吳萍 上?，F(xiàn)代制藥股份有限公司

引言

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式已經(jīng)無法滿足制造業(yè)的管理需求和發(fā)展要求，企業(yè)管理壓力劇增，管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。眾所周知，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式往往側(cè)重于事后核算的處理模式，財(cái)務(wù)管理未能置于業(yè)務(wù)前端，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理喪失了對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)的有效把控，財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理嚴(yán)重脫節(jié)，致使形成的財(cái)務(wù)報(bào)告無法全面反映出企業(yè)管理中的問題，更無法為企業(yè)管理者的科學(xué)決策提供精準(zhǔn)及時的數(shù)據(jù)支持。

一、業(yè)財(cái)融合概述

業(yè)財(cái)融合，顧名思義就是指業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深入融合，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)通過借助5G、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等信息化手段，構(gòu)建一體化管理系統(tǒng)，解決因業(yè)財(cái)分離導(dǎo)致的“信息孤島”問題，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型和升級。業(yè)財(cái)融合的實(shí)施，讓業(yè)財(cái)工作打破了傳統(tǒng)的職責(zé)邊界，財(cái)務(wù)管理深入業(yè)務(wù)活動所有流程和層級，業(yè)務(wù)部門借助財(cái)務(wù)技能和信息，改善業(yè)務(wù)活動中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)問題，并根據(jù)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)生成財(cái)務(wù)語言，為財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)決策調(diào)整提供了及時、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)兩者的深度融合[1]?？偠灾瑯I(yè)財(cái)融合就是旨在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略決策，通過業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的相互融合、滲透，形成新型財(cái)務(wù)模式。

二、制造業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的重要價值

業(yè)財(cái)融合是制造業(yè)突破自身管理模式束縛的重要途徑，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中的應(yīng)用價值意義重大。具體表現(xiàn)為：第一，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效。通過實(shí)施業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)管理能深入業(yè)務(wù)活動前端，分析業(yè)務(wù)成本支出與成本目標(biāo)存在差異的原因，進(jìn)而幫助企業(yè)合理調(diào)整預(yù)算方案，增加或減少對業(yè)務(wù)事項(xiàng)的資源投入，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)。第二，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。當(dāng)前，部分制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能更多側(cè)重于財(cái)務(wù)核算和事后反饋，并未深入企業(yè)決策制定和戰(zhàn)略調(diào)整層面。通過實(shí)施業(yè)財(cái)融合，可以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在事前預(yù)測、事中控制的重要作用，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的核算型模式向管理型模式升級，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化融合，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的信息傳遞和交流愈加頻繁，發(fā)揮財(cái)務(wù)決策對目標(biāo)制定和經(jīng)營管理的指導(dǎo)性作用，切實(shí)提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)效[2]。

三、現(xiàn)階段制造業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)存問題

（一）財(cái)務(wù)管理仍處于傳統(tǒng)的事后核算階段

財(cái)務(wù)部門在制造業(yè)中的地位十分重要，但相較于項(xiàng)目研發(fā)、生產(chǎn)工藝等核心業(yè)務(wù)內(nèi)容而言，財(cái)務(wù)管理的地位仍然不及業(yè)務(wù)管理。就目前情況來看，財(cái)務(wù)管理的職能范圍并未得到拓展，多數(shù)企業(yè)仍舊是以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，未深度參與到企業(yè)的決策制定和戰(zhàn)略調(diào)整層面中，例如產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、技術(shù)引進(jìn)等領(lǐng)域。究其根源，是財(cái)務(wù)管理仍舊停留在基礎(chǔ)性的事后會計(jì)核算階段，并未深入業(yè)務(wù)一線，仍舊停留在事后核算階段，對業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟(jì)測算能力和投資決策能力嚴(yán)重不足，受限于財(cái)務(wù)管理職能范圍和工作內(nèi)容，最終導(dǎo)致項(xiàng)目成果和立項(xiàng)目標(biāo)差距較大，無法充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理的職能作用，讓制造企業(yè)的利潤效益蒙受損失，阻礙制造業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）組織架構(gòu)不完善、不健全

