曹燕 重慶金九控股集團(tuán)有限公司

引言

在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，需要對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和時(shí)代背景加以分析，并根據(jù)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)狀況、工作模式、業(yè)務(wù)困境等綜合要素，設(shè)計(jì)更優(yōu)質(zhì)、更有效的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展模式。目前，“粗放型”的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式引進(jìn)不再適用于新時(shí)期的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理工作，對(duì)此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層還需要以建立全面預(yù)算管理的模式，緊握“節(jié)約型”增長(zhǎng)方式特點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)行的管理體系進(jìn)行優(yōu)化和革新，盡快構(gòu)建集約化的工作格局。另外，還需要從現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，明確全面預(yù)算管理的必要性，逐步突破管理困境。

一、集團(tuán)全面預(yù)算管理的必要性

其一，全面預(yù)算管理可以對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，既可以從多個(gè)角度對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)情況進(jìn)行分析，還可以針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)和盈利能力進(jìn)行梳理，確?；A(chǔ)性工作與集團(tuán)發(fā)展布局的高度匹配。同時(shí)，這種形式也有效降低了成本資金的過(guò)度消耗，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)虧損的工作威脅。

其二，建立全面預(yù)算管理的工作模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展的根本手段。在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，集團(tuán)通常會(huì)在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展視角上考量綜合因素，因此為了盡快實(shí)現(xiàn)這一工作目標(biāo)，就需要將其進(jìn)行細(xì)化處理，設(shè)立若干個(gè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并進(jìn)一步優(yōu)化分解到具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。面對(duì)這一工作需求，就需要為其設(shè)立全面預(yù)算管理的工作模式，建立“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的全面預(yù)算形式，集中對(duì)集團(tuán)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排。在這一過(guò)程中，還可以通過(guò)加強(qiáng)監(jiān)管的形式，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，不得隨意調(diào)整預(yù)算內(nèi)容。

二、集團(tuán)全面預(yù)算管理的困境

全面預(yù)算管理的工作形式可以有效提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和管理質(zhì)量，但是面對(duì)著日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和殘酷的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，集團(tuán)若想立于行業(yè)不敗之地，還需要對(duì)集團(tuán)管理中已經(jīng)使用的全面預(yù)算管理工作模式和工作辦法進(jìn)行系統(tǒng)性、全面性的分析和評(píng)價(jià)，以一個(gè)理性、科學(xué)的角度，對(duì)全面預(yù)算管理工作模式加以改良創(chuàng)新，堅(jiān)持以企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展為總目標(biāo)，融合企業(yè)發(fā)展理念和管理工作需求，謀求更優(yōu)質(zhì)的管理方案。對(duì)此，集團(tuán)管理層若想盡快達(dá)到這一目的，還需要從實(shí)際工作需求出發(fā)，對(duì)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中與全面預(yù)算管理相關(guān)的負(fù)面影響進(jìn)行深度剖析。針對(duì)全鏈條式的集團(tuán)管理模式，全面預(yù)算管理的工作困境主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

其一，受多方因素影響，集團(tuán)全面預(yù)算管理一線(xiàn)工作人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和工作能力出現(xiàn)良莠不齊的現(xiàn)象，導(dǎo)致即使是同一業(yè)務(wù)，所開(kāi)展的核算科目依舊可能會(huì)存在明顯的差異性。產(chǎn)生這一問(wèn)題的根本原因是工作理念和職工培養(yǎng)模式不科學(xué)所導(dǎo)致的，由于員工與員工之間具有明顯的差異性和個(gè)體性，導(dǎo)致在集團(tuán)全面預(yù)算管理工作過(guò)程中，會(huì)因?yàn)楣ぷ鞣绞?、業(yè)務(wù)手段以及思想觀念等因素，出現(xiàn)預(yù)算編制工作不規(guī)范、管理職責(zé)不明確等問(wèn)題。

其二，對(duì)現(xiàn)實(shí)因素進(jìn)行分析考量，不難發(fā)現(xiàn)上下游企業(yè)數(shù)據(jù)會(huì)存在明顯的勾?現(xiàn)象，這就意味著，一旦一個(gè)公司預(yù)算出現(xiàn)明顯的變動(dòng)或更改，就可能會(huì)影響其他公司的工作情況和業(yè)務(wù)進(jìn)展，導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)進(jìn)展不佳等問(wèn)題。解決這一問(wèn)題的最優(yōu)辦法就是要加強(qiáng)公司與公司之間的聯(lián)系和合作，提升集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度。

