鐘和軍

[摘 要]投資管理作為國有企業(yè)的重要管理內容，關系到國有企業(yè)的未來發(fā)展前景。國有企業(yè)只有重視投資管理，才能贏得更加廣闊的發(fā)展空間。隨著社會經濟的不斷增長，國有企業(yè)通過投資管理的優(yōu)化，能夠有效擴大利潤，規(guī)避潛在風險，將資金成本控制到最低。文章分析了我國大型國有企業(yè)的特點和國有企業(yè)投資管理工作存在的不足，從多方面闡述新時代背景下優(yōu)化投資管理的有效措施，希望為國有企業(yè)的投資管理優(yōu)化提供參考。

[關鍵詞]國有企業(yè)；投資管理；優(yōu)化

中圖分類號：F239.4 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）06-0031-04

投資是指企業(yè)為了獲取未來長期收益向一定對象投放資源的經濟行為。投資是推動企業(yè)戰(zhàn)略落地、優(yōu)化資源配置、實現轉型發(fā)展的重要手段，關乎企業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務結構、區(qū)域布局和經營效益等。

投資管理具有戰(zhàn)略性決策、流程化管理、不確定因素多、價值波動大等特點，屬于我國國有企業(yè)“三重一大”決策和內外部監(jiān)管的重要內容。因此，大型國有企業(yè)應采取先進、科學、適用的方法，切實加強投資管理，達到決策程序合規(guī)、操作過程規(guī)范、投資收益優(yōu)良的目的。

一、我國大型國有企業(yè)的特點

我國國有企業(yè)數量多、分布廣、體量大、作用強，是國民經濟的主導力量，是社會主義經濟的重要支柱、推動改革開放的主要力量，也是社會責任的主要履行者，國有企業(yè)帶動民營企業(yè)共同發(fā)展，在相互合作中實現共贏。在相當長的一段時期，國有企業(yè)發(fā)揮了國民經濟穩(wěn)定器和壓艙石的作用，既承擔穩(wěn)增長、促發(fā)展的經濟責任，又承擔調結構、惠民生的社會責任，還承擔維護社會穩(wěn)定、保證國家安全的政治責任。

在大型國有企業(yè)中，有近六成是由國家部委或政府部門管理的制造工廠、科研院所、商貿企業(yè)等脫鉤出來的，政府把這些單位歸攏打捆，設立集團公司實施管理，具有典型的“先有兒子、后有老子”的特征。通常情況下，集團下屬子企業(yè)是生產經營和市場發(fā)展主體，掌握著技術、市場、資金等核心資源，集團層面主要承擔管理職能，對子企業(yè)的管控力度相對較弱。由于歷史原因形成的子企業(yè)之間業(yè)務同質化，加之業(yè)績考核導向等原因，導致子企業(yè)為了生存和發(fā)展，難免出現“搶地盤、爭資源，跑指標、要投資”等現象，集團總部優(yōu)化資源配置的作用難以得到有效發(fā)揮，在一定程度上造成重復投資、重復建設的情況。

國有企業(yè)在投資管理的過程中要遵循價值導向性、配置合理性、管理安全性和經濟效益性的原則，確保實現利潤的最大化。通過遵循以上三個原則，國有企業(yè)能夠在投資管理中注重把控時間與成本，達到利潤最大化的經營目的；國有企業(yè)在投資管理中的安全性能夠得到更加穩(wěn)固的保障，對其整體利益起到促進作用。由此，國有企業(yè)在投資管理方面的主觀能動性也會得到提高，確保為其正常運轉提供基礎的資金支持。

二、我國大型國有企業(yè)投資管理工作存在的不足

隨著我國改革開放不斷縱深推進，國民經濟從高速發(fā)展轉入高質量發(fā)展階段，大型國有企業(yè)原有的投資管理工作主要存在以下五個方面的問題和不足。

（一）規(guī)模情結難遏制，投資收益需提高

投資是拉動經濟發(fā)展的“三駕馬車”之一。過去相當長一段時間里，在我國經濟高速增長的大環(huán)境下，各地方政府追求經濟發(fā)展增速，各企業(yè)集團注重營收規(guī)模，大量采取投資拉動的發(fā)展方式。美國財富雜志每年按營業(yè)收入評選“全球最大5 0 0家公司”，加之上級主管單位的考核導向，我國部分大型國有企業(yè)關注發(fā)展速度和經營規(guī)模，在一定程度上忽視了發(fā)展質量，不講求投資回報和經營效益。