新時代，我國制造業(yè)取得了顯著成就，但其管理模式和組織架構(gòu)仍舊停留在早期起步階段，導(dǎo)致現(xiàn)有的管理架構(gòu)無法滿足新時代下的企業(yè)發(fā)展需求，盡管部分制造企業(yè)對其進(jìn)行了一定的優(yōu)化和梳理，但內(nèi)核并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代下，這種組織架構(gòu)顯然無法適應(yīng)制造業(yè)的業(yè)財(cái)融合變革需求。第一，部分制造企業(yè)組織架構(gòu)職能分配不均，無法發(fā)揮出財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、監(jiān)督作用。當(dāng)前，多數(shù)制造企業(yè)的財(cái)務(wù)管理只能發(fā)揮對業(yè)務(wù)活動事后的調(diào)節(jié)作用，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)管理的職能和內(nèi)容相互獨(dú)立，財(cái)務(wù)無法深入業(yè)務(wù)一線，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理在業(yè)務(wù)活動中所發(fā)揮的價值甚少。第二，部分制造企業(yè)并未將財(cái)務(wù)管理的核心地位在現(xiàn)有的組織架構(gòu)中凸顯出來，致使財(cái)務(wù)管理職能缺失。此外，隨著制造業(yè)的蓬勃發(fā)展，其業(yè)務(wù)范圍邊界逐漸延伸，組織架構(gòu)也在不斷擴(kuò)充，但制造企業(yè)并未根據(jù)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大重新分配職能部門和工作崗位的職責(zé)范圍，導(dǎo)致職責(zé)權(quán)限模糊化，出現(xiàn)問題時無法確定第一責(zé)任部門和責(zé)任人，時常發(fā)生責(zé)任相互推諉等問題。

（三）業(yè)財(cái)矛盾日益突出

要想實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，需要財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的通力配合，但在傳統(tǒng)的制造企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)和內(nèi)容往往處于分工合作、各自獨(dú)立的模式下，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息傳遞受阻，業(yè)財(cái)部門之間存在權(quán)限矛盾[3]。第一，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)分歧較大。就業(yè)務(wù)部門視角維度來看，業(yè)務(wù)部門是企業(yè)管理的核心組成部分，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤創(chuàng)造的直接產(chǎn)出部門，因此在實(shí)際生產(chǎn)活動中，業(yè)務(wù)部門往往要求將更多的資源、政策向其傾斜，用于業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目研發(fā)、市場拓展和工藝改進(jìn)工作中。站在財(cái)務(wù)部門視角維度來看，其是企業(yè)的“中樞神經(jīng)”，需要統(tǒng)籌企業(yè)的資金管理、成本控制、會計(jì)核算工作，業(yè)務(wù)僅僅是占財(cái)務(wù)管理中較大比例的部分工作，盡管有所側(cè)重，但財(cái)務(wù)部門仍然要削減其開支，加之業(yè)務(wù)活動的成本開支存在諸多不確定性因素，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門在對其進(jìn)行資源規(guī)劃和分配時會更為謹(jǐn)慎。資金態(tài)度和管理目標(biāo)存在差異，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間難以建立起高效的溝通渠道，各司其職，合作甚少。第二，業(yè)財(cái)部門學(xué)習(xí)主動性不足。由于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門相互獨(dú)立，相互交叉的技能知識較少，各自領(lǐng)域?qū)I(yè)性又較強(qiáng)，造成業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)解讀和溝通術(shù)語也存在差異，這便需要業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，進(jìn)行角色轉(zhuǎn)型，這無疑增加了兩個部門的工作量，在企業(yè)缺乏績效激勵和保障機(jī)制的支持下，人員對業(yè)財(cái)融合學(xué)習(xí)的積極性嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合效果甚微。

（四）業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息傳遞不暢

第一，流程不合理導(dǎo)致的數(shù)據(jù)及時性弱。當(dāng)前，由于傳統(tǒng)制造業(yè)的流程設(shè)計(jì)往往是基于傳統(tǒng)核算為主，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門往往以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的“結(jié)果”為管控依據(jù)，缺乏對流程的過程控制。例如，每月月末結(jié)賬后，企業(yè)管理者才能看到財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，如果次月月初甚至月中結(jié)賬，企業(yè)管理者要等到次月上中旬才能看到上月財(cái)務(wù)狀況。數(shù)據(jù)的不及時性可能會導(dǎo)致企業(yè)喪失最佳的決策時機(jī)。第二，業(yè)財(cái)系統(tǒng)相互獨(dú)立，未能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的連貫性。當(dāng)前，制造企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)仍舊相對獨(dú)立，未能實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)等其他職能部門系統(tǒng)的全面集成，導(dǎo)致“信息孤島”和數(shù)據(jù)壁壘問題仍然存在，最終造成業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一口徑不一致。第三，技術(shù)不成熟，降低了數(shù)據(jù)傳遞的精準(zhǔn)性。由于部分企業(yè)的統(tǒng)計(jì)模型和數(shù)據(jù)分析存在問題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員需要耗費(fèi)大量的時間和精力才能獲取財(cái)務(wù)管理所需信息，人工取數(shù)的差錯率導(dǎo)致對數(shù)據(jù)分析不精準(zhǔn)、不深入，僅僅是通過工作經(jīng)驗(yàn)判斷來提供“統(tǒng)計(jì)式”分析。

