陳秋月

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式。在當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理過程中，全面預(yù)算管理已被廣泛運(yùn)用，其合理配置資源、有效防控風(fēng)險、提升管理效率等給企業(yè)管理帶來了積極作用，但同時也存在預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性、預(yù)算編制因業(yè)財不融合帶來的局限性、預(yù)算考評體系不完善等缺陷問題。本文以戰(zhàn)略與預(yù)算管理之間必然聯(lián)系和內(nèi)在邏輯為出發(fā)點，引入平衡計分卡這一新興的戰(zhàn)略管理工具，將其行之有效地運(yùn)用到全面預(yù)算管理中，實現(xiàn)戰(zhàn)略與全面預(yù)算的有效融合，希望借此研究助力企業(yè)全面預(yù)算管理體系進(jìn)一步完善。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，多數(shù)企業(yè)應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境所具備的核心手段是聚焦戰(zhàn)略并對有限資源合理配置，由此形成企業(yè)內(nèi)部高度的有序化管理。而全面預(yù)算管理正是企業(yè)核心手段的“踐行者”，它與企業(yè)各項經(jīng)營活動的決策目標(biāo)和有限資源配置規(guī)劃高度融合，通過實施監(jiān)督、控制、引導(dǎo)等方法，使之形成實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的管理系統(tǒng)。但當(dāng)前部分企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，更多注重短期經(jīng)營，缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃意識，割裂了戰(zhàn)略與預(yù)算管理之間的關(guān)系，弱化了全面預(yù)算管理的正面影響?；诖耍疚囊詰?zhàn)略與預(yù)算管理之間必要聯(lián)系和內(nèi)在邏輯為出發(fā)點，引入平衡計分卡這一新興的戰(zhàn)略管理工具，同時結(jié)合傳統(tǒng)預(yù)算管理理論和方法，行之有效地運(yùn)用到全面預(yù)算管理中，實現(xiàn)戰(zhàn)略與全面預(yù)算的有效融合。

一、戰(zhàn)略與預(yù)算管理的基本概念和基本理論

“戰(zhàn)略”是二十世紀(jì)中期由西方管理學(xué)家在研究企業(yè)管理時提出的新概念，是指企業(yè)從自身全局出發(fā)，通過論證并做出的關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)性的謀劃，是企業(yè)未來要達(dá)到最終目標(biāo)而尋求的途徑。簡而言之，戰(zhàn)略基于當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀，明確未來定位是什么，現(xiàn)在做什么才符合未來定位；具體可執(zhí)行的行動路徑是什么，目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果是什么，由此形成了企業(yè)一整套核心的商業(yè)模式、價值愿景、資源配置方案及組織績效考評的經(jīng)營指導(dǎo)方案。戰(zhàn)略是一種定性描述，具有相對長期性、前瞻性和應(yīng)變性等特征，隨著內(nèi)外部市場環(huán)境的變化而調(diào)整。多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略是事先謀劃與突發(fā)應(yīng)變的組合，因而具有應(yīng)變性，而戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵在于高效執(zhí)行力。

預(yù)算管理是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過財務(wù)數(shù)字作為定量表現(xiàn)形式，是企業(yè)以各項經(jīng)營活動的決策目標(biāo)與有限資源配置規(guī)劃高度融合，通過實施監(jiān)督、控制、引導(dǎo)等，使之形成實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的管理系統(tǒng)。預(yù)算管理是一種定量表達(dá)，具有相對短期性、可操作性、剛性等特征，一旦公布即成為公司內(nèi)部執(zhí)行的基本規(guī)則，因而具有剛性，而預(yù)算管理的關(guān)鍵在于企業(yè)價值剖析。由此推論，戰(zhàn)略和預(yù)算管理二者存在必然聯(lián)系。

如何論證戰(zhàn)略和預(yù)算管理之間存在必然聯(lián)系，具體有如下兩點論述：一是企業(yè)的戰(zhàn)略決定了預(yù)算管理，但是戰(zhàn)略需通過預(yù)算管理的量化指標(biāo)體系方能有效實施，沒有戰(zhàn)略性的預(yù)算管理無法提升企業(yè)的核心競爭力；二是預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)保障。我們強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵在于執(zhí)行力，而執(zhí)行力需要通過預(yù)算管理來承載。因此，我們認(rèn)為沒有預(yù)算管理支持的戰(zhàn)略是紙上談兵，而沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的預(yù)算管理是“無頭蒼蠅式”的形式主義。

