌與渠道， 迅速進入千家萬戶， 引爆市場。石頭科技也在初代產(chǎn)品推出的第二年收入突破10億元大關(guān)， 并成為掃地機器人行業(yè)中的重要企業(yè)（市場份額行業(yè)前三）。

2. 股東資源與價值權(quán)重。處于創(chuàng)立早期的石頭科技， 面對行業(yè)市場賦予的發(fā)展機會， 創(chuàng)始股東與小米集團雙方在戰(zhàn)略上深度重合， 產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢高度互補， 因而通過生態(tài)鏈合作是雙方實現(xiàn)價值共建的必要手段。在此階段， 創(chuàng)始股東團隊掌握著公司的核心業(yè)務(wù)團隊及產(chǎn)品技術(shù)（知識資源）， 但在品牌、 渠道、 供應(yīng)鏈關(guān)系等商業(yè)資源上有所欠缺； 小米集團則掌握著品牌、 渠道等市場資源及供應(yīng)商關(guān)系等關(guān)系資源。在資源的價值排序上， 鑒于當(dāng)時公司構(gòu)建產(chǎn)品認識、 渠道通路及品牌信任難度較大， 小米的市場資源是涉及公司生存的基礎(chǔ)， 重要性程度最高， 其次是包含公司企業(yè)家、 技術(shù)積累的知識資源。公司已具備對外融資能力， 財務(wù)資源充裕， 價值權(quán)重相對較弱。

3. 治理結(jié)構(gòu)。由小米所掌握的市場資源與供應(yīng)鏈資源是影響公司發(fā)展乃至生存的關(guān)鍵資源， 故小米集團在石頭科技中有較強的話語權(quán)。關(guān)鍵資源的掌控權(quán)可轉(zhuǎn)化為對公司的“制裁”權(quán)， 使得該階段的石頭科技由創(chuàng)始股東與小米集團共享控制權(quán)。在名義上， 小米作為公司股東， 享有對公司的知情權(quán)、 分紅權(quán)、 表決權(quán)等權(quán)利。而在具體治理中， 公司充分授權(quán)創(chuàng)始管理團隊， 以發(fā)揮團隊在業(yè)務(wù)專業(yè)性、 管理靈活性上的優(yōu)勢。但是小米作為股東方及平臺企業(yè)， 保留“三重一大”事項的一票否決權(quán)， 保留重大事項的監(jiān)管與決策權(quán)利。結(jié)合業(yè)務(wù)上的依賴， 小米作為股東方的監(jiān)管控制將是及時、 有力的。因而， 小米集團作為公司股東， 其在股東會/董事會上的意見屬于創(chuàng)始股東不可輕易忽視的。

4. 商業(yè)模式與財務(wù)績效。作為生態(tài)鏈的依附者， 石頭科技借助小米平臺的商業(yè)資源實現(xiàn)了快速的增長。公司產(chǎn)品于2016年上市， 當(dāng)年即銷售過億，2018年銷售額達30.51億元， 兩年年復(fù)合增長率高達308%。處于依附階段的石頭科技與眾多小米生態(tài)鏈企業(yè)相似， 都是小米商業(yè)模式的踐行者。公司在產(chǎn)業(yè)鏈中主要負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)過程中的供應(yīng)鏈管理， 而由代工廠供應(yīng)商完成生產(chǎn)。產(chǎn)品秉承著小米集團物美價廉、 單品海量、 定位中端的原則， 單價處于行業(yè)中端水平， 銷售數(shù)量大， 但毛利率較低， 借助小米品牌的知名度及其成熟的渠道， 公司幾乎無須在營銷方面投入資源。以小米渠道銷售占比為100%、 90.36%的2016、 2017年財務(wù)數(shù)據(jù)為參考， 對比小米生態(tài)鏈公司、 同業(yè)公司， 得出以下分析結(jié)論。

（1） 公司在損益結(jié)構(gòu)的特征表現(xiàn)接近于薄利多銷的ODM企業(yè)。如表3所示， 2017年， 公司產(chǎn)品毛利率較低， 約為20%， 凈利率為6%。公司在低毛利率的前提下保持了盈利， 這得益于小米單品海量的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢及品牌渠道共用的高效模式（2017年銷售費用率僅為2.58%）。在損益結(jié)構(gòu)上， 公司的財務(wù)表現(xiàn)與小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技非常相近， 與擁有自主品牌的同業(yè)企業(yè)科沃斯及小熊電器差異較大。

