東風(fēng)

國內(nèi)零售業(yè)似乎從不需要理性，因為一直的傳統(tǒng)就是“一窩蜂”，什么業(yè)態(tài)火就做什么。這是典型的短期主義，也是阻礙本土零售企業(yè)成為國際級企業(yè)的根本原因。

當(dāng)然也大有好處，此起彼伏的“風(fēng)口”不斷帶來整個供應(yīng)端、消費端甚至生產(chǎn)端的活力，短期看甚至是“功大于過”。但對中國零售業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展來講，對零售業(yè)態(tài)、模式的邊界感、敬畏感，需要每位企業(yè)家有理性的認(rèn)知。

2023年硬折扣盛行，重要推動因素就是消費環(huán)境變化、國內(nèi)供應(yīng)鏈資源的充沛和供應(yīng)鏈體系的重構(gòu)，這將持續(xù)給所有零售企業(yè)、零售業(yè)態(tài)帶來沖擊和影響。

2024年，企業(yè)首先要接受這些沖擊帶來的變化，并主動進行變革實踐。

低價思維指導(dǎo)全業(yè)態(tài)

在業(yè)態(tài)充分競爭、消費場景空前便利的當(dāng)下，同業(yè)態(tài)、同模式的企業(yè)應(yīng)該果斷放棄依靠“價差”提高自己利潤水平的思維，即使你比對手提供了更好的購物體驗。

低價思維，不是倡導(dǎo)企業(yè)間打價格戰(zhàn)，也不是賠本賺吆喝，而是要擴大消費基數(shù)，從而實現(xiàn)市場份額的最大化。

這一過程，需要零售企業(yè)承擔(dān)起批發(fā)、物流運營商的角色。一是由于長期以來流通環(huán)節(jié)冗長，國內(nèi)零售企業(yè)的商品價格居高不下；二是零售企業(yè)能夠在新供應(yīng)鏈格局下主導(dǎo)、梳理自身供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，并通過優(yōu)化流程、降本增效形成新的競爭優(yōu)勢。

硬折扣模式，本質(zhì)就是對供應(yīng)商的精選與主導(dǎo)，迎合了當(dāng)下消費心理以及零售商的營銷心態(tài)，也是低價運營思維的體現(xiàn)。

也就是說，零售商的贏利模式要改變。比如定位中產(chǎn)品質(zhì)生活需求的高端精品超市、倉儲會員店，過去銷售的很多商品價格很高，將很多潛在的消費者拒之門外，但現(xiàn)在我們逐漸發(fā)現(xiàn)，這些定位高端的超市業(yè)態(tài)，也在往接地氣、親民的風(fēng)格轉(zhuǎn)，很多過去我們沒聽過、沒見過的商品，價格在變得可以被大眾接受；很多原來價格高的大單品，也在逐漸通過改變規(guī)格來改變售價。

背后的原因，一是過去信息的不透明、不對稱。消費者并不知道一些所謂進口商品、特色商品的成本價格，但現(xiàn)在隨著購物渠道的多元化、即時化，很多“高端”商品也開始大眾化，消費者不再那么容易被忽悠了。二是供應(yīng)鏈端的成熟。越來越多的企業(yè)有能力為消費者提供匹配品質(zhì)生活需求的好商品—永遠不要懷疑國內(nèi)零售企業(yè)的模仿能力，銷售新奇特好商品的門檻不再那么高了。

大賣場、社區(qū)超市、便利店、購物中心、線上平臺等其他零售業(yè)態(tài)也一樣，企業(yè)不要過度把競爭優(yōu)勢建立在商品“價差、門檻”上，而是建立在同等品質(zhì)低價運營能力的建設(shè)上，這既與企業(yè)商品供應(yīng)鏈的組織能力相關(guān)，又與企業(yè)的運營效率密切相關(guān)。

減品已是大勢所趨

商品豐富性是大賣場的競爭優(yōu)勢，但傳統(tǒng)零售企業(yè)的大賣場往往不是商品豐富，而是商品冗雜。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的直接原因就是過度依賴后臺供應(yīng)鏈贏利的過時經(jīng)營模式。

