蘇梅

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.032

［摘 要］全面預(yù)算管理是指企業(yè)利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展有著重要影響。本文探討基于內(nèi)部控制和績效管理的企業(yè)全面預(yù)算管理策略。

［關(guān)鍵詞］業(yè)財融合；內(nèi)控；績效管理；全面預(yù)算管理；財務(wù)管理

［中圖分類號］F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

企業(yè)實施全面預(yù)算管理，有助于企業(yè)科學(xué)制度建設(shè)和各項資源的有效整合，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)整體管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率。在全面預(yù)算管理中，內(nèi)控體系提供了強(qiáng)大保障，以確保資源的合理配置和風(fēng)險的有效控制；而績效管理則通過明確目標(biāo)、制定指標(biāo)和考核評價等手段，能夠推動企業(yè)實現(xiàn)良性發(fā)展。本研究基于內(nèi)部控制和績效管理，探討企業(yè)全面預(yù)算管理的策略。

1 基于內(nèi)部控制及績效管理的企業(yè)全面預(yù)算管理的價值

1.1 實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

全面預(yù)算績效管理可以提高資源配置效率。基于內(nèi)部控制和績效管理的全面預(yù)算績效管理，可以將資源的分配與績效目標(biāo)相結(jié)合，使資源配置更加科學(xué)合理。通過對績效目標(biāo)的設(shè)定和績效評估的實施，可以及時發(fā)現(xiàn)資源配置中的問題，避免資源的浪費(fèi)和低效使用［1］。

1.2 明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

一方面，全面預(yù)算管理是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)的，通過制訂和實施預(yù)算，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，同時制定科學(xué)合理的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。另一方面企業(yè)通過全面預(yù)算績效管理，可以將目標(biāo)分解為可操作的績效指標(biāo)，并通過績效評估的結(jié)果來指導(dǎo)目標(biāo)的達(dá)成和調(diào)整。通過對績效指標(biāo)的設(shè)定和評估，可以及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置存在的問題，從而采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn)。

1.3 加強(qiáng)協(xié)作，增強(qiáng)責(zé)任意識

全面預(yù)算績效管理可增強(qiáng)組織的透明度和責(zé)任意識。一方面，在業(yè)財融合背景下，資源的配置和績效的實現(xiàn)需要更多的信息共享和溝通。全面預(yù)算績效管理可以建立起績效目標(biāo)和結(jié)果的信息化平臺，使各級管理者和員工能夠及時了解績效情況。另一方面，全面預(yù)算管理不僅僅是管理層的事務(wù)，而是全員參與的活動，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制，激發(fā)員工的參與意識和創(chuàng)新精神，通過透明化的績效數(shù)據(jù)，增強(qiáng)組織成員的責(zé)任意識，激勵其更好地履行職責(zé)。

1.4 提升管理水平

一方面，企業(yè)實施全面預(yù)算績效管理可以提升組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。隨著市場環(huán)境和競爭形勢不斷變化，企業(yè)各部門工作人員需要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來適應(yīng)變化。全面預(yù)算績效管理可以通過對績效評估的結(jié)果進(jìn)行分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)外的優(yōu)勢和不足，為組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新提供支持和指導(dǎo)［2］。另一方面，通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和落地，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)管理方式和方法，提高整體經(jīng)營管理水平和質(zhì)量。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理實例分析

本部分以A食品公司為例，展示其全面預(yù)算管理的管理體系，具體如圖1所示。

2.1 A公司的預(yù)算編制流程如下

首先，A公司母公司財務(wù)中心管理部在每年10月上旬發(fā)布全面預(yù)算啟動通知，明確預(yù)算編制范圍、要求、參與組織和時間安排等事項。

其次，預(yù)算管理委員會根據(jù)公司經(jīng)營規(guī)劃和歷史數(shù)據(jù)制定A公司的年度目標(biāo)，并將其下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行主體。

第三，各預(yù)算執(zhí)行主體收到年度預(yù)算目標(biāo)后，結(jié)合最近三年的毛利率、費(fèi)用率和今年的利潤目標(biāo)，先編制預(yù)算利潤簡表。完成后，提交給A公司母公司財務(wù)中心管理部合并。