（2） 公司在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的特征表現(xiàn)為貿(mào)易企業(yè)而非生產(chǎn)型企業(yè)。如表4所示， 公司在設(shè)備、 土地等重資產(chǎn)投入較少， 重資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的3.17%； 主要資產(chǎn)為存貨及應(yīng)收賬款， 占比為71.5%。公司輕資產(chǎn)模式的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)與小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技相近， 而與擁有自有工廠的同業(yè)企業(yè)科沃斯及小熊電器存在差異。

與同為掃地機器人行業(yè)企業(yè)的科沃斯及小家電企業(yè)小熊電器相比， 處于依附階段的石頭科技在財務(wù)特征表現(xiàn)上與小米及生態(tài)鏈企業(yè)十分相近， 卻與同業(yè)企業(yè)相差較遠。這說明從商業(yè)模式上看， 石頭科技與小米集團及其他小米生態(tài)鏈企業(yè)相近， 與同業(yè)企業(yè)存在偏離。

5. 依附戰(zhàn)略帶來的優(yōu)勢與困境。

（1） 優(yōu)勢。一是平臺資源支持與快速起步。在公司初創(chuàng)階段， 借助小米集團生態(tài)平臺既有的成熟商業(yè)資源， 公司得以快速地完成業(yè)務(wù)鏈條搭建， 大大降低了探索成本與試錯成本， 節(jié)約了大量的供應(yīng)鏈搜尋與磨合、 產(chǎn)品認知、 品牌信任、 渠道組建、 用戶獲取等完整商業(yè)版圖構(gòu)建的時間， 避免了商業(yè)機會的錯失。同時， 小米系資本支持為公司業(yè)務(wù)發(fā)展解決了資金的后顧之憂， 使初始團隊得以專注在產(chǎn)品研發(fā)上， 將有限資源專注投入技術(shù)研發(fā)、 產(chǎn)品設(shè)計等專用性資產(chǎn)， 構(gòu)建自有競爭優(yōu)勢。二是業(yè)務(wù)積累與現(xiàn)金流儲備。依附于小米生態(tài)鏈， 公司業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長， 在運作中公司可持續(xù)地吸收業(yè)務(wù)方面的專業(yè)人才， 積累用戶數(shù)據(jù)， 清晰判別行業(yè)發(fā)展方向， 同時獲得了大量的利潤現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流儲備及公司在掃地機器人行業(yè)的人才、 技術(shù)、 數(shù)據(jù)的積累是公司未來規(guī)模擴張、 自有品牌發(fā)展以及技術(shù)迭代升級的基礎(chǔ)。

（2） 困境。一是公司缺乏業(yè)務(wù)獨立性。在依附階段的石頭科技， 其生產(chǎn)依賴于小米集團提供的供應(yīng)商， 近90%的產(chǎn)品以小米品牌及小米渠道銷售。完全閉環(huán)于小米生態(tài)鏈的石頭科技， 缺乏業(yè)務(wù)獨立性， 嚴重依賴于小米， 無法按自有理念發(fā)展自有經(jīng)營體系。二是商業(yè)模式與行業(yè)發(fā)展要求背離。依附階段的石頭科技， 在商業(yè)模式上服從于小米生態(tài)鏈模式。在該模式下， 平臺對生態(tài)鏈企業(yè)的商業(yè)模式安排近似于標(biāo)準(zhǔn)化， 業(yè)務(wù)模式趨同小米集團， 追求規(guī)模效應(yīng)， 定位中端， 單品海量， 毛利率低， 較難支持持續(xù)大額的研發(fā)投入， 也未對創(chuàng)新差異化的產(chǎn)品形成撇脂定價的正向激勵， 未必適合處于摸索發(fā)展期掃地機器人產(chǎn)業(yè)的特點。三是創(chuàng)始股東與小米集團共享控制權(quán)。雖然公司創(chuàng)始股東在股權(quán)比例上處于控股地位， 但由于公司業(yè)務(wù)嚴重依賴于小米， 小米集團掌控著公司業(yè)務(wù)運作的關(guān)鍵資源， 并對公司完全掌握著“制裁”權(quán)， 在公司治理結(jié)構(gòu)安排中， 小米不僅可以通過其參股股東角色獲得知情權(quán)， 在股東會及董事會決策層面實際也可以提出舉足輕重的建議， 對公司形成重要影響。顯然， 公司的實際控制權(quán)由公司創(chuàng)始股東與小米集團共享。

五、 獨立重構(gòu)的動機與實施路徑

1. 獨立重構(gòu)的動機。

（1） 戰(zhàn)略決策不具有自主性。共享控制權(quán)意味著雙方股東須協(xié)商決策， 因此依附型企業(yè)將不得不與平臺發(fā)展戰(zhàn)略平行前進。處于依附狀態(tài)的石頭科技無法獨立自主地完成戰(zhàn)略決策， 也無法將業(yè)務(wù)資源重心從小米生態(tài)鏈的成熟產(chǎn)品市場抽離并轉(zhuǎn)移至創(chuàng)新前沿市場。在面對所依附平臺與生態(tài)鏈行業(yè)規(guī)律和認知不一致的情況， 非獨立企業(yè)只能做有限的調(diào)整， 無法實現(xiàn)根本上的戰(zhàn)略切換。