2 0 1 2年以來，我國大型國有企業(yè)資產總額年均增長1 0 %，營業(yè)收入、利潤總額年均分別增長6 %和7 . 3 %，明顯低于總資產增長速度。2 0 2 2年，我國有4 7家央企進入《財富》世界5 0 0強，平均凈利潤為3 2億元，只有美國上榜企業(yè)的3 2 %；平均凈資產收益率不足7 %，只有美國上榜企業(yè)的3 1 %。這一數據說明我國大型國有企業(yè)規(guī)模情結嚴重，高質量發(fā)展意識不足。

（二）決策主體待明晰，投資責任難壓實

我國大型國有企業(yè)基本上都擁有多家、多層級子企業(yè)，絕大多數重點投資項目都由子企業(yè)結合發(fā)展需要提出并組織調研和論證，履行內部程序后提交上級企業(yè)，再由上級企業(yè)逐級履行決策程序后上報集團總部決策，項目提出單位負責實施和運營管理。這種“自下而上”的投資模式容易暴露三個問題。

一是重點投資項目需在項目提出單位、有關子企業(yè)、集團總部多個層面履行決策程序，出現多重決策，造成投資決策主體不明確。

二是集團總部、各級子企業(yè)與項目單位信息不對稱，項目單位的上級企業(yè)和集團總部需要花大量時間調研產業(yè)、熟悉項目，這既影響工作效率，又影響決策質量，還有可能貽誤發(fā)展機會。

三是集團總部很難準確掌握投資項目的實施效果和經營效益，難以壓實投資責任。

（三）投資規(guī)模難控制，運營效率需要提高

受傳統觀念影響，部分子企業(yè)仍以買土地、建廠房、購設備等外延發(fā)展方式為主，集團總部缺乏對子企業(yè)投資規(guī)模的有效控制；因本位主義，眼睛向內，沒有充分利用集團內部和社會資源，在既有業(yè)務協作、產業(yè)配套體系下搞“大而全、小而全”。部分子企業(yè)不考慮經濟性和實用性，盲目追求先進高端，有的甚至講排場、搞攀比，忽視自身財務承受能力，也不考慮單個投資項目對集團整體經營規(guī)模、效益的貢獻。長此以往，導致大量資金固化，資產重、轉型難，運轉效率低，盈利能力下降。據不完全統計分析，我國裝備制造類大型國有企業(yè)固定資產周轉率普遍在3次左右（個別企業(yè)甚至不足1次），遠低于國際同類先進企業(yè)。

（四）監(jiān)督檢查待加強，違規(guī)行為需杜絕

層級越低的企業(yè)對國家法律法規(guī)、集團公司規(guī)章制度越不熟悉，層級越低的企業(yè)專業(yè)團隊配備越不足，在這樣的情況下，就容易出現違規(guī)等問題。有些企業(yè)為了趕進度，個別項目出現“邊設計、邊報批、邊實施”問題；有的企業(yè)為規(guī)避集團總部審批，不按規(guī)定履行決策程序，導致在投資決策程序不完備的情況下啟動項目，或者在項目實施過程中擅自調整建設內容、投資額度。個別項目不按規(guī)定辦理征地手續(xù)和施工許可，未及時取得產權證，導致資產權屬不清。有些企業(yè)對安全、環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生和消防等“三同時”規(guī)定執(zhí)行不到位。還有的企業(yè)執(zhí)行《中華人民共和國招標投標法》不嚴，部分工程建設項目不按法律規(guī)定組織公開招標。

（五）調研論證不深入，投資效果有偏差

個別企業(yè)在選擇投資項目時，不充分考慮自身能力，對產品技術的先進性和可靠性、市場進入的可行性、經濟效益的合理性分析論證不夠，未充分調研同類先進企業(yè)、同類業(yè)務的經營情況和盈利水平；有的甚至為了增強投資項目的可行性，人為虛夸市場供需缺口、低估投資成本、高估產品價格，抬高預期效益，不把可行性研究報告作為項目實施和運營管理的依據，只是將其作為提交決策的工具，造成實際運營效果與可研預期出現“兩張皮”，個別投資項目建成投產之日就陷入經營困境，增加了企業(yè)的負擔。