最后，預(yù)算執(zhí)行主體將預(yù)算利潤簡表上報給預(yù)算委員會，并闡述年度經(jīng)營規(guī)劃、資源安排等內(nèi)容。預(yù)算委員會對預(yù)算利潤簡表進(jìn)行審議。

2.2 A公司的預(yù)算考核

2.2.1 預(yù)算年度考核

年度考核是對各預(yù)算執(zhí)行主體整體層面的考核。A公司與分子公司總經(jīng)理、A公司母公司營銷中心第一負(fù)責(zé)人（營銷總監(jiān)）簽訂目標(biāo)責(zé)任書。生產(chǎn)型公司的考核指標(biāo)為主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤，銷售型公司的考核目標(biāo)為主營業(yè)務(wù)收入和凈利率。完成目標(biāo)時，A公司將以獎金的形式發(fā)放年度利潤分享。然而，以下情況如出現(xiàn)，則將不能參加當(dāng)年度利潤分享：第一，年度內(nèi)出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)損失；第二，年度內(nèi)觸碰財務(wù)紅線或法律底線。

2.2.2 預(yù)算月度考核

月度考核是績效考核的一部分。A公司將預(yù)算指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，并在每月末對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評。預(yù)算月度考核對象包括一線員工和二線員工。一線員工指生產(chǎn)一線和銷售一線員工，而二線員工則指從事采購、研發(fā)、財務(wù)、計調(diào)、審計和人事及行政等后勤工作的員工。需要注意的是，生產(chǎn)一線車間班長級以下員工以及后勤部門中的主管級以下員工的工資與預(yù)算目標(biāo)沒有直接掛鉤。

2.3 實例問題分析

2.3.1 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離市場定位的關(guān)聯(lián)實際

戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在制定長期發(fā)展目標(biāo)和路徑時所采取的行動，關(guān)聯(lián)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。市場定位決定了企業(yè)在競爭市場上的定位和差異化策略，因此戰(zhàn)略規(guī)劃多需與市場定位密切關(guān)聯(lián)，但A公司在實行全面預(yù)算管理期間，存在戰(zhàn)略規(guī)劃脫離市場定位問題。

脫離市場定位，企業(yè)的發(fā)展路線便會變得模糊不清［3］。同時。戰(zhàn)略規(guī)劃依賴企業(yè)的資源投入，包括人力、物力和財力。如果戰(zhàn)略規(guī)劃與市場定位脫離，企業(yè)可能會將資源投入與市場需求不匹配的領(lǐng)域，造成資源的浪費(fèi)和效益的降低，業(yè)財融合內(nèi)控也將出現(xiàn)問題。如戰(zhàn)略規(guī)劃脫離市場定位，A企業(yè)在市場競爭中的競爭力可能會下降，無法與競爭對手有效競爭，其績效管理的正面影響力也將大打折扣。

2.3.2 預(yù)算編制不完整導(dǎo)致關(guān)鍵發(fā)展滯后

A公司沒有充分考慮所有的關(guān)鍵因素和變量，整體預(yù)算編制不完整，導(dǎo)致在預(yù)算過程中部分成本被忽視，公司的發(fā)展決策也將受到影響。此類問題的出現(xiàn)，意味著公司在預(yù)算制訂過程中存在信息不對稱或者溝通不暢的問題。公司各部門之間的協(xié)調(diào)不足、資源分配不合理、工作重心不清晰，都會直接影響全面預(yù)算管理的質(zhì)效。如A公司的銷售部門和生產(chǎn)部門之間存在溝通、協(xié)調(diào)問題，便會導(dǎo)致銷售目標(biāo)與生產(chǎn)能力不匹配，企業(yè)發(fā)展滯后。