（2） 責(zé)權(quán)利的不對稱性。傳統(tǒng)的公司理論貫穿的原則是同股、 同權(quán)、 同責(zé)、 同利（王斌，2020）。石頭科技作為平臺依附型企業(yè)， 公司創(chuàng)始股東面臨著與小米共享公司控制權(quán)的問題。對于創(chuàng)始股東而言， 雖然擁有最高比例的收益分配權(quán)， 承擔(dān)著最高比例的責(zé)任， 卻無法享有對應(yīng)的最大決策權(quán)利。而平臺企業(yè)在決策時追求的決策目標(biāo)或并非純粹的公司本身價值最大化， 而是不可避免地夾雜著平臺企業(yè)利益要素。責(zé)權(quán)利的不對稱使參與決策方未能得到相應(yīng)的激勵（正向或反向）， 也無法承擔(dān)等權(quán)重的責(zé)任， 因此將降低公司的戰(zhàn)略決策效率， 無法實現(xiàn)依附型企業(yè)的公司價值最大化。

（3） 獨立性不足影響企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營。平臺的依附型企業(yè)是不具有獨立性的， 而沒有獨立性就很難真正具有可持續(xù)經(jīng)營能力。在石頭科技與小米的依附關(guān)系中， 小米的發(fā)展情況會極大地影響石頭科技的發(fā)展， 若小米集團決策失誤、 發(fā)展遇挫， 石頭科技必將受拖累。此外， 平臺公司與依附型企業(yè)的合作政策、 關(guān)系也會影響依附企業(yè)的發(fā)展， 如果平臺企業(yè)減少銷售依附企業(yè)的產(chǎn)品、 下調(diào)產(chǎn)品利潤率乃至終止與依附型企業(yè)的合作， 那么依附型企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營就將成問題。

（4） 不利于發(fā)揮企業(yè)家精神。在決策不獨立、 責(zé)權(quán)利不對稱的機制中， 企業(yè)家決策空間受到限制； 生態(tài)鏈合作模式下， 小米“不超過5%的硬件利潤率”要求使企業(yè)家冒險精神無法得到應(yīng)有激勵； 低利潤率及過于單一的產(chǎn)品線限制了石頭科技的研發(fā)升級能力， 局限了企業(yè)家的創(chuàng)新空間。在共享控制權(quán)的背景下， 企業(yè)家無法完全根據(jù)其對掃地機器人的行業(yè)發(fā)展認知進行研發(fā)布局或商業(yè)嘗試。依附型企業(yè)的運作方式限制了企業(yè)家精神的發(fā)揮。

2. 獨立重構(gòu)的實施路徑。

（1） 基本前提。公司的整體價值提升是其獨立重構(gòu)推進的基本前提。平臺參與者創(chuàng)始股東為企業(yè)獨立重構(gòu)的關(guān)鍵推動者， 而重構(gòu)的最大障礙來源于平臺企業(yè)。因此， 獲得平臺企業(yè)同意是依附型企業(yè)進行重構(gòu)的必要條件， 從經(jīng)濟學(xué)的角度分析， 實現(xiàn)平臺企業(yè)持有的整體價值提升是重構(gòu)的基本前提。公司的整體增值與獨立重構(gòu)必須同步進行， 相輔相成。

（2） 重構(gòu)要素。股東資源、 商業(yè)模式、 治理結(jié)構(gòu)是獨立重構(gòu)中具體落定改造的三大要素。要打破一種既有的權(quán)力格局， 并非簡單地通過改變股權(quán)比例或者改選董事會就行， 而是需要從股東資源、 商業(yè)模式、 治理結(jié)構(gòu)之兩項或多項同時施予作用， 使變化后三大要素重組達到新的平衡， 如圖5所示。

