杰克·韋爾奇

當(dāng)CEO可不是什么好差事，超過額度、狂野、快樂、粗暴、瘋狂、激情、平等交換、開會至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場、在真正的較量中作出重大決策、危機(jī)與壓力、多次揮棒擊球、少有的幾次本壘打、成功的喜悅、失敗的痛苦……

這樣也不錯！酬金很高，不過真正的收獲是過程的快樂。像其他工作一樣，當(dāng)CEO也有利有弊——當(dāng)然是利大于弊。

早在一年前就把工作日程安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，每天還要想辦法擠入新的日程。工作時間雖已超長，但你還得和時間賽跑。

當(dāng)然，也不是每天都那么緊張。CEO要做的事也不是一成不變的。

每個人的做法都不一樣，不能說誰做得對，誰做得不對，也沒有唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)。

我沒有什么制勝法寶，就冒昧地說一下我的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，與大家共勉，希望其中一些會對大家有所幫助。

企業(yè)與社會

每個人對企業(yè)在社會中扮演的角色都有自己的見解，我也一樣。

我認(rèn)為一個強(qiáng)大、有競爭力的公司才能對整個社會負(fù)起責(zé)任。只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)的生活。

一個強(qiáng)大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務(wù)于社會。它更為全球提供了符合和超過安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的世界水平的設(shè)施。強(qiáng)大的公司會再投資到人力和設(shè)備中。健康發(fā)展的公司提供良好而穩(wěn)定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，加倍地回報(bào)給社會。

另一方面，沒有實(shí)力在生死線上掙扎的企業(yè)往往會成為社會的負(fù)擔(dān)。

它們的利潤幾乎為零，交的稅也少得可憐——即便交的話，它們也要想盡一切辦法省下每一分錢——在提高員工素質(zhì)和改善工作環(huán)境上，幾乎不作資金投入。經(jīng)常裁員的威脅讓員工沒有安全感和穩(wěn)定感，總為自己的未來擔(dān)心。這樣一來，它們就更不可能有時間和金錢幫助其他人了。

我在馬薩諸塞的匹茲菲爾德親眼目睹過此類事情，在GE工作的頭17年我?guī)缀醵荚谀莻€城市度過。

我見過兩種企業(yè)，一種是健康的，一種是失敗的。我們擁有一個充滿活力、不斷成長的塑料企業(yè)。我們請了有能力的人員，建起新的實(shí)驗(yàn)中心。我們有全身心投入的員工，他們?yōu)樯鐓^(qū)建設(shè)出了不少力。

在同一條街上，GE的變壓器廠10年來一直苦苦掙扎，每年都愈加虧損——這個廠變得毫無競爭力，于是我們在1980年代把它關(guān)閉了。從長遠(yuǎn)來看，虧損的企業(yè)不可能為社會帶來長期利益。

我們不得不關(guān)閉變壓器廠時，匹茲菲爾德城憤怒了。然而并不是我或者GE更偏愛塑料而不是變壓器，或者更偏愛一個城鎮(zhèn)而不是另一個。這是企業(yè)的健康發(fā)展?fàn)顩r及它對整個社會的隱患所決定的。

作為一名CEO最首要的社會職責(zé)，是確保公司的財(cái)政成功。只有一個健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事。

CEO為整個公司定下基調(diào)

整個企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。

我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說，他們工作的力度決定了他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。

所以，CEO為整個公司定下了基調(diào)。每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心。我要讓他們感覺到我的存在。

當(dāng)我到很遠(yuǎn)的生產(chǎn)廠出差時（歐洲、亞洲或其他地方），每天我要花上16個小時與數(shù)百名員工溝通。在克羅頓維爾，我成功地組織了18000名經(jīng)理相互交流。

每次對人力資源作回顧時，我總是與工會領(lǐng)導(dǎo)會面，了解他們的想法，也讓他們知道我的想法。我不希望自己成為年終報(bào)告中的一張照片。我想讓GE公司的每個人都了解我。

集體智慧最大化

讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO工作中的一大塊。把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點(diǎn)更重要了。

我把自己比作海綿，吸收并改進(jìn)每一個好點(diǎn)子。

首先，要做到善于接受每個人、每個部門提供的最好的想法。

其次，在整個機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法?！叭翰呷毫Α蓖苿恿藷o邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和發(fā)展，然后被付諸實(shí)踐。

我們用這個價值觀嚴(yán)格地評估每一個人，以此強(qiáng)調(diào)它的重要性。把所有的會議聯(lián)系起來（“運(yùn)營系統(tǒng)”）——從人力資源到戰(zhàn)略——使這些新的想法更加完善。克羅頓維爾的日子幫助我們相互學(xué)習(xí)，并找出了每個人的閃光點(diǎn)。

尋找更好的出路，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成為GE的第二天性。

人為先，策為后

讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。

我在辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略。我們曾經(jīng)有過一個關(guān)于超音速的很好的計(jì)劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計(jì)劃得以實(shí)施。

