李自強(qiáng)

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.06.049

［摘 要］自《關(guān)于加強(qiáng)地方政府性債務(wù)管理的意見》實(shí)施后，我國對(duì)地方政府平臺(tái)依托政府信用而開展投融資活動(dòng)的行為實(shí)施限制。在此背景下，一些地方政府平臺(tái)開始朝著公司制的方向轉(zhuǎn)型。在此過程中，新加坡淡馬錫控股（私人）有限公司的改革模式具有一定的參考價(jià)值。本文在闡述淡馬錫模式基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析我國地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題，提出淡馬錫控股（私人）有限公司在改革中的優(yōu)勢在于具有獨(dú)立均衡的董事結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持走國際化經(jīng)營道路，重視企業(yè)信息披露控制，審慎對(duì)待經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，重視人力資源管理問題，并結(jié)合這些經(jīng)驗(yàn)提出地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑，期望能為我國地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型工作提供一些參考，在減少政府債務(wù)規(guī)模及風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，推動(dòng)地方政府平臺(tái)公司的可持續(xù)發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］地方政府平臺(tái)；公司轉(zhuǎn)型；淡馬錫模式

［中圖分類號(hào)］F20文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在《關(guān)于加強(qiáng)地方政府性債務(wù)管理的意見》實(shí)施后，我國開始高度關(guān)注地方政府債務(wù)規(guī)模，要求在過“緊日子”的制度下，嚴(yán)控地方政府債務(wù)規(guī)模，化解地方政府債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在此背景下，嚴(yán)禁地方政府過度舉債，并對(duì)地方政府平臺(tái)依托政府信用而開展的投融資活動(dòng)實(shí)施限制。因此地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)成為一種必然趨勢。

1 淡馬錫模式的基本內(nèi)涵

淡馬錫控股（私人）有限公司是1974年在新加坡成立的一家國有公司，成立于新加坡政府推進(jìn)國有企業(yè)改制的特殊背景環(huán)境。成立后，該企業(yè)憑借獨(dú)特的法律環(huán)境、特殊的董事會(huì)治理機(jī)制等要素取得快速發(fā)展，形成淡馬錫模式，成為全世界國有企業(yè)現(xiàn)代化改革的典范。淡馬錫控股（私人）有限公司在經(jīng)營中采用公司制的經(jīng)營模式，通過控股管理方式的應(yīng)用，擁有多家子公司，在多個(gè)領(lǐng)域均有投資。新時(shí)期，淡馬錫控股（私人）有限公司積極從事國家能源、運(yùn)輸事業(yè)，并參與社會(huì)公共事業(yè)的投資與建設(shè)，取得突出的發(fā)展成績［1］。

2 淡馬錫模式的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

2.1 董事結(jié)構(gòu)獨(dú)立均衡

淡馬錫控股（私人）有限公司（以下簡稱“淡馬錫公司”）具有較為獨(dú)特的治理結(jié)構(gòu)，從公司董事會(huì)構(gòu)成來看，其不僅包含新加坡中央政府委派人員，而且涉及內(nèi)部企業(yè)管理人員和外部專家。按照慣例，淡馬錫董事會(huì)人員一般為10人。

在淡馬錫董事會(huì)職能發(fā)揮過程中，董事會(huì)的政府官員多由政府委派，多來自總統(tǒng)府、財(cái)政部和貿(mào)易發(fā)展等部門，這些部分董事在企業(yè)經(jīng)營中主要開展監(jiān)督管理工作。企業(yè)管理人員多是從市場選拔而來的，具有突出的業(yè)務(wù)能力、管理經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有良好的市場信譽(yù)，他們能從經(jīng)濟(jì)利益的角度出發(fā)，決定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃等事項(xiàng)。淡馬錫公司的外部專家包含企業(yè)家、研究學(xué)者等，他們負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營狀況的論證和研究，為日常的經(jīng)營活動(dòng)提供參考。在董事會(huì)治理中，淡馬錫董事會(huì)三類成員相互制衡，能夠有效地實(shí)現(xiàn)國家意志與董事會(huì)成員治理的平衡，滿足國家控制與市場化運(yùn)作的實(shí)際需要［2］。

2.2 堅(jiān)持國際化經(jīng)營

淡馬錫公司的成功與其自身堅(jiān)持國際化經(jīng)營具有較大關(guān)系。自成立開始，淡馬錫公司憑借其在國家能源、運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域的優(yōu)勢，積極參與國際經(jīng)營和競爭，使企業(yè)從更高的站位實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。結(jié)合實(shí)際可知，淡馬錫公司的國際化經(jīng)營表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，淡馬錫公司堅(jiān)持經(jīng)營管理的國際化，在積極開展國內(nèi)投資建設(shè)的基礎(chǔ)上，注重海外投資的戰(zhàn)略布局。據(jù)調(diào)查，淡馬錫公司的海外投資占其總投資的