一是新商業(yè)模式孵化。在既有小米ODM業(yè)務(wù)之外， 孵化其他新業(yè)務(wù)。新商業(yè)模式將不再依賴小米的資源， 且在未來將取代現(xiàn)有模式成為公司的核心商業(yè)模式。二是股東資源培育。通過新孵化業(yè)務(wù)的發(fā)展， 培育初始股東或公司自有資源。三是防止治理格局固化。通過公司上市引入公眾股東， 或通過股權(quán)融資引入其他話語權(quán)較強的新股東， 打破既有的治理格局， 借助新股東對小米形成一定的制衡， 防止秩序固化。四是重構(gòu)權(quán)力格局/公司戰(zhàn)略。在孵化的新商業(yè)模式成型后， 進一步強化公司新商業(yè)模式所依賴的業(yè)務(wù)資源； 減少小米業(yè)務(wù)比重， 實現(xiàn)商業(yè)模式的切換， 削弱小米業(yè)務(wù)話語權(quán)。通過博弈改變權(quán)力格局， 重新構(gòu)建新的治理權(quán)力安排， 創(chuàng)建新的權(quán)力秩序。

（3）實施路徑地圖。依據(jù)上述要素重構(gòu)機理， 獨立重構(gòu)的路徑應(yīng)分步實施， 且每一步驟應(yīng)建立在提升公司整體價值的基礎(chǔ)上。在具體實施過程中， 根據(jù)實施行為的層面， 將其分為商業(yè)/業(yè)務(wù)層面與股權(quán)/資本層面； 根據(jù)實施行為的性質(zhì)， 將其分為增益行為與平衡行為。結(jié)合獨立重構(gòu)實施步驟， 石頭科技的實施路徑地圖見圖6。

3. 重構(gòu)實施過程。

（1） 資本層面的增益行為： 引進基金股東， 埋下伏筆。石頭科技在獲得天津金米、 順為資本投資后， 在同一輪引入高榕資本、 啟明資本等私募基金投資。借助外部資本力量幫助公司突破資金瓶頸， 增強公司資金實力， 可以大大減輕小米對生態(tài)鏈企業(yè)的支持負擔(dān)， 對于核心關(guān)注點為橫向拓展掃地機器人業(yè)務(wù)的小米而言， 則是在其產(chǎn)業(yè)杠桿之上， 又增加了外部財務(wù)杠桿。即使小米的股權(quán)因此被少量稀釋， 考慮到當(dāng)時處于依附階段的石頭科技對小米的高度依賴， 小米的股權(quán)投資仍然對石頭科技有較強的控制力。因此， 該行為為資本層面的增益行為。

（2） 商業(yè)層面的增益行為： 孵化自有品牌業(yè)務(wù)， 培育自有渠道。石頭科技在孵化自有品牌業(yè)務(wù)時， 策略性地在定位上與其代工的米家品牌做了差異化隔離。小米ODM代工的品牌定位中端， 且主要銷售市場在國內(nèi)； 石頭科技產(chǎn)品定位中高端， 主要銷售市場在國外。通過刻意的錯位定位， 自有品牌業(yè)務(wù)得以與小米ODM業(yè)務(wù)并行發(fā)展， 而不至于在萌芽之初即被認定為同業(yè)競爭而被否決。2018年， 石頭科技自有品牌收入14.8億元較2017年的1.08億元增長了1270%； 同年米家品牌銷售收入14.4億元較2017年的9.88億元增長了46%。公司兩塊業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)， 且在自有品牌銷售增長的同時， 米家品牌業(yè)務(wù)并未放緩增長。通過自有品牌業(yè)務(wù)孵化， 公司的獨立品牌知名度及渠道資源得到了逐步培養(yǎng)與積累。自有業(yè)務(wù)與小米ODM業(yè)務(wù)雙增長， 對于作為合作方與股東雙面角色的小米而言， 是一種業(yè)務(wù)與資本的雙贏。因此， 該行為為商業(yè)層面增益行為。

（3） 資本層面的平衡行為： 科創(chuàng)板IPO， 公眾化制約平衡。公司于2016年引入基金投資人， 為后續(xù)上市埋下了伏筆?；鹜顿Y人均存在上市/并購?fù)顺龅脑V求， 石頭科技有充分理由通過IPO上市來幫助投資人股東實現(xiàn)退出。公司于2020年2月在科創(chuàng)板IPO。

在IPO的輔導(dǎo)整改過程中， 小米股東為合規(guī)化做了權(quán)利讓步。第一， 特殊權(quán)利終止。為了公司股權(quán)穩(wěn)定及達到同股同權(quán)公平性， 原基金投資者包括小米， 同意放棄股權(quán)回購權(quán)、 優(yōu)先分紅權(quán)、 董事會一票否決權(quán)等投資人特殊權(quán)利。第二， 董事會席位減少。公司原董事會席位7席， 小米系委派董事原來占2席。2019年1月， 為推進上市， 董事會成員由7名增加至9名， 其中3名為獨立董事， 小米系委派董事減至1席。此外， 公眾股東的引入將對小米形成一定的制衡?；诠惊毩⒆灾靼l(fā)展的立場， 公眾股東多與初創(chuàng)股東利益一致， 上市后的石頭科技必將在小米生態(tài)鏈之外探索。引入公眾股東， 是對原有權(quán)力格局的一種打破。