其三，由于全面預(yù)算的工作效率和工作質(zhì)量會(huì)涉及員工個(gè)人的薪酬考核，因此為了謀求更多的崗位薪酬或工作績(jī)效，導(dǎo)致子公司和集團(tuán)公司的工作目標(biāo)出現(xiàn)認(rèn)知偏差，直接表現(xiàn)為對(duì)預(yù)算目標(biāo)存在博弈行為。集團(tuán)預(yù)算工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工作，涉及多個(gè)工作部門(mén)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，面對(duì)集團(tuán)預(yù)算工作中的編制、執(zhí)行和考核等工作環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)針對(duì)工作需求和關(guān)鍵可控指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)引導(dǎo)作用，并加強(qiáng)子公司和集團(tuán)工作的溝通和銜接。

其四，集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)不熟悉等客觀因素，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的工作目標(biāo)不清晰、不合理等，造成編制預(yù)算目的不達(dá)標(biāo)等顯著問(wèn)題。在傳統(tǒng)工作模式的影響下，部分集團(tuán)在開(kāi)展全面預(yù)算管理工作時(shí)，出現(xiàn)了預(yù)算編制方法陳舊、預(yù)算編制思路局限等，面對(duì)日益倍增的經(jīng)營(yíng)壓力，企業(yè)如果對(duì)預(yù)算編制缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考量和謀劃或脫離子公司實(shí)際情況制定目標(biāo)，就勢(shì)必會(huì)增加考核指標(biāo)倒算等負(fù)面事件的發(fā)生概率。

其五，由于集團(tuán)認(rèn)識(shí)模糊或成本問(wèn)題，導(dǎo)致預(yù)算信息化程度有待提升，導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)人員的基礎(chǔ)工作能力留有一定的依賴(lài)感，比如部分集團(tuán)在開(kāi)展預(yù)算管理工作時(shí)，依舊需要財(cái)務(wù)人員采用手動(dòng)錄入的方式展開(kāi)工作，因此對(duì)Excel 等軟件操作技能要求比較高。這種工作模式雖然較為簡(jiǎn)單直接，但是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果所需時(shí)間比較長(zhǎng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)獲取，如果因?yàn)橥饨缫蛩匦枰M(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整或其他工作變動(dòng)，也需要較長(zhǎng)的反應(yīng)時(shí)間才可以獲取相關(guān)數(shù)據(jù)或資料，而這之中的任一環(huán)節(jié)，都會(huì)導(dǎo)致決策反應(yīng)滯后、經(jīng)營(yíng)方向管控不合理等問(wèn)題。

三、突破集團(tuán)全面預(yù)算管理困境的對(duì)策

（一）加強(qiáng)思想引領(lǐng)，重視員工成長(zhǎng)

不可否認(rèn)，一個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和工作效率與其自身的運(yùn)營(yíng)理念和運(yùn)轉(zhuǎn)模式息息相關(guān)，如果單一以追求更大經(jīng)濟(jì)上升空間為工作目的，那么就勢(shì)必會(huì)增加集團(tuán)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的工作風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致員工對(duì)于全面預(yù)算管理出現(xiàn)明顯的認(rèn)知模糊問(wèn)題，這顯然是不利于職工個(gè)人發(fā)展和集團(tuán)總體發(fā)展的，面對(duì)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的核算科目不統(tǒng)一的問(wèn)題，還需要從思想層面入手，加強(qiáng)對(duì)一線(xiàn)員工的指引，并為員工設(shè)立科學(xué)的培養(yǎng)制度，確保員工可以在思想認(rèn)知層面上明確集團(tuán)全面預(yù)算管理的工作目的和工作必要性，并將其滲透至全面預(yù)算管理的工作全過(guò)程去[1]。一方面，應(yīng)當(dāng)將集團(tuán)全面預(yù)算管理與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相融合，堅(jiān)持做好集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的“一把手”工程，通過(guò)研討會(huì)或進(jìn)修學(xué)習(xí)等方式，提升管理層的思想先進(jìn)性和工作科學(xué)性，并站在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及行業(yè)建設(shè)的角度上，以一個(gè)前瞻性和全局性的視角，對(duì)全面預(yù)算管理工作進(jìn)行分析和改革，針對(duì)全面預(yù)算管理的工作需求和工作特點(diǎn)，對(duì)一線(xiàn)員工的思想認(rèn)知加以引導(dǎo)，確保員工的工作意識(shí)高度一致的同時(shí)，明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一全面預(yù)算分解思路，充分認(rèn)識(shí)到自身崗位的重要性和必要性，以此激發(fā)員工的工作積極性，并營(yíng)造一個(gè)共同進(jìn)步、資源共享的工作環(huán)境。另一方面，集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)針對(duì)全面預(yù)算管理的工作矛盾，對(duì)員工加以培訓(xùn)，尤其是要做好新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)工作。同時(shí)，集團(tuán)編制統(tǒng)一的全面預(yù)算實(shí)施方案對(duì)預(yù)算編制各項(xiàng)工作進(jìn)行統(tǒng)一。