四、制造業(yè)業(yè)財(cái)融合優(yōu)化對策

（一）提升財(cái)務(wù)的前瞻性和預(yù)見性

要想實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門就必須置于業(yè)務(wù)前端，深度挖掘業(yè)務(wù)信息背后的含義，通過解讀數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)語言，更好為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。制造企業(yè)可以利用預(yù)算管理手段，助力業(yè)財(cái)融合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一，科學(xué)編制預(yù)算方案，充分聽取業(yè)務(wù)建議。企業(yè)應(yīng)摒棄過去層級下達(dá)預(yù)算命令的方式，可以利用業(yè)務(wù)座談會這一模式，充分聽取并納入業(yè)務(wù)部門意見，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際開展情況和需求，設(shè)定科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的公開、公平和透明，進(jìn)而申報(bào)上級部門嚴(yán)格審批、反饋意見并逐一完善，加強(qiáng)業(yè)財(cái)聯(lián)動，確保預(yù)算編制的合理性、可操作性。第二，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行。由于市場環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)需求的不可預(yù)測性，導(dǎo)致制造企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行時往往會發(fā)生偏差，財(cái)務(wù)部門應(yīng)和業(yè)務(wù)部門協(xié)同合作，深挖造成預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，共同制定預(yù)算調(diào)整方案，并上報(bào)審批，待審批通過后執(zhí)行。第三，設(shè)定預(yù)算績效考核指標(biāo)。制造企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合業(yè)財(cái)融合目標(biāo)和需求，將業(yè)務(wù)指標(biāo)融入到財(cái)務(wù)績效考核中，將財(cái)務(wù)指標(biāo)融入到業(yè)務(wù)績效考核中，借此保證考核的科學(xué)性、公平性，企業(yè)管理者還可以通過改變后的績效指標(biāo)，動態(tài)掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)成果。

（二）推動組織架構(gòu)變革

健全的組織架構(gòu)是保障業(yè)財(cái)融合效果的重要基礎(chǔ)，制造企業(yè)應(yīng)構(gòu)建合理、完整的組織架構(gòu)。第一，企業(yè)可以抽調(diào)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門骨干員工，設(shè)立獨(dú)立的管理會計(jì)小組，以確保業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型的客觀性和專業(yè)性，將管理會計(jì)小組作為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式變革的著力點(diǎn)。加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動中的經(jīng)營分析和預(yù)算管理，細(xì)致劃分職能分布，切實(shí)增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理質(zhì)效。同時，管理會計(jì)小組還應(yīng)充分發(fā)揮業(yè)財(cái)部門的聯(lián)動作用，使其成為業(yè)財(cái)部門數(shù)據(jù)共享和信息交流的中轉(zhuǎn)站，將業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息的差異轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一表達(dá)方式[4]。第二，發(fā)揮業(yè)財(cái)部門相互指引和管控的作用。財(cái)務(wù)管理應(yīng)加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程所涉及資金、成本的控制工作，通過分析問題來深挖原因，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門重新梳理業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在業(yè)務(wù)活動中的監(jiān)督職能作用。同時，財(cái)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)對業(yè)務(wù)活動所生成數(shù)據(jù)信息的匯總和分析，通過運(yùn)用自身專業(yè)技能和財(cái)稅知識，挖掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)背后暗藏的財(cái)務(wù)邏輯和價值。

