李萍

摘 要：農村信用社作為我國農村地區(qū)經濟發(fā)展的重要金融機構之一，在服務“三農”建設，推動農村經濟穩(wěn)步發(fā)展方面發(fā)揮了重要的作用，也是農村經濟發(fā)展的重要核心。在國家實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略過程中，農村信用社作為支持和鼓勵鄉(xiāng)村金融經濟發(fā)展的重要部門，在金融支持鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略中發(fā)揮了重要作用。當前，在股份制銀行和其他金融機構的大力發(fā)展下，加上互聯網金融模式的沖擊，我國基層農村信用社必須要積極做好應對措施和轉型升級戰(zhàn)略，才能夠確保自身的組織結構和運行模式能夠積極應對時代發(fā)展的趨勢，才能更好地在經濟環(huán)境中占據自身的穩(wěn)定位置。文章通過分析在新常態(tài)下推動基層農村信用社轉型發(fā)展的現實意義，進一步分析在新常態(tài)下農村信用社進行轉型升級面臨的阻礙和限制，從而幫助基層農村信用社轉型升級發(fā)展，更好地應對經濟發(fā)展新形勢。

關鍵詞：基層農信社 轉型發(fā)展 措施

中圖分類號：F830

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）02-122-02

一、新常態(tài)下基層農信社轉型發(fā)展的意義

在新常態(tài)背景下，積極推進基層農村信用社進行轉型升級，能夠幫助農村信用社明確產權關系，幫助強化資本約束，同時，激活農村信用社的經營機制，能夠加快農村信用社內部結構的調整和升級。農村信用社的轉型升級工作，還能夠增強其內部的控制組織機構，加強對于經濟環(huán)境中的風險抵抗能力，更好地幫助農村信用社應對經濟風險和挑戰(zhàn)。農村信用社的轉型升級有利于優(yōu)化經營機制和內部管理結構，能夠推動內部的管理工作按照績效考核和權責利對等的原則來進行。另外，農村信用社進行轉型升級也是響應人力資源管理工作的體現，能夠幫助信用社內部不斷分配人力資源，開發(fā)潛在的資源類型和資源種類，進一步提高人力資源管理工作的質量和效率。

二、新常態(tài)下基層農信社轉型發(fā)展的阻礙

（一）農村信用社的工作人員思想意識不到位，人才培養(yǎng)體系化、專業(yè)化程度不夠

當前很多基層農村信用社的網點，工作人員的思想意識還停留在傳統(tǒng)的水平和階段，對于服務和銷售的積極意識不夠。這主要是由于工作人員的思想意識不到位、觀念傳統(tǒng)和落后所帶來的結果。另外，員工得不到長期、系統(tǒng)的培訓，員工隊伍年齡、知識結構老化，總體培訓師資力量薄弱，培訓形式單一且臨時性明顯。根據當前經濟市場和農村信用社的發(fā)展現狀，農村信用社管理者必須正視對工作人員思想意識的引導和教育工作，通過展開培訓和教育活動等措施，來幫助工作人員提高自身的綜合能力和思想意識，正確認識農村信用社經濟模式和業(yè)務服務方面的現狀，不斷提升自身的專業(yè)服務能力和綜合素質，在農村信用社內部營造積極向上的良性工作氛圍。

（二）農村信用社的網點布局和網點形象有待提升

當前，由于一部分歷史原因，很多基層網點所處的位置和區(qū)域不佳，存在著標識不統(tǒng)一的情況。很多基層網點由于不同程度和不同合理范圍的存在，導致影響網點自身的形象和阻礙農村信用社的業(yè)務發(fā)展。另一方面，農村信用社現行的部分業(yè)務制度還比較陳舊，在進行業(yè)務辦理和操作的過程中，手續(xù)過于繁瑣，產生很多簽字環(huán)節(jié)和復雜的流程，影響了農村信用社的正常運轉和辦事效率。