（二）調(diào)和工作矛盾，加大管理力度

對(duì)于集團(tuán)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)而言，全面預(yù)算管理工作需要各個(gè)部門(mén)以及全體員工的共同參與和協(xié)調(diào)配合，無(wú)論是集團(tuán)的管理層還是普通基層員工，都應(yīng)當(dāng)對(duì)全面預(yù)算管理工作加以重視，并通過(guò)科學(xué)的手段對(duì)其工作特點(diǎn)和工作性質(zhì)進(jìn)行解讀和分析，真正將日常事務(wù)與全面預(yù)算管理相融合。在傳統(tǒng)工作觀念的影響下，一些集團(tuán)員工依舊認(rèn)為全面預(yù)算管理是獨(dú)屬于財(cái)務(wù)工作人員的職責(zé)，而這顯然存在明顯的認(rèn)知誤區(qū)[2]。實(shí)際上，全面預(yù)算管理需要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)域目標(biāo)，從集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)資源和財(cái)務(wù)狀況入手，綜合考量集團(tuán)內(nèi)部、行業(yè)發(fā)展、社會(huì)特征等多方因素，既要從財(cái)務(wù)管理的角度上進(jìn)行分析，還要為其注入非財(cái)務(wù)因素，針對(duì)業(yè)務(wù)類(lèi)型或項(xiàng)目需要，設(shè)計(jì)適配度更高的經(jīng)營(yíng)模式，確保全面預(yù)算管理工作的目標(biāo)統(tǒng)一性。作為集團(tuán)管理層，應(yīng)當(dāng)對(duì)集團(tuán)自身業(yè)務(wù)情況加以監(jiān)管，并對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)狀況加以監(jiān)督，對(duì)預(yù)算編制工作的職能分配和工作權(quán)限加以考量。作為一線(xiàn)職工，應(yīng)當(dāng)對(duì)集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行勘察和調(diào)研，在實(shí)行預(yù)算管理工作中，要達(dá)到“業(yè)、財(cái)、稅、法相融合”，從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度上對(duì)工作發(fā)展提出更專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)或建議。

（三）注重溝通聯(lián)系，引入激勵(lì)機(jī)制

造成子公司和集團(tuán)公司出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)博弈的根本原因就是員工薪酬考核制度不標(biāo)準(zhǔn)，或者績(jī)效評(píng)價(jià)體系不合理所導(dǎo)致的，因此為了盡快平衡子公司和集團(tuán)公司的工作矛盾，應(yīng)當(dāng)先從績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬管理等幾個(gè)方面入手展開(kāi)相關(guān)工作。一方面，應(yīng)盡快完善集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，確?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)符合子公司及集團(tuán)公司的管理需求。對(duì)此，應(yīng)當(dāng)盡快摒棄傳統(tǒng)的、單一的工作指標(biāo)考核辦法，以提升工作指標(biāo)的考核科學(xué)性為目的，以平衡計(jì)分卡的模式完善績(jī)效評(píng)價(jià)，并對(duì)集團(tuán)預(yù)算編制的工作進(jìn)行全過(guò)程、全覆蓋的監(jiān)管，并為其制定合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)子公司及集團(tuán)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和工作理念，根據(jù)項(xiàng)目或業(yè)務(wù)的實(shí)際需求制定更多元化的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)周期、工作任務(wù)期以定期的形式，對(duì)一線(xiàn)員工的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，將其作為員工績(jī)效的參考資料[3]。針對(duì)工作業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程，也應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?cè)u(píng)價(jià)方式，盡可能將傳統(tǒng)的公司、部門(mén)、崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡快轉(zhuǎn)變?yōu)楣?、團(tuán)隊(duì)、角色的評(píng)價(jià)模式。另一方面，還應(yīng)該針對(duì)子公司及集團(tuán)公司的共性特點(diǎn)，完善員工的薪酬管理。員工薪酬管理的科學(xué)性和可行性需要實(shí)踐檢驗(yàn)，也需要一定的優(yōu)化和創(chuàng)新，然而，無(wú)論薪酬管理的工作模式和工作手段如何，都應(yīng)當(dāng)確保員工薪酬判定標(biāo)準(zhǔn)始終維持在公開(kāi)、公平、公正的工作基準(zhǔn)上，確保集團(tuán)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)、全面預(yù)算管理、崗位發(fā)展愿景以及員工個(gè)人成長(zhǎng)處于良性利益循環(huán)中。