（三）實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)目標(biāo)的統(tǒng)一

業(yè)財(cái)部門是業(yè)財(cái)融合的具體執(zhí)行部門，只有清晰的部門職能定位和目標(biāo)，才能保障企業(yè)業(yè)財(cái)融合效果。第一，財(cái)務(wù)職能向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)方向變革。雖然業(yè)財(cái)融合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的協(xié)同配合，但目前管理會計(jì)小組和財(cái)務(wù)部門仍舊是業(yè)財(cái)融合的主力軍，因此財(cái)務(wù)人員必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能方向轉(zhuǎn)型。企業(yè)財(cái)務(wù)人員必須深刻意識到業(yè)財(cái)融合的重要價值，協(xié)助業(yè)務(wù)探明風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造價值，持續(xù)擴(kuò)充自身知識儲備和結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)知識技能的學(xué)習(xí)，切實(shí)發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新價值。同時，企業(yè)還應(yīng)制定科學(xué)的人才培養(yǎng)計(jì)劃，做好財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確其轉(zhuǎn)型方向，重新定義財(cái)務(wù)職能。第二，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)部門目標(biāo)的統(tǒng)一。長期以來，由于兩者分工不同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)、重心也存在差異，為了保證業(yè)財(cái)融合效果，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門應(yīng)該統(tǒng)一工作目標(biāo)，加強(qiáng)溝通與合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。第三，科學(xué)利用管理工具。管理理念是業(yè)財(cái)融合的實(shí)施前提，管理工具則是業(yè)財(cái)融合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要抓手，企業(yè)應(yīng)建立健全業(yè)財(cái)融合授信管理機(jī)制，再根據(jù)不同層級、部門及員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，合理劃分工作權(quán)限，為確保業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息傳遞的安全性，制造企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)財(cái)務(wù)授權(quán)、業(yè)務(wù)授權(quán)的資源把控。此外，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合管理閉環(huán)。通過對產(chǎn)品售后評價、價格反饋等進(jìn)行總結(jié)分析，解決制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的業(yè)財(cái)因素，并堅(jiān)持以客戶為中心，持續(xù)完善業(yè)財(cái)流程和協(xié)作機(jī)制，構(gòu)建高質(zhì)量的管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作的同步優(yōu)化。

（四）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合信息化建設(shè)

第一，構(gòu)建業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)同時聚焦業(yè)財(cái)場景，要實(shí)現(xiàn)從核算、信息披露向管理、信息評價方向的轉(zhuǎn)變，并重視事后反饋和戰(zhàn)略執(zhí)行，而信息傳遞順暢是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的保障。因此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的集成匯總、智能分析和處理，為企業(yè)戰(zhàn)略決策制定提供精準(zhǔn)、及時的數(shù)據(jù)支撐。第二，構(gòu)建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是保證業(yè)財(cái)融合效果的基礎(chǔ)性工作，可以為企業(yè)不同業(yè)務(wù)場景提供“一致的語言”，這也是保障業(yè)財(cái)融合落地的重要前置條件。因此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，明確數(shù)據(jù)資源目錄、結(jié)構(gòu)層次和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)迭代體系，以統(tǒng)一業(yè)財(cái)融入所需的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。第三，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺。企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)嵌入到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺中，實(shí)現(xiàn)不同子系統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)行，又能夠通過中臺底層相互解耦。讓業(yè)務(wù)活動不再受制于財(cái)務(wù)剛性規(guī)則的約束，提升業(yè)務(wù)單位的靈活度，滿足業(yè)務(wù)變化需求。而通過數(shù)據(jù)中臺，財(cái)務(wù)單位能夠高效率地對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換、驗(yàn)證和整合，提升了企業(yè)財(cái)務(wù)核算效率和經(jīng)營分析質(zhì)量。第四，構(gòu)建數(shù)據(jù)儀表盤。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的分類整理，按照時間、客戶、空間等維度對系統(tǒng)平臺中的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)進(jìn)行分類整合，讓企業(yè)的經(jīng)營管理、資金成本、項(xiàng)目管理等信息具象化，挖掘潛在有價值的數(shù)據(jù)信息，為企業(yè)管理者的科學(xué)決策提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐[5]。

結(jié)語

綜上所述，業(yè)財(cái)融合是新時代下制造企業(yè)發(fā)展的必然選擇，能夠打通企業(yè)財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息壁壘，徹底解決過去業(yè)財(cái)分離引發(fā)的各類風(fēng)險(xiǎn)問題，將財(cái)務(wù)管理相對后置化的工作前置，深入業(yè)務(wù)一線，深挖業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的價值，并轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)所需的數(shù)據(jù)語言，提升企業(yè)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和流程管控的能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型和升級，提升企業(yè)經(jīng)營管理效率，指導(dǎo)企業(yè)管理者做出更為科學(xué)的戰(zhàn)略決策，為制造業(yè)的蓬勃發(fā)展保駕護(hù)航。