二、戰(zhàn)略與全面預(yù)算的對接橋梁—平衡計分卡

（一）平衡計分卡的定義

在工業(yè)化時代，傳統(tǒng)的權(quán)益報酬率、每股盈余之類的財務(wù)績效測評方法是有效的，能夠客觀評價企業(yè)的業(yè)績。但是，在當(dāng)今技術(shù)和能力決定企業(yè)未來發(fā)展的時代，傳統(tǒng)的財務(wù)績效測評方法顯然已不適用，在此背景下，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出了平衡計分卡的概念。平衡計分卡是指通過客戶、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的、相互平衡的績效指標(biāo)的績效管理方法。平衡計分卡使用多個指標(biāo)、從多個維度評估企業(yè)績效，而不僅僅只是關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)。

（二）平衡計分卡與全面預(yù)算管理

本文思考如何利用平衡計分卡建立起戰(zhàn)略和全面預(yù)算之間的有效橋梁，可以從企業(yè)在重構(gòu)預(yù)算指標(biāo)體系和完善預(yù)算考評體系切入，要求企業(yè)從戰(zhàn)略發(fā)展需求出發(fā)，結(jié)合所處內(nèi)外部環(huán)境，判斷哪些關(guān)鍵行動會直接影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從中剖析出評價這些關(guān)鍵行動的指標(biāo)，最終利用平衡計分卡建立四維分析體系并形成相對完善的績效考評結(jié)果，使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價更具公允性和全面性，由此可以有效確保全面預(yù)算對戰(zhàn)略的支持。

三、當(dāng)前企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，管理和執(zhí)行更多注重短期經(jīng)營，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃意識，分裂了戰(zhàn)略與預(yù)算管理之間的關(guān)系，弱化了全面預(yù)算管理對企業(yè)管理的正面影響，同時實際問題也隨之產(chǎn)生。

（一）全面預(yù)算管理的預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性

隨著競爭環(huán)境的變化，戰(zhàn)略因時而變，不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時間、不同階段的預(yù)算管理也應(yīng)隨著戰(zhàn)略變化及時做出調(diào)整。而預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中的突出問題所在，主要體現(xiàn)在：側(cè)重單一化預(yù)算目標(biāo)，即同一企業(yè)在成長期和成熟期的不同階段，戰(zhàn)略重點也會從成長期注重營銷調(diào)整為成熟期追求最大化收益，即以銷售為核心的預(yù)算管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)利潤為核心的預(yù)算管理模式。即便預(yù)算管理能夠與企業(yè)不同的生命周期所采取的戰(zhàn)略一一相對應(yīng)，但其單一化的預(yù)算目標(biāo)也易導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行層為確保核心目標(biāo)和單一關(guān)鍵指標(biāo)的實現(xiàn)而對其他指標(biāo)做出更大的調(diào)整，可操控空間較大。這也意味著預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控徹底失去平衡管理，直接結(jié)果就是以犧牲公司長遠(yuǎn)利益來保障當(dāng)前短期的單一化預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。

（二）全面預(yù)算管理的編制體系存在局限性

預(yù)算編制結(jié)果的準(zhǔn)確性和預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的有效性是評定預(yù)算編制體系是否健全的主要手段。而當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在預(yù)算管理的編制體系上存在的局限性恰恰使編制結(jié)果常常偏離實際。究其根源是：企業(yè)業(yè)財缺乏融合，即多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門是開展預(yù)算編制工作的主導(dǎo)部門，而實務(wù)中大多數(shù)財務(wù)人員仍停留在財務(wù)核算層面，未真正下沉到業(yè)務(wù)價值鏈條中，缺乏與業(yè)務(wù)團(tuán)隊深度協(xié)同。這使得財務(wù)部門在對預(yù)算編制數(shù)據(jù)進(jìn)行審核時難以進(jìn)行合理的判斷，也無法提供行之有效的建議，容易使預(yù)算編制結(jié)果偏離實際：要么預(yù)算過松，難以發(fā)揮監(jiān)督、控制的約束性作用；要么預(yù)算過緊，易造成預(yù)算執(zhí)行過程中不得不進(jìn)行多次預(yù)算調(diào)整來保障業(yè)務(wù)線的正常運(yùn)營。