三、新時代我國大型國有企業(yè)改進投資管理的初步思考

面向新時代新征程，我國國有企業(yè)必須以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，服務構建新發(fā)展格局，實現高質量發(fā)展，優(yōu)化改進投資管理工作。

（一）強化戰(zhàn)略引領，明晰發(fā)展思路

發(fā)展戰(zhàn)略是指導企業(yè)經營活動的總綱，對企業(yè)生存和發(fā)展起著決定性的作用，具有前瞻性、全局性和綱領性。我國多數國有企業(yè)的營業(yè)收入過千億、利潤總額超百億，因此戰(zhàn)略規(guī)劃工作尤為重要，規(guī)劃正確，事半功倍；規(guī)劃失誤，滿盤皆輸。

我國大型國有企業(yè)要切實加強戰(zhàn)略管理，聚焦主責主業(yè)，適時收集并研究國際環(huán)境形勢、國家產業(yè)政策，了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，深入開展優(yōu)劣勢分析，充分結合自身能力，堅持有所為有所不為的原則，提出鼓舞人心的發(fā)展目標和切實可行的實施路徑，為企業(yè)發(fā)展指明方向。明確各子公司的主業(yè)范圍和發(fā)展目標，讓每位員工知道“路向何方走、勁往何處使”，齊心協力，朝著共同目標奮進[ 1 ]，將這一發(fā)展思路作為國有企業(yè)的主要發(fā)展方向，優(yōu)化國有企業(yè)的內外部環(huán)境。

例如，可以取消國有企業(yè)行政級別等工作人員的待遇，大力發(fā)展市場化人才，有利于優(yōu)化國有企業(yè)實際的人才力量，吸引更多優(yōu)秀的人才投入投資管理工作。國有企業(yè)員工的個人權益得到了保障，也會更加配合工作的開展，工作效率能夠得到真正提升。雄厚的人才力量還可以作為國有企業(yè)實現增值的重要支撐，確保共同為提高國有企業(yè)的投資效益努力。

（二）圍繞戰(zhàn)略目標，提前謀劃投資

投資是優(yōu)化資源配置、推動戰(zhàn)略落地的重要抓手。大型國有企業(yè)一旦確定了發(fā)展方向、明確了發(fā)展目標，接下來就要圍繞規(guī)劃目標和業(yè)務結構，細化分解，明確各業(yè)務板塊的發(fā)展路徑和資源支撐，制訂投資計劃，分年度落實，通過資源配置推動戰(zhàn)略落地，建立滾動投資預算機制，確定年度投資預算，避免投資工作的臨時性和隨意性，避免出現“規(guī)劃規(guī)劃、紙上畫畫、墻上掛掛”等現象，推動戰(zhàn)略目標落實落地。由于我國市場經濟體制的地位較高，具有較強的資金籌集能力，在制定戰(zhàn)略目標的過程中，大型國有企業(yè)要重視自身地位作用和已有的資金籌集渠道，避免戰(zhàn)略目標的制定過于好高騖遠，也能避免國有企業(yè)在投資管理方面出現較大漏洞，達到提前謀劃投資的理想效果。

（三）實施總量控制，合理確定投資規(guī)模

投資既是推動戰(zhàn)略落地的重要抓手，也是一把“雙刃劍”，正確的投資方向和適度的投資規(guī)模，可以有力推動企業(yè)實現持續(xù)健康、高質量發(fā)展。如果投資方向偏移、投資規(guī)模過度，將會導致一個企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。當前，我國經濟由高速發(fā)展轉向高質量發(fā)展，注重質的有效提升和量的合理增長，“投資拉動發(fā)展”已不是主流，要堅持“穩(wěn)中求進、以進促穩(wěn)”的總基調。在創(chuàng)建世界一流企業(yè)的過程中，要加強對標對表，適時對標國際同行先進企業(yè)，結合實際，量入為出，按照“固定資產增長速度不高于經營規(guī)?！钡脑瓌t，合理安排投資預算，確保投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相匹配，促進固定資產周轉率逐年提高。按照“歸母凈利潤不降低”的原則，穩(wěn)步開展長期股權投資、增發(fā)股票和I P O上市等工作。既不能忽視自身承受能力，盲目追求規(guī)模，采取短借長投等方式，導致大量資金固化或資本化，資產運轉效率和經營效益下降，也不能捂緊錢袋而因噎廢食，錯失發(fā)展良機。