因此， 即使公司上市對作為股東角色的小米是一種財務(wù)增值， 但對原來可以對公司共享控制權(quán)且持續(xù)獲得生態(tài)鏈ODM服務(wù)的小米而言， 該行為是一種平衡行為。

（4） 商業(yè)層面的平衡行為： 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。在推進公司上市的過程中， 石頭科技自主品牌業(yè)務(wù)與小米ODM業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)。公司完成上市后， 業(yè)務(wù)重心明顯向自主品牌業(yè)務(wù)傾斜， 自主業(yè)務(wù)快速增長（2019年， 石頭科技自有品牌收入為27.63億元； 次年， 收入增至41.09億元。與此同時， 小米ODM業(yè)務(wù)出現(xiàn)了萎縮： 2019年， 米家品牌收入為14.41億元； 次年降至4.2億元， 占9.28%； 2022年甚至降到了0.15億元，占比僅為0.23%）。

完成上市后的石頭科技， 按照公司上市申報時描繪的藍圖， 逐步走向獨立自主的道路。小米在公司上市輔導(dǎo)規(guī)范化的過程中， 已主動放棄股東特殊權(quán)利； 在引入公眾股東的制衡之下， 小米由控制權(quán)共享股東收斂為普通股東； 隨著石頭科技商業(yè)模式的變遷， 公司儲備的技術(shù)資源、 自有品牌、 渠道資源的價值權(quán)重得到提升， 相反， 定位中端的小米渠道資源在公司的價值地位弱化。到這一步， 石頭科技初創(chuàng)股東的實際控制權(quán)終于與名義控制權(quán)回歸重合。小米集團也從原有共享控制權(quán)的產(chǎn)業(yè)投資者， 轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)投資者。通過多要素、 多層次、 分步驟地發(fā)展改造， 石頭科技最終實現(xiàn)了獨立重構(gòu)。

4. 小米在石頭科技獨立重構(gòu)中的策略選擇。小米集團是依附階段石頭科技的關(guān)鍵決策者之一。作為生態(tài)鏈合作的平臺企業(yè)， 小米在其中擔(dān)任著雙重角色： 既是平臺生態(tài)中的平臺企業(yè)， 產(chǎn)業(yè)鏈中的中心企業(yè)， 因而會希望繼續(xù)“控制”生態(tài)鏈企業(yè)， 讓生態(tài)鏈企業(yè)在發(fā)揮其業(yè)務(wù)“觸手”靈活性、 創(chuàng)新性與先鋒性的同時， 服從于平臺自身的業(yè)務(wù)模式與發(fā)展理念， 持續(xù)提供 “小米”品牌所需要的低價優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品； 又是生態(tài)鏈企業(yè)的股東， 在此角度上， 小米希望生態(tài)鏈企業(yè)做大做強， 以實現(xiàn)公司價值最大化， 更甚者通過并購或獨立上市實現(xiàn)股權(quán)價值的變現(xiàn)流通。

在企業(yè)初創(chuàng)成長階段， 小米的雙重身份并不矛盾。起步之初生態(tài)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)亟需扶持， 小米集團以其平臺核心商業(yè)資源作為支持， 賦能企業(yè)穩(wěn)步成長。然而， 平臺的支持同時也伴隨著約束， 生態(tài)鏈企業(yè)需按照既定的模式去運作， 服從平臺的要求。隨著企業(yè)進一步壯大， 平臺生態(tài)所固化的業(yè)務(wù)模式未必適應(yīng)所有行業(yè)的競爭。就石頭科技而言， 其最終將面對的是掃地機器人行業(yè)玩家的同臺競技。如果對公司的競爭優(yōu)勢進行打造， 平臺的約束負面效應(yīng)會遠大于支持的正面效應(yīng)， 小米的雙重身份則面臨著利益矛盾。

對于小米集團而言， 其所扮演的雙重角色使其收益分析更為復(fù)雜。對于石頭科技的平衡行為， 其不同利益角色的收益往往處于相悖的困境。在石頭科技獨立重構(gòu)過程中， 小米集團具體收益分析情況見表5。