在商品資源充沛、業(yè)態(tài)細(xì)分的行業(yè)格局下，品類齊全仍是大賣場的可行定位，但其需要對品類的寬度與深度進行精細(xì)化梳理，通過減品實現(xiàn)降本增效、精準(zhǔn)滿足商圈客群需求的目的。

減品的原因，一方面是品類繁多導(dǎo)致零售企業(yè)賣場運營、商品周轉(zhuǎn)效率低下，另一方面是可以提高企業(yè)對重點品類供應(yīng)鏈的掌控力。

但是，當(dāng)前相當(dāng)一部分企業(yè)仍要依靠供應(yīng)商的支持保障利潤，只有當(dāng)這樣的模式給零供雙方帶來的收益越來越少時，改變才會成為共同的選擇：供應(yīng)商的收益得不到保障后，就會有中斷合作的需求，而零售商的商品周轉(zhuǎn)效率太低時，就需要從精選商品、減少單品開始，集中精力提高單品周轉(zhuǎn)效率。

在一定程度上，減品既是零售業(yè)態(tài)細(xì)分下的必選項，也是零售企業(yè)構(gòu)建自己主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系的客觀要求。過去連鎖零售企業(yè)更多是依靠各大品牌商、批發(fā)代理商和經(jīng)銷商組建起自身動輒四五萬的單品數(shù)，這樣的SKU（最小存貨單位）規(guī)模是很難依靠單獨一家企業(yè)的能力組織起來的。但隨著購物渠道的多元化，商品數(shù)大而全帶來的競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來越弱，只有精準(zhǔn)滿足目標(biāo)客群的細(xì)分需求，才是一家企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。

減品思維在零售業(yè)態(tài)的應(yīng)用分為兩大類：一是在業(yè)態(tài)定位不變基礎(chǔ)上的減品，比如過去那種動輒上萬平方米、單品數(shù)三四萬的大賣場，現(xiàn)在三四千平方米、單品數(shù)不足2萬的賣場就可以滿足顧客日常所需。單品精簡了，但整體贏利能力提升了。二是在業(yè)態(tài)細(xì)分下的減品，比如零食連鎖店、社區(qū)生鮮店、倉儲會員店等，經(jīng)營理念均是細(xì)分品類、精選單品，集中精力提高每個單品的周轉(zhuǎn)效率與贏利能力。

警惕模式變革與商品的錯位

壓垮企業(yè)的最后一根稻草，往往是資金鏈，但絕不僅僅是資金鏈。

2023年12月22日，外資硬折扣品牌比宜德，突然傳出虧損關(guān)門停業(yè)的消息。

比宜德被奉為有德國阿爾迪血統(tǒng)的“外資硬折扣店品牌第一家”，大眾對比宜德的最大印象就是價格感人，而這或許就是其苦撐6年而未成正果的原因：一是其生鮮品類占比小，而價格感人的民生、高頻、剛需商品往往缺乏贏利能力；二是試圖在中國市場照搬純正德國折扣店模式，這條路被證明是行不通的。

而反觀與其師出同門的奧樂齊，前不久剛剛高調(diào)召開發(fā)布會，表示要加碼中國市場，加大拓展力度。

2017年進入中國市場的奧樂齊，與比宜德的風(fēng)格截然相反，一開始就表現(xiàn)出足夠的本土化，比如對烘焙、熟食等生鮮品類的重視。瞄準(zhǔn)的是上海城市的年輕、白領(lǐng)群體，與阿爾迪和比宜德的客群定位有著明顯的區(qū)別。

幾乎同時在中國市場發(fā)力、同樣師從阿爾迪，這兩個之前幾乎不被人聯(lián)系到一起的品牌走出了迥然不同的發(fā)展軌跡，得到了完全不同的結(jié)果：奧樂齊蓄勢待發(fā)，比宜德黯然退場。

