［摘 要］隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，國企間競爭愈發(fā)激烈，面臨的內(nèi)外部壓力驟增，在實際發(fā)展過程中多存在財務(wù)成本高、財務(wù)管理效率低的問題，為了積極改變這一困境，國企應(yīng)主動構(gòu)建財務(wù)共享模式，以降低財務(wù)成本、獲得可觀的經(jīng)濟效益。然而，財務(wù)共享模式下，對國企內(nèi)部控制工作提出了新的要求，受多個因素的制約和影響，在實施內(nèi)部控制工作的過程中存在諸多問題?；诖?，本文主要闡述財務(wù)共享模式下國企內(nèi)部控制的積極作用，分析實踐中存在的問題，提出改進策略和方法，充分發(fā)揮內(nèi)部控制應(yīng)有的作用。

［關(guān)鍵詞］財務(wù)共享模式；國企；內(nèi)部控制問題；應(yīng)對方案

［中圖分類號］F27文獻標(biāo)志碼：A

進入互聯(lián)網(wǎng)時代，財務(wù)共享模式既緩解了財務(wù)工作人員的整體負(fù)擔(dān)，又提升了信息處理效率，并對財務(wù)管理人員提出新要求，正式開啟國企財務(wù)管理創(chuàng)新的新局面。然而，在財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)化的過程中，受多個因素的制約和影響，內(nèi)部控制（以下簡稱“內(nèi)控”）體系的構(gòu)建和實施仍存在諸多困境，具體表現(xiàn)在內(nèi)控環(huán)境有待改進和調(diào)整、內(nèi)控活動執(zhí)行剛性不足、內(nèi)控風(fēng)險評估和應(yīng)對不到位等，難以發(fā)揮內(nèi)控的效用。因此，在財務(wù)共享模式下，國企有必要采取強有力的措施和方法，解決內(nèi)控實施過程中的問題，發(fā)揮其自身效用，助力國企實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

1 財務(wù)共享模式對國企實施內(nèi)部控制的積極作用

財務(wù)共享主要是對分散不同業(yè)務(wù)單元財務(wù)工作的整合，并實行集中化、統(tǒng)一化管理，確保原本分散的專業(yè)性活動由專業(yè)機構(gòu)進行統(tǒng)一管理，從而實現(xiàn)降本增效，促進國企資產(chǎn)保值增值。在財務(wù)共享模式下，國企實施內(nèi)部控制具有多方面積極作用，具體表現(xiàn)在以下三點。

第一，能夠提升會計信息傳遞的有效性。傳統(tǒng)的財務(wù)會計信息傳輸、反饋需要經(jīng)歷多個煩瑣、復(fù)雜的程序，必須逐級完成信息審閱和上報，容易影響會計信息傳遞的完整性、可靠性。而在財務(wù)共享模式下，會計信息能夠直接通過信息化系統(tǒng)平臺實現(xiàn)及時、完整的傳輸，促使國企財會工作程序更精簡，專業(yè)化程度更高。

第二，增強國企風(fēng)險管理和控制水平。對于一些集團型國企來說，財務(wù)共享模式能夠?qū)⒖偣?、子公司的財?wù)進行整合，全部匯聚于財務(wù)共享系統(tǒng)內(nèi)進行集中化處理，總公司以規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)處理子公司財務(wù)業(yè)務(wù)，能夠快速識別和掌握其中存在的風(fēng)險問題、漏洞，從而采取解決措施做好防控工作，及時防范財務(wù)風(fēng)險帶來的威脅，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險可控化［1］。

第三，財務(wù)共享模式能夠?qū)⒇攧?wù)人員從原本繁重的財務(wù)基礎(chǔ)工作中解放出來，將這些工作交由財務(wù)共享中心處理，使國企財務(wù)人員有機會深層次入駐業(yè)務(wù)部門，參與監(jiān)督國企管理活動和業(yè)務(wù)流程。國企業(yè)務(wù)人員可以有更多精力參與到財務(wù)稽核、財務(wù)分析、財務(wù)績效考核中，實現(xiàn)全過程監(jiān)督和控制，切實提升財務(wù)、業(yè)務(wù)管理水平。