在飛機(jī)引擎、動力能源和交通運(yùn)輸方面，我們有著多年的服務(wù)策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規(guī)的人來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)事務(wù)之前，服務(wù)一直是“二等公民”。

我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。

熱情

每次我去克羅頓維爾，向一個班級提問，擁有什么樣的素質(zhì)才能稱得上一名“頂級的玩家”，我常常高興地看到第一個舉起手來的人說：“是工作熱情?！?/p>

對我來說，極大的熱情能做到一美遮百丑。如果有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能辦到的事。

多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作熱情，熱情并不是浮夸張揚(yáng)的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自內(nèi)心深處的東西。優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作熱情。

慶功

經(jīng)商不能沒有樂趣。對于太多人來說，它只是“一項(xiàng)工作”。我發(fā)覺慶祝永遠(yuǎn)是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。

在克羅頓維爾，我問學(xué)生們：“你們有沒有足夠的慶?；顒?？”他們變得沉悶起來，小聲答道：“沒有?！蔽页３８械胶芫趩?。

我喜歡鼓勵他們慶祝。我會跟他們講：“別看著我，我不會為你們開慶祝會的。在GE公司，我們也不會安排什么慶祝任務(wù)給副總裁。你必須學(xué)會自己去慶祝。你有這個權(quán)利，回去后付諸實(shí)踐吧。也不必太過破費(fèi)，小桶啤酒或兩人晚餐都可以?！澳愕娜蝿?wù)是讓小組成員跟歡樂相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效益?！?h3>區(qū)別對待

沒有人愿意充當(dāng)上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。區(qū)別對待是每個經(jīng)理都感到棘手、卻不得不面對的問題。

我認(rèn)為我的工作就是探討這個問題，每天貫徹下去，并要求所有人都這樣做。我從第一天起就認(rèn)為，這是造就強(qiáng)大企業(yè)的必經(jīng)之路。

對我們而言，活力的不同造成了工作的區(qū)別。我們運(yùn)用這個方法，堅(jiān)持不懈地推動領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F(tuán)隊(duì)。年復(fù)一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風(fēng)的良策。

我們的調(diào)查顯示，我們越是深入最基層，對我們最差表現(xiàn)的關(guān)注也就越多。較基層的執(zhí)行官遠(yuǎn)比高層經(jīng)理更不愿意遭受落后的沖擊。

區(qū)別對待是很難做到的。誰覺得這很容易辦到，誰就不適于在這個企業(yè)中生存。如果誰做不到這一點(diǎn)，也是一樣。

隨時作出評價

作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣）。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要作出評價——不論是在贈送股票期權(quán)的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊里跟某個人撞個滿懷的時候。

我總是想讓每個人都清楚地認(rèn)識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報(bào)告中。我會寫上兩三頁紙，概括我對來年的期望，和去年的信放在一起，去年的信則做上紅色標(biāo)記，以保持程序上的連續(xù)性。

這些紙條起了不少作用。我從中回顧了每個企業(yè)的運(yùn)營，并權(quán)衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陳報(bào)告表明會有后續(xù)工作跟上——我也很注重這一點(diǎn)。

這項(xiàng)工作十分耗時，有時為此一直要工作到周日深夜，我真希望當(dāng)初沒有開始干這件事，但我必須善始善終。對我來說，它是一條必須遵守的紀(jì)律。

策略

商界成功并不是從浮夸的預(yù)計(jì)得來的，而是在變化發(fā)生時能夠迅速作出正確反應(yīng)的結(jié)果。這就是為什么策略必須有靈活性和預(yù)見性。

以下五個簡單的問題使我對生活有了策略性的思考：

●你了解你的企業(yè)以及你的競爭對手在全球的詳細(xì)地位嗎（市場份額多少，生產(chǎn)線的能力，當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的能力）？

●在過去的兩年里，你的競爭對手采取了哪些行動以改變競爭局面？

●你又在這兩年里做了什么來改變這一局面？

●在未來的兩年里，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭？

●你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？

有張有弛的管理

知道什么時候應(yīng)該干涉，什么時候該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。

我干涉過在醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)中出現(xiàn)的試管問題，但我沒有參與我們在癌癥探測方的最大突破——一個270萬美元的掃描儀的計(jì)劃和定價過程。

這里面很大一部分純屬直覺。當(dāng)我感到干涉可以產(chǎn)生很大的影響時，我就會嚴(yán)加管理。每當(dāng)我知道我起不到什么作用時，我就會放手讓人去干。

在這里一致性并不是必需的。

有些時候?yàn)榱斯ぷ髂軌虮M快完成，可以不用太拘束和守規(guī)矩。你可以選擇和挑選機(jī)會，因?yàn)榇藭r你的干涉可能起到重大的作用。當(dāng)我認(rèn)為自己能玩的時候，我喜歡親自上場；當(dāng)我認(rèn)為自己不屬于這個游戲時，我也很喜歡在一邊助威。