70 %［3］。在早期階段，淡馬錫公司就開始在歐美發(fā)達(dá)國家投資布局，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，有效提升企業(yè)的經(jīng)營水平、治理能力及綜合競爭力。另一方面，淡馬錫公司在人員管理層面堅(jiān)持國家化的發(fā)展道路。在淡馬錫公司內(nèi)部，擁有海外留學(xué)、工作背景的職工和外籍職工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例也很多，這些職工學(xué)歷水平較高，業(yè)務(wù)能力突出，且具有國際化視野，能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資源支撐。

2.3 重視信息披露控制

在早期階段，受新加坡政府部門的影響，淡馬錫公司的財(cái)務(wù)信息并未公開，這使其自身財(cái)務(wù)狀況的透明度較低，加之特殊的身份背景，導(dǎo)致淡馬錫公司的海外投資受阻，很多投資活動(dòng)被外部市場所抵制。然而在后續(xù)發(fā)展中，淡馬錫公司逐漸放寬對(duì)財(cái)務(wù)信息公開的限制，大大增加了海外投資者對(duì)淡馬錫公司的投資信心。除國際權(quán)威的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾外，穆迪這一評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)也給予淡馬錫公司Aaa的國際信用評(píng)級(jí)，有效擴(kuò)大了淡馬錫公司在國際市場的影響力，為其籌資、投資創(chuàng)造良好的條件［4］。

2.4 審慎對(duì)待管理風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營管理中需要考慮的重要內(nèi)容。在投資風(fēng)險(xiǎn)管理中，淡馬錫公司堅(jiān)持審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理態(tài)度，按照多元化的方式完成資產(chǎn)配置工作，并在資產(chǎn)投資和運(yùn)營管理中建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，以此來衡量企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益，實(shí)現(xiàn)對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確控制。

在多元化的資產(chǎn)投資過程中，淡馬錫公司所投資的資產(chǎn)類型包含股票、債券、實(shí)體資產(chǎn)等。這些投資活動(dòng)分布在亞洲、歐洲、北美洲和非洲等多個(gè)地區(qū)，涵蓋交通、金融、房地產(chǎn)、電信等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域。在這些投資活動(dòng)中，淡馬錫公司通過風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值模型、蒙特卡羅風(fēng)險(xiǎn)模擬模型實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)的量化評(píng)價(jià)，確保投資風(fēng)險(xiǎn)控制的準(zhǔn)確性。

2.5 重視人力資源管理

淡馬錫公司的發(fā)展離不開專業(yè)人力資源的支撐。在企業(yè)經(jīng)營過程中，淡馬錫公司始終堅(jiān)持“精英治企”的發(fā)展理念，并且在人力資源管理中建立“能者居之”的崗位調(diào)整機(jī)制，形成能上能下的人員任用模式。在實(shí)際操作中，淡馬錫公司在每個(gè)管理層級(jí)儲(chǔ)備專業(yè)管理人員，并建立成熟的培訓(xùn)機(jī)制，結(jié)合管理人員長期的業(yè)績表現(xiàn)完成人員任用工作，準(zhǔn)確設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，能夠有效激發(fā)管理人員的積極性，為企業(yè)的投資發(fā)展提供人力資源支撐。

3 地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題

3.1 平臺(tái)公司性質(zhì)與淡馬錫公司不同

一是淡馬錫公司董事層有新加坡中央政府委派人員，國家控制身份明顯，而我國地方政府平臺(tái)公司在公司制轉(zhuǎn)型中，很少有政府的直接參與管理，這與淡馬錫公司有較大的差異。二是淡馬錫公司與我國地方政府平臺(tái)公司在市場環(huán)境、社會(huì)人文環(huán)境、投資環(huán)境中均有較大的差異。這些差異使地方政府平臺(tái)公司在轉(zhuǎn)型過程中，不可完全照搬淡馬錫公司的改革經(jīng)驗(yàn)，須結(jié)合本國本公司實(shí)際情況，選擇適合自己發(fā)展的公司制改革道路［5］。