2 財務(wù)共享模式下國企內(nèi)部控制中存在的問題

2.1 內(nèi)控環(huán)境仍需改進和調(diào)整

內(nèi)控環(huán)境是國企內(nèi)部控制順利、有序開展的基礎(chǔ)，主要包含組織架構(gòu)搭建、崗位權(quán)責(zé)的配置、職工思想意識的強化等，一旦缺少良好的內(nèi)控環(huán)境，就無法保證內(nèi)控活動的高效開展，制約了國企內(nèi)控實施的成效。在財務(wù)共享模式下，國企內(nèi)控環(huán)境仍需改進和調(diào)整，具體表現(xiàn)在兩個方面。第一，人員內(nèi)控意識較為淡薄。財務(wù)共享模式的實施對國企內(nèi)控產(chǎn)生較大的影響，需要主動改進人員內(nèi)控意識，但由于部分人員無法正確認(rèn)識財務(wù)共享模式下內(nèi)控實施的重要性，難以更新人員自身理念，制約了內(nèi)控活動的實施效果。另一方面，內(nèi)控組織架構(gòu)不完善。財務(wù)共享模式的推行和應(yīng)用，對國企原本內(nèi)控整體組織架構(gòu)產(chǎn)生較大的影響，國企必須結(jié)合自身現(xiàn)實狀況，科學(xué)開展內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但由于一些國企沒有結(jié)合自身現(xiàn)實情況，內(nèi)控組織架構(gòu)不合理，使得各項工作不能逐層落實到人，企業(yè)員工無法全身心參與到內(nèi)控活動中，制約了內(nèi)控活動的順利開展。

2.2 內(nèi)控活動執(zhí)行剛性不足

內(nèi)部控制建立完成后，只有采取有效的措施將其貫徹到位，才能充分發(fā)揮內(nèi)控的作用，幫助國企適應(yīng)復(fù)雜、多變的環(huán)境，促進國企健康、穩(wěn)定地發(fā)展。但就實際狀況來看，一些國企的內(nèi)控活動執(zhí)行剛性不足，具體表現(xiàn)在兩個方面。第一，內(nèi)控執(zhí)行崗位責(zé)任制不健全?；谪攧?wù)共享模式，內(nèi)控執(zhí)行是否到位，取決于是否建立完善的內(nèi)控執(zhí)行崗位責(zé)任制，一些國企沒有重視這項工作，造成各部門工作開展無章可循，不能將具體責(zé)任落實到人，造成內(nèi)控執(zhí)行效果不理想，無法充分發(fā)揮內(nèi)控的作用。第二，內(nèi)控執(zhí)行績效考核不到位。內(nèi)控執(zhí)行到位要求全員的配合和支持，要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要注重績效考核，調(diào)動全體人員的工作積極性。但是，部分國企在內(nèi)控執(zhí)行過程中忽視了績效考核，沒有設(shè)置科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)，難以全面評估不同責(zé)任中心的內(nèi)控執(zhí)行狀況，不能調(diào)動全體人員工作積極性、主動性，削弱了內(nèi)控實施的效果［2］。