（三）全面預(yù)算管理的績效考評體系不夠完善

全面預(yù)算管理需要前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟績效考評才能更好地發(fā)揮作用。因此，對全面預(yù)算執(zhí)行情況的有效評價是預(yù)算管理考評體系是否完善的核心環(huán)節(jié)。實踐中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算績效考評中暴露出一些問題，主要表現(xiàn)為“兩缺”:一是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價缺乏全面性，即多數(shù)企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系更多側(cè)重定量的財務(wù)指標(biāo)，形成單一化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系。在當(dāng)今技術(shù)和能力決定企業(yè)未來發(fā)展的時代，片面的財務(wù)績效考評顯然已不適用，而一些能夠反應(yīng)企業(yè)競爭力的非財務(wù)指標(biāo)，例如市場占有率、品牌價值影響力、產(chǎn)品質(zhì)量等也應(yīng)該成為預(yù)算管理業(yè)績考評的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)；二是預(yù)算績效考評指標(biāo)缺乏合理性，即績效考評指標(biāo)需具備認(rèn)同感和激勵性，也就是說如果考評對象認(rèn)為某些考評指標(biāo)無法理解或是不認(rèn)同該指標(biāo)，易導(dǎo)致考評對象對該指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果不負(fù)責(zé)，從而造成與高層戰(zhàn)略意圖相悖而行。因此，考評指標(biāo)的合理性是考評對象最大限度發(fā)揮其自身工作潛力的前提條件。

四、以戰(zhàn)略落地為導(dǎo)向改善企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

（一）利用平衡計分卡重構(gòu)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系

重構(gòu)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系需利用平衡計分卡，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并形成關(guān)鍵行動的指標(biāo)，落實在不同預(yù)算執(zhí)行部門，構(gòu)成完整的戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈條。首先，從財務(wù)維度優(yōu)先考慮利潤中心需實現(xiàn)創(chuàng)值和創(chuàng)現(xiàn)核心指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、銷售增長率、現(xiàn)金凈流量等。其次，為達(dá)成財務(wù)業(yè)績指標(biāo)需要從客戶維度考慮產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，如客戶滿意度、客戶增長率及品牌市場占有率等；再次，為達(dá)成客戶業(yè)績指標(biāo)，需要從內(nèi)部運(yùn)營維度思考如何高效支撐業(yè)務(wù)，如優(yōu)化流程、提高產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約內(nèi)部成本等，以提高業(yè)績指標(biāo)。最后，為達(dá)成運(yùn)營指標(biāo)，需要開展組織革新和員工培訓(xùn)工作。每一環(huán)都需緊密相連，環(huán)環(huán)相扣。除此之外，仍需利用平衡計分卡劃分出財務(wù)和非財務(wù)、定量和定性等指標(biāo)，而且非財務(wù)指標(biāo)和定性指標(biāo)需具備易評價和可執(zhí)行的特性。