2.3.3 內(nèi)部管控存在“一刀切”的調(diào)控問題

A公司存在費(fèi)用層面的內(nèi)控管理問題，月初先以85%的銷售計劃完成率計算出可申請額度，費(fèi)用使用申請只能在預(yù)算額度內(nèi)。月末費(fèi)用會計按照截至當(dāng)月的累計銷售完成率核算出實際可使用的費(fèi)用預(yù)算金額，與已使用金額相比較，如果上月有余量，則流入下月預(yù)算池；如果超支，則從預(yù)算池中扣減。費(fèi)用管控“一刀切”的調(diào)控問題可能導(dǎo)致預(yù)算靈活性降低，忽視公司業(yè)務(wù)各年的動態(tài)變化，也將導(dǎo)致費(fèi)用支持不足，影響公司業(yè)務(wù)長期業(yè)務(wù)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)效益。A公司在費(fèi)用管控上過于保守，導(dǎo)致無法及時投入足夠的資源進(jìn)行創(chuàng)新活動，使得公司在市場競爭中處于劣勢地位。從長期來看，這可能導(dǎo)致公司的市場份額和盈利能力下降［4］。

2.3.4 績效考核相對片面且激勵效果不明顯

A公司實行產(chǎn)銷分離，銷售一線員工的考核指標(biāo)不夠全面，從業(yè)務(wù)員到銷售總監(jiān)，其考核指標(biāo)主要與銷售計劃的完成情況相關(guān)，后勤二線主管級以上干部未根據(jù)工作職能設(shè)置不同的預(yù)算考核指標(biāo)，而是統(tǒng)一跟各預(yù)算執(zhí)行主體的銷售凈利率和所在部門費(fèi)用率掛鉤，忽略了每個員工對公司的實際貢獻(xiàn)，否定了工作出色的部門和個人的表現(xiàn)。

3 企業(yè)實施全面預(yù)算管理的策略

3.1 優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，推動關(guān)鍵業(yè)務(wù)預(yù)算有效開展

企業(yè)應(yīng)明確自身各發(fā)展階段戰(zhàn)略目標(biāo)，確保不同階段重點業(yè)務(wù)的有效發(fā)展，并將相關(guān)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的預(yù)算管理指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，并能夠衡量業(yè)務(wù)的效益和成果。企業(yè)內(nèi)部各部門也應(yīng)配合財務(wù)部門，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求制訂相應(yīng)的預(yù)算計劃。預(yù)算計劃應(yīng)該明確包括各業(yè)務(wù)部門、項目組和個人層面的預(yù)算指標(biāo)，確保整個預(yù)算體系能夠覆蓋企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)內(nèi)部控制的原則，設(shè)計適當(dāng)?shù)膬?nèi)控措施。例如，建立預(yù)算編制的審批流程，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性；建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進(jìn)行調(diào)整；企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)借助先進(jìn)的技術(shù)手段，如財務(wù)管理系統(tǒng)、預(yù)算管理軟件等，提升預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性；將數(shù)據(jù)集成、信息共享和自動化處理等技術(shù)引入預(yù)算管理過程，能夠更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的開展［5］。

3.2 把控預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，確保內(nèi)部控制剛性彈性結(jié)合

基于業(yè)財融合及內(nèi)部控制的全面預(yù)算管理，要求企業(yè)在預(yù)算編制過程中將業(yè)務(wù)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)相結(jié)合。在協(xié)同關(guān)注績效管理優(yōu)化這一目標(biāo)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)充分了解各個部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為具體的財務(wù)指標(biāo)，從而使預(yù)算管理能夠真正反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時，企業(yè)還要建立科學(xué)有效的業(yè)務(wù)和財務(wù)協(xié)調(diào)機(jī)制，通過交流和合作，確保各部門的預(yù)算在整體上相互協(xié)調(diào)，形成統(tǒng)一的總體預(yù)算計劃。