3.2 資本市場不成熟，地方政府平臺(tái)公司運(yùn)行管理不足

地方政府平臺(tái)公司發(fā)展中存在資本市場不成熟的問題，這與淡馬錫公司改革過程具有較大的差異。新加坡的資本市場起步較早，資本市場相對(duì)成熟，在淡馬錫公司改革發(fā)展中，各種類型的資產(chǎn)價(jià)格都能通過公開市場交易公允、客觀地展現(xiàn)出來，為淡馬錫公司的市場進(jìn)入、運(yùn)行和退出管理創(chuàng)造良好條件。在我國，具有中國特色社會(huì)主義的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍處于持續(xù)探索、改革、深化階段，這使得地方政府平臺(tái)公司在參與市場投資時(shí)存在國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)，須進(jìn)一步規(guī)范資本市場環(huán)境，為地方政府平臺(tái)公司的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

另外，地方政府平臺(tái)公司本身對(duì)于地方政府財(cái)政的依賴性較強(qiáng)，其投融資活動(dòng)有政府兜底，導(dǎo)致部分地方政府平臺(tái)公司的管理者缺乏市場化經(jīng)營意識(shí)，在市場投資中存在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不足的問題，容易使地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展受阻。同時(shí)，在轉(zhuǎn)型過程中，地方政府平臺(tái)公司缺乏對(duì)自身業(yè)務(wù)的整體布局，且在公司財(cái)務(wù)管理中缺乏對(duì)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確披露，導(dǎo)致部分市場投資者不了解地方政府平臺(tái)公司的實(shí)際情況，存在不敢投資的問題。另外，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，地方政府平臺(tái)公司還需要大量具有專業(yè)素養(yǎng)的人員作為支撐。結(jié)合實(shí)際可知，部分地方政府平臺(tái)公司存在專業(yè)管理人員較少的問題，難以適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展需要。

4 淡馬錫模式下地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑

4.1 加強(qiáng)平臺(tái)公司董事結(jié)構(gòu)管理

在地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，我國政府部門對(duì)于這些國有性質(zhì)的企業(yè)，管理重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移，即企業(yè)管理由“管資產(chǎn)”發(fā)展到了“管資本”。在此背景下，為更好地滿足企業(yè)的發(fā)展需要，還須重視公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)的有效建設(shè)。一方面，我國公司治理已經(jīng)逐漸形成了“五會(huì)一層”的治理模式，在該模式下，董事會(huì)具有“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”的核心功能，而經(jīng)理層側(cè)重執(zhí)行管理，股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職工代表大會(huì)分別從出資人角度、內(nèi)外部監(jiān)督角度、員工民主管理角度支撐企業(yè)健康運(yùn)行。為充分發(fā)揮董事會(huì)的作用，需要進(jìn)一步提升董事會(huì)的履職效能，引導(dǎo)其積極參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資融資、經(jīng)營管理、改革發(fā)展等多項(xiàng)活動(dòng)，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展指明方向和道路。另一方面參考淡馬錫模式的實(shí)際應(yīng)用情況，在新時(shí)代的董事會(huì)管理中，還需要考慮董事會(huì)成員權(quán)利職能的相互約束和制衡，并從知識(shí)結(jié)構(gòu)、從業(yè)背景、能力互補(bǔ)性等多個(gè)層面出發(fā)，努力提升董事會(huì)成員的專業(yè)性，以更好地適應(yīng)新時(shí)代的公司治理需要。

4.2 做好業(yè)務(wù)活動(dòng)的謀篇布局

淡馬錫公司堅(jiān)持走國際投資路線，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境，通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技能，淡馬錫公司的市場影響不斷增加。為適應(yīng)地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，其在轉(zhuǎn)型發(fā)展的初期，需要借鑒淡馬錫公司的經(jīng)驗(yàn)，做好自身發(fā)展現(xiàn)狀的深入分析，并實(shí)施可用資源的整合，為地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。另外，在業(yè)務(wù)活動(dòng)布局中，需要堅(jiān)持多元化的業(yè)務(wù)布局方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)投資的多元化發(fā)展，有效消除和化解業(yè)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)問題。

例如，隨著地方債務(wù)壓力的緩解，國家提出“平急兩用”“安居房”“城中村改造”三大發(fā)力點(diǎn)，必然會(huì)產(chǎn)生新的改革，而現(xiàn)階段新加坡淡馬錫模式下關(guān)于安居房或保障房的研究較多，可為地方政府平臺(tái)公司在這一方面的轉(zhuǎn)型提供參考。就新加坡租屋而言，其是政府出面組織專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司建設(shè)公共住房，又稱“組屋”，然后再低價(jià)賣給民眾。在該模式下，房地產(chǎn)市場的穩(wěn)定性較強(qiáng)，房產(chǎn)價(jià)格波動(dòng)較小，新加坡多為二房式和三房式靈活組屋，且價(jià)格較為低廉，大部分人能購買得起，這使購房支出占新加破居民支出的比例常年較低。在地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型過程中，可借鑒淡馬錫模式下新加坡的租屋模式，引導(dǎo)政府型平臺(tái)公司參與“平急兩用”“安居房”“城中村改造”等工程建設(shè)，發(fā)揮政府調(diào)控作用，形成住房市場和保障體系雙循環(huán)的新格局。