綜上分析， 對于石頭科技的獨立重構(gòu)， 小米集團并非完全的利益受損者。作為石頭科技的股東， 小米集團實現(xiàn)了較大的財務(wù)投資收益， 其于2015年及2016年合計投資的4190萬元， 在石頭科技上市當(dāng)日（2020年2月21日）的價值達61.77億元①， 實現(xiàn)了147倍的價值提升。作為平臺合作方， 小米亦借助石頭科技打開了掃地機器人市場， 實現(xiàn)了生態(tài)鏈階段性的戰(zhàn)略發(fā)展。而隨著小米集團對石頭科技控制力的逐步削弱， 小米先后引入了睿米科技、 追覓科技、 云米等其他生態(tài)鏈企業(yè)， 作為生態(tài)鏈掃地機器人業(yè)務(wù)的新供應(yīng)商。為了兼顧供應(yīng)穩(wěn)定性與下游議價能力， 小米采取了分散采購策略， 以保證供應(yīng)安全性。

六、 石頭科技獨立重構(gòu)的實施效果分析

1. 石頭科技的獨立戰(zhàn)略。石頭科技設(shè)立之初， 處于掃地機器人行業(yè)起步爆發(fā)元年， 截至2020年， 行業(yè)的發(fā)展機會由整體性增長切換為結(jié)構(gòu)性的市場機會。掃地機器人行業(yè)整體劃分為兩類市場： 其一為創(chuàng)新前沿市場， 產(chǎn)品追求更豐富的功能、 更優(yōu)質(zhì)的體驗， 搭配高端前沿技術(shù)， 品牌定位高端， 錨點重在體驗， 面向低價格敏感度客群； 其二為成熟產(chǎn)品市場， 采用成熟化技術(shù)， 追求品質(zhì)穩(wěn)定與價格實惠， 品牌定位中端， 錨點重在價格。小米生態(tài)鏈模式重點是后者的市場。而掃地機器人行業(yè)自2018年之后開始出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的市場機會， 如圖7所示， 創(chuàng)新前沿市場增速優(yōu)于成熟產(chǎn)品市場， 固守小米生態(tài)鏈的中端低價策略容易錯失市場機會。

為適應(yīng)行業(yè)發(fā)展特點， 抓住行業(yè)發(fā)展機會， 石頭科技升級轉(zhuǎn)型， 實現(xiàn)了戰(zhàn)略調(diào)整和獨立重構(gòu)。在獨立階段， 公司大大削減了小米ODM業(yè)務(wù)， 以定位高端的自主品牌“石頭”為主， 建立起自營渠道及線下經(jīng)銷商渠道。公司堅持“創(chuàng)新—技術(shù)—產(chǎn)品—品牌”發(fā)展理念， 以創(chuàng)新技術(shù)打造差異化， 以領(lǐng)先產(chǎn)品強化品牌認知， 樹立了高端品牌形象。

2. 股東資源價值權(quán)重分析。完成獨立重構(gòu)的石頭科技， 以創(chuàng)新、 技術(shù)為業(yè)務(wù)發(fā)展的第一起點， 銳意進取的企業(yè)家精神、 創(chuàng)新技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展的第一驅(qū)動力， 此時創(chuàng)始團隊、 核心人才以及核心技術(shù)等知識資源成為公司最為關(guān)鍵的資源。在技術(shù)驅(qū)動的差異化戰(zhàn)略下， 自建渠道與自建品牌是公司穩(wěn)定獲取高利潤的必要條件， 公司自有的市場資源也是關(guān)鍵資源。與之對比， 小米集團的知識資源、 市場資源要素對公司的影響力大為下降。

隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模與利潤業(yè)績的雙增長， 石頭科技實現(xiàn)了上市， 同質(zhì)化的財務(wù)資源、 供應(yīng)鏈等關(guān)系資源的重要性均下降。重構(gòu)后雙方資源排布情況如圖8所示。

3. 治理結(jié)構(gòu)變化分析。在石頭科技股份制改造上市的過程中， 小米系股東逐步放棄作為投資方的一票否決權(quán)等股東特殊權(quán)利， 在董事會中的表決權(quán)由原7席中的兩席降低至9席中的1席。在合作業(yè)務(wù)收縮的背景下， 小米對公司的影響力已被大大削弱， 由產(chǎn)業(yè)投資者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)投資者， 自2021年始， 小米系資本開始在二級市場減持。在公司上市之初， 天津金米及順為資本合計持有公司股份18.53%； 2023年3月31日公司一季報數(shù)據(jù)顯示， 天津金米及順為資本合計持有公司股份13.96%， 累計減持4.57%。

按公司2023年一季度報公告， 前十股東中初創(chuàng)股東及員工持股平臺合計持有公司28.17%的股權(quán)②， 創(chuàng)始股東目前以相對控股的方式作為公司第一大股東， 委派董事占董事會9席中的3席。重構(gòu)后創(chuàng)始股東掌握著公司的核心資源和控制權(quán)。

