梁剛

探尋偉大的指揮家和杰出領(lǐng)袖的共同品質(zhì)。

作為一個樂迷和管理學跨界研究者，近年來一個縈繞于我心間的“古怪”想法是：可否請優(yōu)秀指揮家走進公司和高管們對談，交流管理心得。

英國知名指揮家馬克·威格爾斯沃思的《指揮為什么重要：一位指揮家的藝術(shù)心得》一書，支持了我的想法。在筆者看來，這本書不僅講述了這位指揮家的藝術(shù)心得，更凝聚了馬克頗具啟迪價值的管理體悟。

積極傾聽

“十萬貔貅十萬心，一人號令眾難禁?！睂τ诠綜EO來說，把一家大型企業(yè)打造成為具有統(tǒng)一行動力的整體絕非易事。

盡管體量懸殊，交響樂隊指揮也面臨類似性質(zhì)的難題。有些演奏者希望指揮有親和力，有些則希望彼此保持距離。馬克認為，“知道如何領(lǐng)導不同的個體，可能是成為成功領(lǐng)導者的關(guān)鍵”。顯而易見，如果樂團的每位成員都感到自己被賦予了演出主人的權(quán)力，最佳的交響曲體驗便會應運而生。須知，樂團不是一件任人擺布的樂器，而是有自己心理和行動反應的生命聯(lián)合體。對此，指揮家必須秉持并采取積極傾聽的態(tài)度和行為。

傾聽與引導并不矛盾。這使人聯(lián)想到華為創(chuàng)始人任正非著名的“糨糊理論”，他靠“一桶糨糊”粘連起華為的數(shù)十萬員工。任正非自覺居于一個“傾聽者”的位置，心甘情愿地扮演“虛位”領(lǐng)袖角色。循著馬克的思路不難發(fā)現(xiàn)，華為公司的聚合劑其實并不神秘，就是遵循人性和欲望的邏輯進行管理?！白顑?yōu)秀的指揮就像一個容器”，“必須將自己的個性注入管弦樂團，但無權(quán)抹殺每一位演奏者的個性”?；蛟S這就是答案。

培養(yǎng)節(jié)奏感

馬克認為，“節(jié)奏是音樂律動的屬性”，“最能打動人的莫過于節(jié)奏”。西方音樂史上，意大利世界級指揮大師阿爾圖羅·托斯卡尼尼在發(fā)出著名的“呸”聲后毅然關(guān)掉節(jié)拍器，斷言“人不是機器，音樂必須呼吸”。

可見，節(jié)奏不等于節(jié)拍。節(jié)拍是聲音運動的穩(wěn)定度量標準，節(jié)奏則是用強弱組織起來的音的長短關(guān)系。打個比方，節(jié)拍好似列隊行進中整齊的步伐，節(jié)奏則好似千變?nèi)f化的鼓點。對于各級各類組織的管理者來說，如果只有規(guī)定動作而沒有自選動作，只有規(guī)則而沒有對規(guī)則的打破，那么遲早會被AI取代。

事實上，索尼公司已經(jīng)啟動了指揮機器人的研制工作，只是迄今為止節(jié)拍可以數(shù)據(jù)化，節(jié)奏的秘密仍處在黑箱之中。誠然，現(xiàn)代企業(yè)科學管理的主要標志是流程化，但標準化和程序化絕不意味著僵化、固化。管理的流程化是技術(shù)，管理的節(jié)奏化是藝術(shù)，藝術(shù)不是技術(shù)，但又不脫離技術(shù)，不妨稱之為技藝。用孔夫子的話說，就是“從心所欲不逾矩”?！熬亍笔恰翱陀^合規(guī)律性”，“欲”是“主觀合目的性”，兩者的融合統(tǒng)一就是“度”。組織領(lǐng)導者的節(jié)奏感，本質(zhì)上就是對“度”這個哲學（美學）范疇的心領(lǐng)神會。

毫不手軟的自我分析

在馬克看來，指揮一直在接受人們的評判，但最重要的批評方式是“自我批評”，是“毫不手軟的自我分析”。

的確，當組織領(lǐng)導者態(tài)度謙遜地向同僚或下屬征求他們對自己的看法時，其所收集到的信息大概率也還是主觀的、片面的。只有當主體主動地把自身客體化，分離出一個“反思的自我”，來觀照“現(xiàn)實的自我”，才能收獲真正不帶偏見的認識。

中國古書《戰(zhàn)國策》中記載的齊國賢士鄒忌的經(jīng)歷，就充分說明了這一點。鄒忌身材魁偉、相貌堂堂，攬鏡自照之下不免心生得意，于是他分別向妻子、小妾及賓客征詢自己與當時齊國出名的美男子徐公相比“孰美”。結(jié)果妻、妾、客人異口同聲地表達了徐公“遠不及君”的意思。鄒忌沒有在一片贊揚聲中飄飄然忘乎所以，而是保持了頭腦清醒。在得見徐公本人后，他大大方方地承認徐公才是齊國第一美男，自己相形遜色。更難能可貴的是，鄒忌清夜自思，頓悟到“吾妻之美我者，私我也；妾之美我者，畏我也；客之美我者，欲有求于我也”，故而那些順耳的話都當不得真。

組織中位高權(quán)重者幾乎無可逃避的命運，就是被蒙蔽而不自知，除非他有勇氣把批判的矛頭從對外轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)，從對人轉(zhuǎn)向?qū)骸Ｗ晕遗械淖畲筇魬?zhàn)在于其“逆本能性”，誠如杰克·韋爾奇所言，“尋求真實，可不像坐在泳池邊啜飲一杯冰鎮(zhèn)果汁朗姆酒那般輕松愜意”。

擁有未來意識

馬克指出：“指揮的思維總是比樂曲快一拍?！薄皳碛形磥硪庾R，能讓指揮更好地把握現(xiàn)在。”對指揮來說，迷信歷史記憶，意味著樂團現(xiàn)場表現(xiàn)的一成不變。

管理學家彼得·德魯克對領(lǐng)導者的忠告之一，就是堅決擺脫“已經(jīng)不再有價值的過去”。與此相映成趣的是任正非的一則逸事：他率團興致勃勃地參觀松下電器博物館，當隨行人員提議華為也可以建一座自己的企業(yè)博物館時，任正非斷然否決，而且鄭重宣示：“華為不需要歷史，華為要忘掉歷史！”

在任正非的管理學辭典中，“未來”是一個高頻出現(xiàn)的關(guān)鍵詞語。他強調(diào)企業(yè)領(lǐng)袖“眼睛要看百年”，對未來的投資不能手軟，對未來的探索沒有“失敗”這個詞。任正非的未來意識不是畫大餅、打雞血，而是與“活下去”這個企業(yè)經(jīng)營管理的“硬道理”緊密結(jié)合。企業(yè)管理既要“深淘灘”，也要“低作堰”；既要在深入挖潛的前提下確保對明天的投入，也要節(jié)制對于利潤的貪欲。組織管理中未來意識與當下現(xiàn)實意識的融匯點，便是“惶者生存”。公司既往取得的成就，哪怕是偉大的成就，也并非未來成功的可靠路標。

在瞬息萬變的信息時代中，能帶領(lǐng)組織活下去的卓越“指揮”，必定不是自詡能穿透未來迷霧的先知，而是居危思危、向死而生的“惶者”。

（摘自《哈佛商業(yè)評論》）