（四）嚴格項目審查，提高決策效率

投資項目就好比人體內的細胞，企業(yè)只有大多數甚至所有投資項目效益良好，才能保證企業(yè)高效運營。集團總部應重點管控子企業(yè)的發(fā)展方向、業(yè)務結構和投資規(guī)模，從“戰(zhàn)略吻合度、項目合規(guī)性、效益先進性、方案可行性”四個維度審查投資項目，提高投資決策的科學化和民主化水平，促進企業(yè)經營效益和資產運轉效率穩(wěn)步提升。

作為大型國有企業(yè)，一定要實事求是，科學客觀開展投資決策。

首先，看投資項目是否符合國家重大區(qū)域戰(zhàn)略、“雙碳”戰(zhàn)略和產業(yè)政策，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實黨中央、國務院決策部署和國家戰(zhàn)略，國有企業(yè)應該責無旁貸、主動擔當，凡是不符合國家戰(zhàn)略、產業(yè)政策的投資項目，應一律否決。

其次，看投資項目材料和要件是否完備和符合要求（包括投資項目建議書、可行性研究報告、初步設計格式是否符合要求，企業(yè)內部及合作方決策程序是否完備，政府相關手續(xù)是否齊全等），不符合要求或不完備的要限期補齊。

再次，看投資項目預期效益是否達到新增投資項目財務評價基準指標（集團應設定新增投資項目財務評價基準效益指標，例如凈資產收益率和固定資產周轉率等，體現投資對企業(yè)發(fā)展規(guī)模和經營效益的支撐，作為投資決策的“門檻”指標），凡是達不到基準指標的，原則上不予批準。

最后，看項目實施方案、資金籌措計劃、能力建設等是否可行，凡是不可行的不予批準實施。滿足以上四個條件的投資項目，要加快批準實施。

（五）落實投資責任，有效控制風險

2004年，國家頒布了《國務院關于投資體制改革的決定》，按照“誰投資、誰決策、誰承擔風險”的原則，落實企業(yè)投資自主權。大型國有企業(yè)集團總部承擔投融資策劃與操作職能，應建立投資責任落實機制，通過總部與項目所在一級子企業(yè)的主要領導簽訂重點投資項目責任書，明確企業(yè)領導班子和項目團隊對項目投資總額的控制、實施進度和質量的保證、操作過程的規(guī)范性、經營效果等負責，集團總部定期開展檢查并納入年度績效考核，重點投資項目的考核結果與子企業(yè)領導班子薪酬和個人職務升遷掛鉤。

項目單位要科學客觀地開展投資項目的調研論證和風險評估，實事求是地進行投資估算和效益評價，避免投資決策的隨意性和人為因素。

嚴格按照國家法律法規(guī)和集團公司要求履行投資決策程序，嚴格執(zhí)行國家招投標法、土地法和“三同時”有關規(guī)定等，避免出現未批先建、不按國家招投標法進行采購、不按時辦理征地手續(xù)和環(huán)評、安評等。

督促項目單位加強運營管理，確保實現投資項目預期收益，避免出現實際運營效果與可研預期出現重大偏差等問題[ 2 ]。

（六）加強指導檢查，提高投資工作質量

集團總部要督導子企業(yè)加強投資工作團隊建設，選聘一批懂產業(yè)、懂技術、懂市場、懂經營、懂管理的人才充實到投資工作隊伍。定期組織有關投資管理的培訓，全面提升投資管理團隊的業(yè)務水平和專業(yè)能力。加強窗口指導和靠前指導，提高投資項目的一次審批通過率。