所以，打敗比宜德的并不是資金鏈斷裂，也不是純正德系硬折扣店模式，而是其在中國市場上的客群定位與商品贏利能力。更貼近中國消費者的奧樂齊后來居上、模式勝出。

比宜德定位的是普通家庭消費場景，但高頻剛需的生鮮品類卻占比不多，這就直接導(dǎo)致其客群到店復(fù)購頻率低。雖然做到了商品低價，但并沒有相關(guān)組合的贏利品類做后盾，門店難以形成造血能力。

這個案例，非常值得正處在變革中的中國零售企業(yè)重視與反思。

可以預(yù)計，2024年以低價、低成本運營為特點的硬折扣業(yè)態(tài)將持續(xù)對國內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)造成沖擊。企業(yè)在進行業(yè)態(tài)探索時，須時刻謹(jǐn)記細(xì)分客群定位要與具備贏利能力的商品資源匹配，這才是成功的關(guān)鍵。

資金鏈斷裂只是導(dǎo)致企業(yè)潰敗的最后一根稻草，真正原因還是模式定位、運營管理出現(xiàn)了無法挽救的問題。

行業(yè)洗牌，重新定位

不管承不承認(rèn)，當(dāng)下的零售格局已不再是某種類型企業(yè)或者業(yè)態(tài)占主流的時代了。

全國性布局的實體零售企業(yè)、區(qū)域零售龍頭企業(yè)、草根零售新銳、電商巨頭、即時零售平臺、各種專門店折扣店，等等，中國零售業(yè)在消費場景的巨大變化中正形成去中心化、多元化、多業(yè)態(tài)、碎片化的發(fā)展格局。

這一格局的成形，意味著過去占據(jù)主流的傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)，必須在行業(yè)洗牌階段重新找到自身定位，否則只會出局。

全國性布局的傳統(tǒng)零售企業(yè)，要么像永輝那樣深耕已有業(yè)態(tài)、繼續(xù)夯實新型大賣場的全國競爭力，要么像沃爾瑪、華潤萬家那樣重點拓展細(xì)分客群的第二增長點。

區(qū)域零售龍頭企業(yè)，要改變過去靠區(qū)域終端商的優(yōu)勢賺取上游利潤的定位，要做區(qū)域市場上的資源整合商，主導(dǎo)區(qū)域市場上游供應(yīng)鏈資源的組織，承擔(dān)起區(qū)域批發(fā)商、代理商的角色，優(yōu)化流程減動作、借助工具提效率，做區(qū)域市場低價、高效運營的商品流通服務(wù)商。

從這個意義講，比優(yōu)特集團董事長孟繁中認(rèn)為零售企業(yè)要放棄單純零售商定位的觀點以及在共享供應(yīng)鏈方面的探索，非常有遠見。

區(qū)域中小零售企業(yè)，就像有機體上的毛細(xì)血管，只要把本地商圈和城市做出自己的特色，就一定有一席之地。

企業(yè)在明確市場定位后，就要了解是什么因素在推動當(dāng)前的行業(yè)洗牌。

一是國內(nèi)大量的上游中小微制造企業(yè)充沛的產(chǎn)品生產(chǎn)力迫切需要更多終端釋放口；二是消費環(huán)境的變化，消費者對傳統(tǒng)消費渠道的麻木以及低迷的消費意愿；三是消費渠道、消費場景的豐富化、多元化，直接推動國內(nèi)零售企業(yè)的格局變化與重新定位，每一類型的企業(yè)都要在行業(yè)生態(tài)環(huán)境中去尋找和定位自己的特點與優(yōu)勢。

當(dāng)傳統(tǒng)零售模式越來越?jīng)]有生存空間時，企業(yè)變革的被動性就越來越大。無論企業(yè)選擇因循守舊還是積極改變，都要根據(jù)自身實際做出決定，企業(yè)決策層要對這樣的決定會導(dǎo)致怎樣的結(jié)果有清晰的認(rèn)知。

有句話說，當(dāng)時代拋棄你時連聲招呼都不打。實際上，并不是時代沒跟你打招呼，而是你沒有理會。

（本文來自龍源網(wǎng)）