4.3 建立完善信息披露制度

在經(jīng)營過程中，淡馬錫公司初期的財(cái)務(wù)信息公開度不夠，導(dǎo)致市場投資者獲取的信息有限，自身發(fā)展受限。而在后續(xù)經(jīng)營中，淡馬錫公司重視自身財(cái)務(wù)信息的公示，贏得了良好的市場信譽(yù)，樹立了良好的市場形象。對(duì)于我國地方政府平臺(tái)公司而言，同樣需要建立完善的信息披露管理制度，通過定期報(bào)告的方式動(dòng)態(tài)更新自身的業(yè)務(wù)信息、經(jīng)營信息，從而贏得市場的信賴。另外，在信息披露管理中，須明確制定嚴(yán)格的信息披露標(biāo)準(zhǔn)，明確信息披露的程度，在確保披露信息真實(shí)性的同時(shí)，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境［6］。

4.4 強(qiáng)化平臺(tái)公司風(fēng)險(xiǎn)管理

淡馬錫公司在經(jīng)營中側(cè)重自身風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)管理。地方政府平臺(tái)公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展中，還需要建立系統(tǒng)、完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并在該系統(tǒng)下，從分析識(shí)別、監(jiān)督、防控的各個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，做好對(duì)自身投資經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)控制，確保投資活動(dòng)的順利開展。同時(shí)，淡馬錫公司防范投資風(fēng)險(xiǎn)的有效手段是“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，即在長期經(jīng)營中，淡馬錫公司始終堅(jiān)持多元化的投資模式。對(duì)比我國地方政府平臺(tái)公司實(shí)際情況可知，其多側(cè)重于債權(quán)投資，對(duì)于股權(quán)投資的應(yīng)用較少，導(dǎo)致投資標(biāo)的品種單一，地方政府平臺(tái)公司還需要使用多元投資方式，實(shí)現(xiàn)投資風(fēng)險(xiǎn)的有效分散。此外，淡馬錫公司側(cè)重于對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)、高新技術(shù)領(lǐng)域的投資，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技能，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。我國地方政府平臺(tái)公司可借鑒淡馬錫公司的經(jīng)驗(yàn)，重視在高新技術(shù)、經(jīng)濟(jì)繁榮區(qū)域的投資，確保自身的投資取得成功。

4.5 培養(yǎng)專業(yè)管理人才

淡馬錫公司采用委派與市場化結(jié)合的選人機(jī)制，確保企業(yè)的投資發(fā)展具有專業(yè)的人力資源支撐。在地方政府平臺(tái)公司發(fā)展中，管理者同樣需要重視專業(yè)管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。一方面，地方政府平臺(tái)公司需要重視市場招聘平臺(tái)的應(yīng)用，從國內(nèi)外市場上準(zhǔn)確尋找高端專業(yè)人才，建立企業(yè)人才庫，增加企業(yè)的人才儲(chǔ)備。另一方面，地方政府平臺(tái)公司應(yīng)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)實(shí)際，規(guī)范化地開展人才培養(yǎng)工作，并探索跨越中長期的激勵(lì)考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員考核與激勵(lì)管理的結(jié)合。在人力資源激勵(lì)中，除物資激勵(lì)外，還需要重視表揚(yáng)、晉升等激勵(lì)方式的應(yīng)用，并建立能上能下的人才任用機(jī)制，發(fā)揮人才的能動(dòng)作用，以此推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。

5 結(jié)語

在國家嚴(yán)控地方政府債務(wù)規(guī)模的背景下，推動(dòng)地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)成為一種全新需要。在此過程中，淡馬錫模式的實(shí)踐雖然具有一定的借鑒意義，但是結(jié)合實(shí)際可知，我國地方政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展與其存在一定的區(qū)別。對(duì)此，地方政府平臺(tái)公司只有科學(xué)分析淡馬錫模式改革成功的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)及管理實(shí)際，有針對(duì)性地借鑒經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整自身的改革方向和管理重點(diǎn)，才能探索出符合我國地方政府平臺(tái)公司發(fā)展的特色道路，推動(dòng)地方政府平臺(tái)公司的持續(xù)發(fā)展。

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