（三）部分基層網點的業(yè)務量大，導致金融供求的矛盾突出

在很多農村信用社中，部分網點分布不夠合理，當遇到農村地區(qū)的季節(jié)性業(yè)務激增時，在很多基層網點中產生長時間的排隊現象，給客戶帶來了辦理業(yè)務的壓力和困難。同時，業(yè)務量大也導致柜臺工作人員長期超負荷工作，難以保證工作人員保持良好的工作效率和工作質量，也不利于營造積極向上的工作氛圍，加劇了基層網點建設和轉型發(fā)展的困難。

（四）很多基層網點的功能過于單一且科技力量薄弱

在基層農村信用社向農商行改制的過程中，部分基層網點對自身的功能和定位問題比較模糊。一般來說，農村地區(qū)的基層農村信用社中存在的綜合性網點數量較少，影響了農村信用社的正常業(yè)務辦理和客戶維護。另外，大部分基層網點的功能趨于單一化，只是在履行著單一的“存取款機”和“交易結算中心”的職能，能夠基本達到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”標準的綜合性網點少之又少。

三、新常態(tài)下基層農信社轉型發(fā)展的策略

（一）明確基層農信社轉型發(fā)展目的

一方面，各級農村信用社管理人員要不斷樹立新常態(tài)下的積極發(fā)展意識和理念。堅持推動經營理念由追求速度規(guī)模向追求質量和效益轉變，堅持經營模式要有傳統(tǒng)的“存貸匯”向“綜合金融”的趨勢轉變。堅持盈利模式要向存貸息差向收入多元化穩(wěn)健轉變。

另一方面，管理者要不斷提升自身的經營管理水平，積極應對經濟市場發(fā)展的趨勢和潮流，不斷提升客戶需要。管理者還要通過銀行的制度規(guī)范，不斷創(chuàng)新和開發(fā)新產品和新業(yè)務，推動銀行工作的優(yōu)化升級。農村信用社還要依據自身所處的區(qū)域優(yōu)勢，向個人客戶提升服務質量，幫助農村信用社吸引高質量的客戶。

（二）加強基層農信社轉型發(fā)展人才隊伍建設

一方面，農村信用社要堅持以人為本的管理原則，引入積極有效的人力資源管理機制，加強對人力資源的科學管理。在資料調查和分析過程中感受到部分基層網點的某些員工工作態(tài)度比較懈怠，自身的責任意識不強，遇到問題時不敢承擔，影響了農村信用社管理人員的內部團結，也不利于推動農村信用社的轉型升級。人力資源管理者要堅持打造公平公正的激勵機制和用人機制，為了建立并完善人才隊伍而出發(fā)，堅決培養(yǎng)不留懶人、不養(yǎng)閑人的環(huán)境氛圍，為人才隊伍提供積極向上的工作氛圍和環(huán)境。

另一方面，農村信用社管理者要大力推行用人制度的改革。要堅持在組織機構內部實施競聘上崗和末位淘汰制度，嚴格按照統(tǒng)一的標準和用人指標來堅持唯才是舉的用人方針，不斷激勵工作人員提升工作質量和工作積極性。另外，在用好人才、吸引人才、培養(yǎng)人才的同時，要大膽選用能力強、綜合素質高、有敬業(yè)精神的年輕員工，鼓勵年輕員工在崗位上各司其職，不斷提升自身的業(yè)務能力和水平，以此推動農村信用社內部結構的轉型升級。

（三）構建現代化基層農信社轉型發(fā)展模式

構建現代化基層農村信用社轉型發(fā)展模式需要從兩方面來考慮：一方面，農村信用社要不斷完善轉型發(fā)展的配套措施，來幫助農村信用社切實提高基層網點的市場競爭力。另一方面，要不斷簡化業(yè)務辦理的流程，切實提高基層網點的業(yè)務辦理效率和市場競爭力。