4. 商業(yè)模式變革與財務(wù)績效表現(xiàn)分析。2022年， 公司整體銷售達66.29億元， 對比2018年， 四年的年復(fù)合增長率為21.41%。處于獨立階段的石頭科技， 其增長驅(qū)動力以自有品牌業(yè)務(wù)為主。重構(gòu)后， 石頭科技的商業(yè)模式與同業(yè)企業(yè)相近。公司通過技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)差異化， 定位中高端， 以高毛利定價方式獲得高利潤。以小米渠道銷售占比分別為1.25%、 0.23%的2021年、 2022年報表數(shù)據(jù)， 對比同業(yè)企業(yè)分析結(jié)果如下。

如表6所示， 完成重構(gòu)的石頭科技， 其損益結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為產(chǎn)品力較強的自主品牌商， 與同業(yè)企業(yè)科沃斯和小熊電器相似。公司的產(chǎn)品得到了市場的認可， 在銷售規(guī)模增長的前提下， 產(chǎn)品毛利率大幅上升， 達到49.26%， 凈利率亦高達17.85%?；谧杂衅放萍扒赖耐度肱c維護， 公司的銷售費用大幅增長， 費用率高達19.89%。

如表7所示， 公司仍以輕資產(chǎn)模式運作。對比2017年， 公司固定資產(chǎn)占比有了較大的上升， 但該固定資產(chǎn)與傳統(tǒng)制造業(yè)大不相同。傳統(tǒng)制造業(yè)的固定資產(chǎn)以廠房、 設(shè)備投資為主， 人員結(jié)構(gòu)主要為配套的生產(chǎn)工人， 業(yè)務(wù)核心在于“制造”； 石頭科技2022年的固定資產(chǎn)以辦公大樓為主， 其人員結(jié)構(gòu)約55%為研發(fā)人員， 且普遍學(xué)歷為本碩學(xué)歷， 業(yè)務(wù)核心在于“設(shè)計”“研發(fā)”。獨立后的石頭科技保留了小米重研發(fā)設(shè)計、 輕制造的模式。

與同業(yè)企業(yè)相比， 公司研發(fā)人員占比高， 人均效益好， 更近似于芯片IC設(shè)計企業(yè)兆易創(chuàng)新和韋爾股份， 如表8所示。公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為研發(fā)設(shè)計型輕資產(chǎn)企業(yè)。

結(jié)合對比分析可知， 完成獨立重構(gòu)后的石頭科技， 構(gòu)建了具有自身特色的商業(yè)模式。在損益結(jié)構(gòu)上與同業(yè)企業(yè)相似， 以差異化的產(chǎn)品獲取高毛利， 同時持續(xù)投入高研發(fā)及高營銷費用。而在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程上則保留了小米基因， 委外加工生產(chǎn)， 重研發(fā)設(shè)計而非制造， 與芯片設(shè)計企業(yè)相似。公司以產(chǎn)品創(chuàng)新、 技術(shù)創(chuàng)新為靈魂， 通過自有品牌渠道， 以差異化產(chǎn)品持續(xù)獲取高利潤， 再以高利潤支撐研發(fā)創(chuàng)新， 形成了良性循環(huán)。

5. 獨立戰(zhàn)略帶來的優(yōu)勢與困境。

（1） 優(yōu)勢。一是充分發(fā)揮企業(yè)家精神， 專注掃地機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展。完成獨立重構(gòu)后， 重獲企業(yè)控制權(quán)的創(chuàng)始股東得以按照其對掃地機器人行業(yè)的理解， 充分發(fā)揮企業(yè)家精神， 依托小米業(yè)務(wù)實現(xiàn)的利潤現(xiàn)金流積累， 在技術(shù)研發(fā)及品牌營銷上大舉投入， 利用構(gòu)建起來的技術(shù)優(yōu)勢及品牌渠道能力進行商業(yè)模式重構(gòu)， 以適于掃地機器人行業(yè)發(fā)展需求特點， 公司獲得了新的增長驅(qū)動力。二是業(yè)務(wù)獨立性確立。經(jīng)過業(yè)務(wù)重構(gòu)， 石頭科技的小米業(yè)務(wù)占比下降至2022年的0.23%， 基于業(yè)務(wù)獨立性前提的可持續(xù)經(jīng)營能力疑問被排除。公司擁有了真正自主的決策權(quán)利與經(jīng)營權(quán)利， 業(yè)務(wù)的發(fā)展動向回歸于行業(yè)發(fā)展趨勢及公司運營水平， 不再與小米的發(fā)展情況及采購條款相關(guān)。三是商業(yè)模式升級。在獨立重構(gòu)的過程中， 石頭科技不但更具自主性， 還在新的商業(yè)模式下?lián)碛辛水a(chǎn)品的定價權(quán)， 在盈利能力上也實現(xiàn)了極大的提升。而公司在研發(fā)、 營銷上的持續(xù)投入， 其沉淀的技術(shù)積累與品牌資產(chǎn)將形成公司無形的價值資產(chǎn)。