2.3 內(nèi)控風(fēng)險評估和應(yīng)對措施不到位

風(fēng)險評估是國企內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立內(nèi)控的目標(biāo)就是做好風(fēng)險管理，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險評估的內(nèi)容包括確定風(fēng)險管理目標(biāo)，以快速識別、確定、評估與目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，并且對其進行定性、定量分析，制定相應(yīng)的防范策略。通過實際調(diào)研可知，有些國企在財務(wù)共享模式下忽視了內(nèi)控風(fēng)險評估和應(yīng)對，具體表現(xiàn)在：第一，國企沒有借助財務(wù)共享模式的優(yōu)勢，不能實現(xiàn)風(fēng)險在線預(yù)警和評估，難以快速找到不同環(huán)節(jié)中隱藏的風(fēng)險，無法形成完整的風(fēng)險清單，不能逐一進行應(yīng)對和防范，造成內(nèi)控實施效果不顯著；第二，從整體層面分析，國企管理層對于內(nèi)控風(fēng)險的應(yīng)對措施較為單一，缺少突發(fā)風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，沒有形成重大風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案和預(yù)警機制，在實踐中有可能導(dǎo)致突發(fā)風(fēng)險產(chǎn)生的影響擴大化。

2.4 內(nèi)控溝通和交流不暢通

信息與溝通始終貫穿國企運營全過程，是保證內(nèi)控實施效率、質(zhì)量的關(guān)鍵要素。在財務(wù)共享模式下，有些國企內(nèi)控溝通和交流不暢通，無法實現(xiàn)各層級、各部門間信息暢通，信息傳遞速度較為緩慢，造成內(nèi)控溝通效率較低。具體表現(xiàn)在兩個方面。第一，跨部門溝通不暢通。國企財務(wù)共享模式的構(gòu)建有效解決了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下工作效率較低、成本支出高的矛盾，并且保證了數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確、及時。但在一些國企，原本處理財務(wù)數(shù)據(jù)的專門人員被財務(wù)共享中心人員替代，這些人員對業(yè)務(wù)了解較少，造成業(yè)務(wù)、財務(wù)脫節(jié)。同時，財務(wù)共享中心內(nèi)部員工與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)部門交流和溝通較少，對業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)性質(zhì)等方面掌握不足，在處理財務(wù)工作時僅僅依據(jù)國企業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，各部門及職工不能全身心參與到內(nèi)控活動中，削弱了其控制成效。第二，業(yè)財一體化水平較低。在財務(wù)共享模式下，只有加強部門及職工間的交流和溝通，才能實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，但通過實際調(diào)研可知，部分國企內(nèi)部業(yè)財一體化建設(shè)速度較為緩慢，不能突破業(yè)務(wù)、財務(wù)部門間的信息壁壘實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，造成業(yè)務(wù)、財務(wù)相關(guān)人員不能參與到內(nèi)控實施中，使得內(nèi)控實施成效不理想［3］。

2.5 內(nèi)控監(jiān)督流于形式

在財務(wù)共享模式下，國企必須落實內(nèi)控監(jiān)督，對內(nèi)控執(zhí)行全生命周期進行監(jiān)督，快速找到內(nèi)控執(zhí)行中漏洞、缺陷，主動進行防范和應(yīng)對，展示內(nèi)控實施的效用。然而，隨著國企深化改革腳步加快，在內(nèi)控監(jiān)督等方面仍需加強。由于部分國企工作人員的內(nèi)控監(jiān)督管理檢查意識較為滯后，多將大量精力用到編制內(nèi)控制度文件上，在具體執(zhí)行中對政策落實不到位、執(zhí)行力不足，無法解決內(nèi)部隱患，極大地影響了內(nèi)控執(zhí)行成效，對國企整體運營產(chǎn)生負(fù)面影響。國企內(nèi)部監(jiān)督的全面性、監(jiān)督力度不足，核心問題在于自我監(jiān)督持續(xù)性不強、自我監(jiān)督不到位，使得國企內(nèi)部審計工作發(fā)揮不充分，難以提升內(nèi)控監(jiān)督水平，制約了國企的穩(wěn)定、健康發(fā)展。