完善轉型發(fā)展的配套措施，提高網點的市場競爭力，不僅要不斷完善基層網點資源配置，來加快推動人力資源結構的調整，同時，還要加快建立與基層網點建設和工作內容相匹配的基層員工隊伍，定期將培訓工作作為工作重點，建立全方位、全范圍的培訓機制，不斷加快對工作人員思想意識和業(yè)務能力水平的引導，提高工作人員和業(yè)務辦理人員的綜合能力與綜合素質。管理者還要加快對業(yè)務模式和產品類型的創(chuàng)新力度，要堅持以客戶的需求為中心，立足于客戶的個性化主體，盡快研究并推出新型的、適合時代發(fā)展潮流、滿足客戶需求的新產品。

通過簡化業(yè)務辦理流程，能夠切實提高基層網點的業(yè)務辦理效率和市場競爭力。管理者要從人性化的角度出發(fā)，堅持以人為本的辦事理念，進一步改進并簡化業(yè)務辦理的流程，不斷提高業(yè)務辦理的效率，簡化客戶的消極等待時間，同時，也能夠提升農村信用社基層網點的市場競爭力和公眾對于信用社的認知程度。管理者要堅持減少不必要的交易環(huán)節(jié)，盡可能多地控制業(yè)務風險，保證在放寬授權業(yè)務的基礎上，減少客戶的等待時間。同時，還可以盡量將業(yè)務環(huán)節(jié)后移到信用社內部，不斷縮短業(yè)務辦理的時間，提高工作人員的業(yè)務辦理效率。另外，管理者還需要加快研究并改進業(yè)務授權方式，將一些無風險或低風險的業(yè)務進行取消授權或改變授權方式。

（四）建立科學的基層農信社轉型發(fā)展體系

第一，管理者應該結合農村信用社的地理位置和區(qū)域范圍，結合城鎮(zhèn)規(guī)劃方案，不斷整合區(qū)域內部的人力資源、物力資源和資金，通過人力資源管理工作，將各自的資源優(yōu)勢整合在一起，然后再選擇合理的配置方式和整合物理網點，加強對當前區(qū)域內部的資源整合和掌控力度。

第二，管理者要積極推動網點的服務功能和服務類型進行轉變，堅決杜絕網點的單一服務功能。管理者要推動單一服務功能向多元服務功能轉變，可以通過引入并加大對現代化智能設備和自助設備的投放，通過物理網點和信息化電子設備的配合，加上工作人員詳細的解說和演示，來打造多渠道的服務方式與多元化的銷售類型，提升客戶對于農村信用社業(yè)務辦理模式質量的體驗，營造良好的農村信用社形象。

第三，管理者還要對經營管理理念進行更新，避免出現之前的懈怠情況，管理者應該加強對工作人員思想意識的引導，鼓勵工作人員積極走出去、提升服務水平，更好地應對時代發(fā)展潮流下個性化的客戶需求，為農村信用社吸引并留住高質量的客戶群體。

四、結語

綜上所述，在新常態(tài)發(fā)展背景下，農村信用社為了更好地順應經濟社會發(fā)展的潮流和趨勢，不得不加快推進自身經營模式和產業(yè)結構的轉型升級。而當前在新常態(tài)下，農村信用社在轉型發(fā)展進程中還會受到一些阻礙，主要表現為工作人員的思想意識不到位，農村信用社的網點布局和網點形象有待提升，部分基層網點的業(yè)務量大，導致金融供求的矛盾突出，甚至很多基層網點的功能過于單一，影響了農村信用社的業(yè)務辦理效率。筆者經過相關資料的研究和整理，提出了明確基層農村信用社轉型發(fā)展目的要求，不斷更新經營管理理念，加快基層農村信用社轉型發(fā)展的人才隊伍建設，幫助農村信用社建立高質量的人才隊伍。管理者還需要構建現代化的基層農村信用社轉型發(fā)展模式，不斷完善轉型發(fā)展的配套措施，簡化業(yè)務辦理流程。另外，還要建立科學的基層農村信用社轉型發(fā)展體系，推動業(yè)務服務向個性化的轉型。

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（責編：賈偉）