（2）困境。一是中短期業(yè)績具有不確定性。2022年， 國際政治、 經(jīng)濟環(huán)境錯綜復(fù)雜， 全球經(jīng)濟下行壓力較大， 家電及消費電子行業(yè)呈疲軟狀態(tài)， 整體需求動能不足。在此背景下， 原小米ODM業(yè)務(wù)已完全撤出， 公司自有品牌業(yè)務(wù)雖然毛利率高， 但同時營銷費用及研發(fā)費用投入大， 凈利潤對收入變化的敏感性較高。在公司收入增長具有不確定性的情況下， 中短期業(yè)績也存在較大不確定性。二是股東減持。在上市后， 基于小米的角色已由產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)向財務(wù)投資， 小米系股東頻頻減持。結(jié)合目前宏觀經(jīng)濟形勢以及公司中短期業(yè)績的不確定性， 投資機構(gòu)對石頭科技的看法存在分歧， 股價大幅下行。公司市值由2020年的1000億元下降至2023年的400億元③。三是藍?？臻g收窄的行業(yè)壓力。石頭科技技術(shù)領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略的良性循環(huán)是建立在公司核心產(chǎn)品成熟度低、 存在較大升級改良空間的基礎(chǔ)之上的。隨著產(chǎn)業(yè)中競爭對手不斷推陳出新， 產(chǎn)品技術(shù)更迭， 未來產(chǎn)品尋求差異化的空間將越來越小， 以差異化獲取高利潤的難度將越來越大。因此， 在保持既有業(yè)務(wù)運作的同時， 公司一方面應(yīng)思考未來在產(chǎn)品同質(zhì)化后的新商業(yè)模式， 另一方面應(yīng)尋找替代性的低成熟度業(yè)務(wù)， 發(fā)掘第二曲線， 實現(xiàn)橫向多元拓展。

七、 結(jié)論

平臺依附型企業(yè)的獨立重構(gòu)中， 實現(xiàn)平臺企業(yè)的整體價值增值是前提， 獲得平臺參與者價值提升是動機。獨立重構(gòu)的路徑應(yīng)分步實施， 且每一步均應(yīng)建立在提升公司整體價值的基礎(chǔ)上， 以增益行為為先， 帶動平衡行為， 分步實現(xiàn)平臺依附企業(yè)在資本與業(yè)務(wù)層面的雙邊解耦； 依附型企業(yè)的獨立， 并非通過簡單改變各方股東的持股比例或董事會格局來實現(xiàn)， 而是需要從股東資源、 商業(yè)模式、 治理結(jié)構(gòu)多項同時升級。通過改變商業(yè)模式， 以調(diào)整各股東資源在公司業(yè)務(wù)中的價值權(quán)重； 通過培育補充創(chuàng)始股東方的弱勢資源， 來降低其對平臺資源的依賴； 通過IPO或融資等資本運作， 引入新股東， 打破既定的治理格局， 防止秩序固化。通過三大維度的變化， 重整各股東在公司中的價值權(quán)重， 并達到一種新的平衡， 形成新的治理格局。依托于創(chuàng)始股東核心資源， 公司業(yè)務(wù)獨立且呈良性運作， 創(chuàng)始股東實際控制權(quán)與名義控制權(quán)回歸重合， 最終實現(xiàn)獨立重構(gòu)。具體重構(gòu)邏輯如圖9所示。

獨立重構(gòu)或會帶來短期的價值波動， 這是因為新舊業(yè)務(wù)模式切換、 股東權(quán)力變化會產(chǎn)生業(yè)績及股份持有增減變化， 從而造成短期價值波動； 但重構(gòu)將帶來長期價值的提升， 完成重構(gòu)后企業(yè)家精神會被激發(fā)， 企業(yè)決策效率及商業(yè)模式適配將得到有效提升， 最終帶來企業(yè)整體價值的提升。這種價值提升不僅體現(xiàn)在創(chuàng)始股東一方， 還應(yīng)體現(xiàn)在失去共同控制權(quán)的平臺企業(yè)一方。

【 注 釋 】

1 數(shù)據(jù)來源：Choice數(shù)據(jù)。

② 《北京石頭世紀科技股份有限公司2023年第一季度報告》，為前十大股東中管理層持股合計數(shù)，實際管理層持股數(shù)將大于等于此數(shù)。

③ 數(shù)據(jù)來源：Choice數(shù)據(jù)，2023年11月10日收盤價。

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