內(nèi)部控制是預(yù)防和發(fā)現(xiàn)錯誤、欺詐行為以及進(jìn)行風(fēng)險管理的關(guān)鍵手段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確各個環(huán)節(jié)的責(zé)任分工，確保預(yù)算執(zhí)行過程的透明度和合規(guī)性。此外，企業(yè)還需加強(qiáng)風(fēng)險評估工作，通過制定審批流程、設(shè)立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)等措施，提高對預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)的把控能力?？冃Ч芾韯t是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的重要手段，也是推動組織改進(jìn)和發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)定明確的績效指標(biāo)，并與預(yù)算編制相結(jié)合，以確保預(yù)算的實施能夠有效地促進(jìn)績效的提升。同時，企業(yè)還需建立起完善的績效評估機(jī)制，及時調(diào)整預(yù)算計劃，使其與實際情況相符，確保預(yù)算執(zhí)行的靈活性和適應(yīng)性。只有建立起科學(xué)的預(yù)算監(jiān)控和評估機(jī)制，企業(yè)才能確保自身業(yè)財融合及全面預(yù)算管理長期執(zhí)行的質(zhì)量。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的預(yù)算監(jiān)控部門，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和評估，并及時反饋給各個部門，促使其及時調(diào)整預(yù)算計劃。此外，企業(yè)還可以采用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，如預(yù)算管理軟件和數(shù)據(jù)分析工具，提高預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性。

3.3 調(diào)整年度考核指標(biāo)，應(yīng)用全面預(yù)算績效管理模式

首先，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)明確企業(yè)長期和短期目標(biāo)，并與各部門負(fù)責(zé)人協(xié)商確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略一致，并能夠衡量部門和員工的績效。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定相應(yīng)的預(yù)算限額，包括，收入目標(biāo)、成本預(yù)算、投資計劃等，以實現(xiàn)資源合理配置、獲得最佳績效。為了確保預(yù)算執(zhí)行過程中的有效內(nèi)控，需要建立相應(yīng)的內(nèi)控機(jī)制，包括預(yù)算執(zhí)行流程、明確責(zé)任分工、建立審批和監(jiān)控機(jī)制等。

其次，在全面預(yù)算績效管理模式下，需要制定符合預(yù)算目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效評估指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該能夠客觀、準(zhǔn)確地評估部門和員工的績效，并與獎懲制度相結(jié)合。根據(jù)績效評估結(jié)果制定相應(yīng)的獎懲政策。獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和部門，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)目標(biāo)努力；同時，對于未達(dá)標(biāo)或影響績效的行為進(jìn)行相應(yīng)的處罰或改進(jìn)措施。定期進(jìn)行績效評估，并向相關(guān)部門和員工提供反饋。通過對績效的監(jiān)控和評估，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施進(jìn)行調(diào)整，確保預(yù)算的實施和績效目標(biāo)的達(dá)成。

最后，全面預(yù)算績效管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。企業(yè)應(yīng)該不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整和改進(jìn)預(yù)算管理模式，以適應(yīng)市場和業(yè)務(wù)環(huán)境的變化。在實施過程中，企業(yè)可根據(jù)實際情況對績效考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以最大限度地貼合自身當(dāng)前發(fā)展階段對內(nèi)控和員工激勵的需求。

4 結(jié)語

總的來說，融合內(nèi)控與績效管理可以使企業(yè)在預(yù)算管理過程中實現(xiàn)風(fēng)險的控制，提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效果。在預(yù)算管理中綜合考慮內(nèi)部控制和績效管理的要求，對于提高預(yù)算管理的效能和有效性具有重要意義。然而，內(nèi)部控制與績效管理并非一蹴而就的過程，需要企業(yè)在實踐中不斷探索和改進(jìn)。因此，未來的研究和實踐應(yīng)注重對基于內(nèi)部控制與績效管理的企業(yè)全面預(yù)算管理策略的進(jìn)一步深入研究和實證分析，為企業(yè)的預(yù)算管理提供更好的指導(dǎo)和支持。

參考文獻(xiàn)

［1］許超飛. 全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)內(nèi)控工作中的應(yīng)用［J］. 質(zhì)量與市場，2023（12）：124-126.

［2］陳玲. 基于業(yè)財融合視角探討預(yù)算績效管理效能的提升［J］. 大陸橋視野，2023（6）：90-92.

［3］王麗君. 企業(yè)全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)內(nèi)控運(yùn)用研究［J］. 納稅，2023，17（8）：103-105.

［4］張敏. 全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)內(nèi)控中的應(yīng)用［J］. 現(xiàn)代營銷（上旬刊），2023（2）：10-12.

［5］孟瑩. 分析全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)內(nèi)控中的應(yīng)用［J］. 中國產(chǎn)經(jīng)，2022（6）：138-140.