3 財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化建議

3.1 調(diào)整和優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)劣關(guān)系到國企財務(wù)共享工作、內(nèi)控活動能否順利開展，所以要迎合時代發(fā)展潮流，改進和優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境，創(chuàng)設(shè)較好的工作氛圍，真正為內(nèi)控活動的順利、有序開展夯實基礎(chǔ)。一方面，增強人員內(nèi)控意識。當(dāng)前，國企相關(guān)人員內(nèi)控意識的水平，直接影響國企內(nèi)控活動的效果，需要采取專項教育、內(nèi)部培訓(xùn)會等方式，真正將內(nèi)控相關(guān)基本內(nèi)涵、價值等做好闡述，確保人員重新認(rèn)識內(nèi)控，將其提高到戰(zhàn)略層面實施，明確在財務(wù)共享模式下對內(nèi)控實施的基本要求，更新人員自身理念和意識，堅持以思想驅(qū)動行為，高效參與到內(nèi)控活動中。另一方面，改進和調(diào)整內(nèi)控組織架構(gòu)。國企財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)較為完善，實現(xiàn)了各部門間相互制約、相互監(jiān)督的作用，但仍有可優(yōu)化的空間。當(dāng)前，國企發(fā)展速度快、業(yè)務(wù)更新頻次高，需要結(jié)合財務(wù)共享模式實施要求及內(nèi)控開展的特征，構(gòu)建并完善內(nèi)控組織架構(gòu)，嚴(yán)格遵循崗位不相容的原則，科學(xué)配置各項活動和任務(wù)，真正實現(xiàn)既定目標(biāo)。

3.2 加強內(nèi)控執(zhí)行剛性

國企內(nèi)控體系建設(shè)完成后，應(yīng)將其執(zhí)行到位，持續(xù)嵌入國企經(jīng)營各環(huán)節(jié)，發(fā)揮其監(jiān)督、約束等效用，使得各項操作和行為開展得合規(guī)、合法，提高內(nèi)部管理水平。為了達成這一目標(biāo)，建議將以下兩方面落到實處。第一，完善內(nèi)控執(zhí)行崗位責(zé)任制。在財務(wù)共享模式下，應(yīng)根據(jù)國企業(yè)務(wù)開展基本特征，建立完善的內(nèi)控執(zhí)行崗位責(zé)任制，明晰劃分各部門、崗位職責(zé)，使得每項活動的開展都有章可循，一旦出現(xiàn)問題可以立即確定責(zé)任人，將每項工作貫徹到位，發(fā)揮內(nèi)控的效用。第二，注重內(nèi)控績效考核。國企內(nèi)控執(zhí)行過程需要全體人員的重視和配合，所以要通過加強績效考核的方式調(diào)動職工的工作積極性、主動性，科學(xué)配置績效考核指標(biāo)，客觀、全面地評估各責(zé)任部門內(nèi)控執(zhí)行狀況，及時做好改進和優(yōu)化，增強內(nèi)控執(zhí)行剛性［4］。

3.3 做好內(nèi)控風(fēng)險評估和應(yīng)對

國企財務(wù)共享模式下，要想保證內(nèi)控實施到位，就要加強對內(nèi)控風(fēng)險的評估和應(yīng)對，按照現(xiàn)狀建立完善的內(nèi)控風(fēng)險評估體系，全方位覆蓋內(nèi)控實施全過程，主動深挖各環(huán)節(jié)中隱藏的風(fēng)險，并且做好分類和評估，明確不同類型風(fēng)險所形成的原因、影響程度、發(fā)生概率等，為后續(xù)風(fēng)險控制策略的制定提供支持，以實現(xiàn)內(nèi)控風(fēng)險可控化。除此之外，財務(wù)共享模式下內(nèi)控活動實施可能無法識別一些潛在風(fēng)險，給國企的運營和發(fā)展造成較大的安全隱患，因此應(yīng)建立一套針對不同情況的風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，高效控制應(yīng)急預(yù)案風(fēng)險，并且組織相關(guān)人員做好演練，通過真實的演練獲取實戰(zhàn)經(jīng)驗，靈活調(diào)整和改進應(yīng)急預(yù)案，最大限度避免突發(fā)風(fēng)險帶來的影響由點擴大到面。