（四）實(shí)行業(yè)務(wù)反饋，落實(shí)編制預(yù)算

現(xiàn)如今，集團(tuán)全面預(yù)算管理工作已經(jīng)成為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)工作之一，其工作范圍也不僅僅局限于集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理范疇，實(shí)際上，集團(tuán)全面預(yù)算管理具有全方位、多角度、共參與的工作特點(diǎn)，它既需要對(duì)集團(tuán)及子公司的決策、投資、財(cái)務(wù)加以預(yù)算管理，還需要圍繞經(jīng)營(yíng)需求以及業(yè)務(wù)需要設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，這種工作模式可以有效提升子公司及集團(tuán)公司的工作成效，因此，針對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)發(fā)展方向以及子公司運(yùn)營(yíng)管理情況，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)帶頭成立預(yù)算管理職能部門(mén)，并派專(zhuān)業(yè)管理人員圍繞子公司業(yè)務(wù)情況以及預(yù)算工作，設(shè)計(jì)更精細(xì)化的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，并通過(guò)一對(duì)一的形式，建立子公司與集團(tuán)的業(yè)務(wù)反饋渠道[4]。在這項(xiàng)工作推進(jìn)過(guò)程中，需要注意預(yù)算管理職能部門(mén)的部門(mén)地位以及管理層級(jí)，必要時(shí)，可以根據(jù)工作需要，適當(dāng)放寬部門(mén)職能管理權(quán)限，通過(guò)建立大數(shù)據(jù)、云平臺(tái)等現(xiàn)代科技化信息手段，將工作數(shù)據(jù)資料、對(duì)標(biāo)信息以及歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入管理，盡可能打破子公司和集團(tuán)的信息壁壘，建立更科學(xué)的預(yù)算編制工作模式，消除認(rèn)知偏差。如此一來(lái)，既可以消除集團(tuán)對(duì)子公司的認(rèn)知誤區(qū)，還能夠進(jìn)一步落實(shí)編制預(yù)算工作，穩(wěn)步提升預(yù)算編制工作的重要性和準(zhǔn)確性。

（五）注重信息管控，優(yōu)化工作流程

得益于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，各行各業(yè)都逐漸認(rèn)識(shí)到了先進(jìn)科學(xué)技術(shù)手段的重要性，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索與實(shí)現(xiàn)，實(shí)踐證明信息化的工作平臺(tái)和工作模式可以有效降低工作誤差，這也有助于提升工作效率和工作質(zhì)量，面對(duì)較為突出的工作矛盾，也可以通過(guò)信息平臺(tái)的回溯機(jī)制進(jìn)行管理。因此，對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作而言，集團(tuán)需要依據(jù)時(shí)代背景，積極引進(jìn)各類(lèi)科學(xué)技術(shù)，在集團(tuán)內(nèi)部搭建相應(yīng)的數(shù)字化、信息化全面預(yù)算管理工作平臺(tái)，以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理水平質(zhì)的飛躍和突破[5]。首先，應(yīng)當(dāng)深入解讀國(guó)家網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)的戰(zhàn)略思想，并與集團(tuán)工作理念相結(jié)合，滲透至集團(tuán)管理的日常事務(wù)中去，為全面預(yù)算管理搭建新型信息化建設(shè)模式，促進(jìn)統(tǒng)一、完整工作格局的建立和優(yōu)化。為此，集團(tuán)可以通過(guò)設(shè)計(jì)責(zé)任中心的形式，將全面預(yù)算管理工作進(jìn)行細(xì)化處理，并下設(shè)多個(gè)工作小組，構(gòu)建職權(quán)清晰、工作明確、分工合理的標(biāo)準(zhǔn)化管控工作體系。同時(shí)，利用業(yè)務(wù)編制模型，平衡業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的工作矛盾，分別從縱向、橫向兩個(gè)方面建立信息共享渠道，以此夯實(shí)財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)工作，建立資源共享、成果共享的工作模式。其次，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)加大業(yè)財(cái)融合的工作力度，根據(jù)實(shí)際工作建立匹配度和靈活性更高的預(yù)算方法體系。最后，還需要充分調(diào)動(dòng)信息管控平臺(tái)的聯(lián)動(dòng)功能，進(jìn)一步擴(kuò)寬集團(tuán)預(yù)算管理的控制內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍，并利用信息監(jiān)控手段，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式具有明顯的局限性和落后性，為了促進(jìn)集團(tuán)的長(zhǎng)足發(fā)展，提升集團(tuán)自身行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，還需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，盡快建立“目標(biāo)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、思想統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一”的全面預(yù)算管理工作格局。對(duì)此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層及管理層應(yīng)當(dāng)提高對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度，加大成本及資金投入，為搭建信息化的工作平臺(tái)提供助力，而基層員工也應(yīng)當(dāng)主動(dòng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的工作思想和工作辦法，穩(wěn)步提升自身業(yè)務(wù)能力和綜合素養(yǎng)，共同營(yíng)造攜手共進(jìn)、相互成就的工作管理模式。