建立投資預算執(zhí)行和重點投資項目實施情況定期調度機制，提高年度投資預算執(zhí)行率，保證重點投資項目實施進度。強化投資項目全壽命周期管理，定期梳理項目決策程序是否完備、征地和報建手續(xù)辦理情況、“三同時”規(guī)定執(zhí)行情況、產權證辦理、竣工驗收及后評價情況；通過統計分析和現場調研，及時發(fā)現問題并協調解決。加強過程管控，防止出現“在決策程序或報建手續(xù)不完備的情況下開工建設”和“擅自調整建設內容和投資額度”等問題，嚴格執(zhí)行國家有關工程建設的法律法規(guī)，規(guī)范工程項目建設和設備招標采購行為，打造“陽光”工程。

建設投資信息管理系統，包括年度投資預算、月度投資統計分析、區(qū)域投資分布等內容，覆蓋投資項目從立項到可研、初步設計、采購、竣工驗收、后評價、經營效益等全壽命周期，運用信息化手段強化投資管理。

（七）遵循基本優(yōu)化原則，優(yōu)化資本結構

國有企業(yè)通過遵循基本的優(yōu)化原則，能夠使其資本結構得到進一步優(yōu)化，實現國有企業(yè)的高質量發(fā)展。因為資本結構可保證國有企業(yè)的主要經濟來源，能夠讓國有企業(yè)具有長期利用的資本。如果能確保相關的優(yōu)化工作遵循相應的原則，就能夠讓國有企業(yè)的資本結構隨著不斷的發(fā)展產生不同的變化，后續(xù)也方便采取相應的籌集措施。

具體需要遵循的優(yōu)化原則有以下三點。

第一點，彈性原則。

國有企業(yè)投資管理的優(yōu)化工作應具有適應變化的能力，結合現階段市場的實際需求，采取相應的優(yōu)化方式。通過遵循這一原則，國有企業(yè)能夠更好地在經濟市場的引導下開展各項生產經營及財務管理活動，實現國有企業(yè)價值最大化的目標。

第二點，發(fā)展原則。

國有企業(yè)在對投資管理進行優(yōu)化時，需要充分遵循發(fā)展原則，以實現國有企業(yè)資本結構更深層次的優(yōu)化。通過遵循這一原則，國有企業(yè)可以擁有更好的資本結構，確保滿足各項經濟活動開展的實際需求，讓國有企業(yè)在如今市場競爭如此激烈的情況下，能夠獲得發(fā)展。

第三點，穩(wěn)定原則。

與其他企業(yè)相比，國有企業(yè)的穩(wěn)定運營十分重要。遵循穩(wěn)定原則進行投資管理，能夠使國有企業(yè)的資產結構得到相應的調整，避免國有企業(yè)承擔過高的財務風險，國有企業(yè)的收入也會更加穩(wěn)定，使國有企業(yè)具有較低的經營風險，能夠實現更高效率的經濟增長[ 3 ]。

采取以上改進措施，切實加強投資項目全壽命周期管理，可促進我國大型國有企業(yè)投資管理工作逐步實現決策程序合規(guī)、相關手續(xù)齊全、操作過程規(guī)范、資產權屬明晰、投資收益優(yōu)良，服務國家重大戰(zhàn)略，實現高質量發(fā)展，盡早建成世界一流企業(yè)，在構建新發(fā)展格局中發(fā)揮科技創(chuàng)新、產業(yè)控制、安全支撐作用，在建設現代化產業(yè)體系中貢獻出更大力量。

四、結語

投資是企業(yè)優(yōu)化資源配置、推動戰(zhàn)略落地的重要抓手，關系企業(yè)的生存和發(fā)展。投資又是一把“雙刃劍”，需要把握好方向，控制好規(guī)模。投資管理具有很強的政策性和嚴格的流程性，屬于我國國有企業(yè)“三重一大”監(jiān)管的重點內容，國有企業(yè)應該對標世界一流、找準存在的差距、采取有效措施、優(yōu)化管控模式，切實提高企業(yè)核心競爭力、增強核心功能，助推國有企業(yè)在構建現代化產業(yè)體系和維護產業(yè)鏈安全、自主可控中發(fā)揮更大作用。

參考文獻：

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[2]葛明亮.跨行業(yè)區(qū)域的大型國有企業(yè)審計組織體系優(yōu)化研究[J].能源技術與管理，2023（06）：202-205.

[3]毛豐筱.國有企業(yè)傳統財務核算到戰(zhàn)略財務管理的轉型探討[J].財會學習，2023（35）：32-34.