（二）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向優(yōu)化全面預(yù)算管理的編制體系

為滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的編制體系優(yōu)化顯得尤為重要。首先，要求主導(dǎo)預(yù)算編制的財務(wù)部門需具備強(qiáng)有力的業(yè)財融合能力，即熟悉企業(yè)各業(yè)務(wù)價值鏈條，能與業(yè)務(wù)團(tuán)隊深度協(xié)同，及時提供行之有效的建議和風(fēng)險預(yù)警，全面嵌入業(yè)務(wù)重要節(jié)點，實現(xiàn)高質(zhì)量的業(yè)財融合，為全面預(yù)算管理的編制提供科學(xué)合理的判斷依據(jù)。但需考慮三個關(guān)鍵性步驟：步驟一是構(gòu)建財務(wù)共享中心，分離基礎(chǔ)財務(wù)核算工作；步驟二是組建財務(wù)BP團(tuán)隊，持續(xù)下沉至各業(yè)務(wù)價值鏈條中，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊深度協(xié)同；步驟三是由財務(wù)BP團(tuán)隊主導(dǎo)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管、預(yù)算績效考核等重要工作，確保全面預(yù)算編制結(jié)果準(zhǔn)確性及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督有效性。其次，完善預(yù)算編制方法，即結(jié)合不同預(yù)算項目采用不同預(yù)算編制方法。引入 “作業(yè)成本法”加以分析，即依據(jù)某項作業(yè)是否產(chǎn)生增量的顧客價值，將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。能夠為企業(yè)帶來利潤的增值作業(yè)給予必要的資源投入，對于非增值作業(yè)需考慮消除不必要的作業(yè)，杜絕不必要的成本支出，從而使投入產(chǎn)出比（ROI）最大化。最后，優(yōu)化預(yù)算調(diào)控，預(yù)算調(diào)控是指對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程的日常監(jiān)督、調(diào)整、控制。由于預(yù)算信息集成系統(tǒng)是否完善決定了預(yù)算調(diào)控的有效性，故優(yōu)化的重心則落在預(yù)算信息集成系統(tǒng)信息化平臺的搭建，意在將預(yù)算信息數(shù)據(jù)接入財務(wù)會計核算系統(tǒng)，從而實現(xiàn)360度全方位的數(shù)據(jù)反饋和監(jiān)督，為后期因內(nèi)外部市場環(huán)境變化、預(yù)算偏離實際而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時提供支持。

（三）以戰(zhàn)略落地為保障完善全面預(yù)算管理的業(yè)績考評體系

以戰(zhàn)略落地為保障完善預(yù)算管理的業(yè)績考評體系，必然需要通過制定與預(yù)算相關(guān)的業(yè)績考評機(jī)制來激勵和約束預(yù)算執(zhí)行者，統(tǒng)一經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。而預(yù)算管理的業(yè)績考評實施是對全面預(yù)算管理工作的自我檢查，更是衡量戰(zhàn)略目標(biāo)是否有效落地的最后一環(huán)。上文提及當(dāng)前實踐中存在兩大核心問題：一是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價不夠全面；二是預(yù)算績效考評指標(biāo)合理性不足。本文針對這兩個問題提出如下完善方案可供參考：首先，全面性評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，需要將財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)績效指標(biāo)結(jié)合起來，同時以定量分析與定性分析的考評方法進(jìn)行評價，使得考評結(jié)果更具公允性和全面性。但需要留意預(yù)算執(zhí)行完成后，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行差異分析，找出產(chǎn)生差異的關(guān)鍵因素，明確差異產(chǎn)生的責(zé)任并進(jìn)行責(zé)任追究。這是評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的主要依據(jù)。其次，科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)，需要具備認(rèn)同感和激勵性。由于預(yù)算執(zhí)行者本身的趨利性決定自身的工作行為，因此本文提出讓預(yù)算執(zhí)行者通過自身的認(rèn)知模式和思維模式，自下而上參與制定考核指標(biāo)。而所謂認(rèn)知模式是一種業(yè)務(wù)邏輯推演，從業(yè)務(wù)節(jié)點洞察因果關(guān)系，找出關(guān)鍵結(jié)果。思維模式則是基于對業(yè)務(wù)的理解和洞察，識別關(guān)鍵因素，選擇高效達(dá)成目標(biāo)的路徑。績效考評的底層邏輯來源于業(yè)務(wù)邏輯，預(yù)算執(zhí)行者對業(yè)務(wù)邏輯的有效洞察，能夠保證績效考核指標(biāo)被預(yù)算執(zhí)行者所認(rèn)同和接受，自然會最大限度發(fā)揮其自身工作潛力。

結(jié)語：

全面預(yù)算管理是以企業(yè)各項經(jīng)營活動的決策目標(biāo)與有限資源配置規(guī)劃高度融合，通過監(jiān)督、控制、引導(dǎo)等，使之形成實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的管理系統(tǒng)，它是確保企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具。本文以企業(yè)的全面預(yù)算管理為研究對象，以戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間存在的必然聯(lián)系和內(nèi)在邏輯為出發(fā)點，總結(jié)當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中存在的核心問題，在引入平衡記分卡這一新興的戰(zhàn)略管理工具的同時，結(jié)合傳統(tǒng)預(yù)算管理理論和方法，提出了企業(yè)以戰(zhàn)略落地為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系進(jìn)一步優(yōu)化的具體做法，希望此研究能夠助力企業(yè)全面預(yù)算管理水平的進(jìn)一步提高。