3.4 強化內(nèi)控溝通和交流

大數(shù)據(jù)背景下，國企普遍建立財務(wù)共享模式，為了加快內(nèi)部信息與溝通，必須要進行統(tǒng)籌規(guī)劃，分步驟實施，堅持以財務(wù)信息為核心，統(tǒng)一集中整合內(nèi)部資源，加強部門信息溝通和交流，具體表現(xiàn)在三個方面。第一，保證跨部門高效交流和溝通。國企應(yīng)建立完善的溝通交流機制，真正暢通各部門溝通途徑，加強財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員與前端業(yè)務(wù)部門的溝通和互動，提高信息傳遞的準(zhǔn)確性、及時性，使得內(nèi)控能夠順利執(zhí)行。第二，強化業(yè)財一體化建設(shè)。在財務(wù)共享模式下，突破業(yè)務(wù)、財務(wù)部門間的壁壘至關(guān)重要，要求其統(tǒng)一思想、統(tǒng)一步調(diào)，參與到內(nèi)控活動中。為此，要使用先進的信息技術(shù)，建立業(yè)財一體化平臺，保證業(yè)務(wù)部門參與到財務(wù)活動中，為財務(wù)活動開展提供數(shù)據(jù)支持，真正開展內(nèi)控活動，幫助國企高質(zhì)量地發(fā)展。第三，在財務(wù)共享模式下，應(yīng)注重信息安全防護，注重系統(tǒng)的防火墻建設(shè)，主動引進入侵檢測技術(shù)、防火墻技術(shù)、數(shù)據(jù)加密技術(shù)等，從源頭上抵御黑客、病毒的入侵，保證信息安全防護到位，幫助國企將內(nèi)控實施到位［5］。

3.5 確保內(nèi)控監(jiān)督落地

內(nèi)部監(jiān)督是強化國企內(nèi)控不可或缺的環(huán)節(jié)，擁有一套嚴(yán)格、完善的內(nèi)控監(jiān)督機制，能夠增強企業(yè)自查能力，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高內(nèi)控執(zhí)行力。在財務(wù)共享模式下，要真正發(fā)揮內(nèi)控監(jiān)督的效用，增強人員內(nèi)控監(jiān)督意識，并制定一套完善的內(nèi)控監(jiān)督機制，確定監(jiān)督對象、范圍和內(nèi)容，對內(nèi)控實施全過程做好監(jiān)督，快速找到內(nèi)控執(zhí)行中的困境和不足，及時做好改進和調(diào)整，保證內(nèi)控執(zhí)行到位。在國企深化改革中，內(nèi)審在國企中發(fā)揮重要的作用，要主動結(jié)合自身現(xiàn)實情況，設(shè)置獨立、高效的內(nèi)審部門，能夠定期有序開展內(nèi)控監(jiān)督檢查工作，針對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的各業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險點提出審計意見，加強對國企內(nèi)控審計的力度，使得國企各項活動高效、順利地開展［6］。

4 結(jié)語

財務(wù)共享模式的產(chǎn)生和發(fā)展，給國企帶來新機遇、新方向，對內(nèi)控實施也提出新的要求，需要主動改進和優(yōu)化策略，保證內(nèi)控執(zhí)行到位，發(fā)揮自身效用。但是，國企在財務(wù)共享模式下推動內(nèi)控活動實施的過程中仍存在諸多困境和不足，具體表現(xiàn)在內(nèi)控環(huán)境有待改進、內(nèi)控執(zhí)行剛性不足、信息與溝通不到位等，制約了國企的穩(wěn)定發(fā)展。因此，國企要正確認(rèn)識財務(wù)共享模式所帶來的優(yōu)勢，掌握其給內(nèi)控實施帶來的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，及時做好處理和應(yīng)對，增強內(nèi)控有效性，確保國企資產(chǎn)保值增值。

參考文獻

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［作者簡介］李曉燕，女，河南禹州人，中國平煤神馬控股集團有限公司招標(biāo)采購中心，中級會計師，本科，研究方向：內(nèi)部控制。