竇承濤

(兗礦能源集團(tuán)有限公司，山東 鄒城 273500)

0 引言

在世界經(jīng)濟(jì)社會(huì)一體化的大背景下，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越來(lái)越趨向于國(guó)際化，尤其是跨國(guó)能源企業(yè)與中國(guó)能源企業(yè)的合作共贏，也是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展必不可少的一環(huán)。在“一帶一路”倡議下，不少跨國(guó)公司都有了積極的意愿與中國(guó)公司合作，提升可持續(xù)發(fā)展能力。然而，國(guó)有企業(yè)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，緣由之一是國(guó)有企業(yè)始終無(wú)法妥善解決文化不同的矛盾。文化整合的核心理念是基于兩種獨(dú)特的文化元素的相似性，實(shí)現(xiàn)它們的有效結(jié)合。借助此種手段，可以構(gòu)建符合國(guó)有企業(yè)全球化發(fā)展需求的全新的文化模式和主題，這種做法被稱作文化的綜合創(chuàng)新。真正的文化交融過(guò)程中的應(yīng)有之策，應(yīng)該是采取適當(dāng)?shù)目缥幕?jīng)營(yíng)策略。通過(guò)評(píng)估文化差異、實(shí)施跨文化培訓(xùn)、建立價(jià)值共享等方式，積極推動(dòng)中國(guó)國(guó)有企業(yè)走向國(guó)際化，使文化的多樣性和潛力得到充分利用。

1 跨文化經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)面臨的難題

跨文化管理(cross-based，management)又稱“跨文化管理”，主要是指有效克服因文化差異而在海外工程建設(shè)項(xiàng)目中產(chǎn)生的消極效應(yīng)的管理過(guò)程。跨文化管理涉及文化差異以及文化沖突識(shí)別和應(yīng)對(duì)，在不同形式的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中培養(yǎng)共同的管理理念和行為準(zhǔn)則并將其落實(shí)到實(shí)踐中，找到公司宗旨的指導(dǎo)方法，從而跨越文化沖突，促進(jìn)文化融合，形成卓越員工的領(lǐng)導(dǎo)行為與管理流程，調(diào)動(dòng)不同文化背景的員工共同參與到項(xiàng)目中來(lái)，使企業(yè)的潛力和價(jià)值得到最大利用[1]。因此，在國(guó)際化發(fā)展中，國(guó)企跨文化管理的能力水平對(duì)企業(yè)“走出去”國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施、拓展國(guó)際市場(chǎng)有著重要意義。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要趨勢(shì)之一，許多知名的跨國(guó)公司將跨文化管理作為公司管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。但由于我國(guó)的國(guó)有企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)眾多，員工人數(shù)也相對(duì)較多，尤其是那些走向海外的國(guó)有企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境、體制、法規(guī)以及文化背景等都與國(guó)內(nèi)有著明顯差異，因此跨文化經(jīng)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)會(huì)更大。

1.1 價(jià)值觀念多元化

國(guó)企文化價(jià)值的多元化，造成了職工價(jià)值觀、信仰體系的多元化，既增加了管理的復(fù)雜性，又阻礙了國(guó)有企業(yè)建立共享文化價(jià)值的理念，職工的需求和期望出現(xiàn)了差異。特別是國(guó)外當(dāng)?shù)貏诠じ＠?、安全保障和環(huán)保等因素如何與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、文化、法治的良性融合的問(wèn)題還需做長(zhǎng)期工作。國(guó)企創(chuàng)造新的國(guó)企文化，并不是要消除所有的文化差異，而是要把一種全新的國(guó)企文化建構(gòu)在現(xiàn)有國(guó)企文化之上，超越現(xiàn)在的個(gè)人文化。盡管創(chuàng)造出新的國(guó)有企業(yè)文化后，國(guó)有企業(yè)員工的觀點(diǎn)和行動(dòng)還是會(huì)被他們過(guò)去的價(jià)值觀和信條所影響，員工在日常交往過(guò)程中很可能會(huì)彼此影響，甚至產(chǎn)生誤解，從而對(duì)新創(chuàng)造的國(guó)有企業(yè)文化造成誤導(dǎo)。

1.2 機(jī)構(gòu)設(shè)置與決策的文化差異作用

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是復(fù)雜且多層次的，通常是上層做出決策后再傳達(dá)并執(zhí)行，而下層的意見(jiàn)則相對(duì)較少。在西方社會(huì)，企業(yè)的架構(gòu)層次相對(duì)較低，使得國(guó)有企業(yè)的決策過(guò)程一般從底層開始，并且通常會(huì)提供給基層員工反饋的機(jī)會(huì)，以便對(duì)先前的決定進(jìn)行修改。在決策團(tuán)隊(duì)中，由于各族裔文化背景的人持有不同的理念和行為模式，往往會(huì)引發(fā)沖突，從而可能對(duì)組織的整體績(jī)效產(chǎn)生不利影響，并阻礙其績(jī)效的全面改善。

1.3 企業(yè)對(duì)文化管理重視不夠

羅蘭貝格是一位管理咨詢師，他對(duì)中國(guó)50家國(guó)際化國(guó)有企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)作進(jìn)行了研究，在被調(diào)研的國(guó)有企業(yè)中，他們對(duì)商業(yè)運(yùn)作的理解并不深入，過(guò)于關(guān)注外部因素，忽視了國(guó)有企業(yè)文化這一核心元素。一些接受調(diào)研的國(guó)有企業(yè)在選擇國(guó)際運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)時(shí)，他們并不需要考慮來(lái)訪國(guó)家的語(yǔ)言和文化背景，這種觀點(diǎn)存在不足，表明他們的國(guó)際化運(yùn)作還處于起步階段。企業(yè)對(duì)文化管理的重視程度關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，加強(qiáng)文化建設(shè)，明確企業(yè)核心價(jià)值觀，鍛造品牌形象，形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，以此提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

2 跨文化經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)的對(duì)策和建議

國(guó)企需要建設(shè)良好的企業(yè)文化，以有效凸顯文化的力量，從而提升思想政治工作成效。這樣既營(yíng)造了優(yōu)秀的國(guó)企思想政治教育氛圍與氣氛，也確保了員工文化和公司文化建設(shè)在國(guó)企文化中的深度和全面融合，進(jìn)一步拓展了國(guó)企思想政治工作的內(nèi)涵。

國(guó)有企業(yè)文化管理的目標(biāo)是解決在國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，如人員、財(cái)務(wù)和信息等各方面的文化沖突，實(shí)現(xiàn)各種文化的整合，以便在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)多元文化的共享?？缥幕?jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于尊崇并整合各種文化，旨在解決各種文化間的矛盾，充分挖掘并運(yùn)用國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與能量，并根據(jù)各種文化環(huán)境創(chuàng)建有效且實(shí)際操作的管理體系與組織架構(gòu)。目前，為了構(gòu)建符合中國(guó)實(shí)際的管理模式，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的前沿管理觀點(diǎn)與運(yùn)營(yíng)策略，并且能夠優(yōu)秀地執(zhí)行跨國(guó)管理，需要在以下幾個(gè)領(lǐng)域努力。

2.1 融入多元文化，減小文化沖突

無(wú)論是復(fù)工復(fù)產(chǎn)還是盈利水平，加上全球石化產(chǎn)業(yè)鏈重組帶來(lái)的爆發(fā)沖擊[2]，中國(guó)石化行業(yè)在2021年已經(jīng)恢復(fù)并超過(guò)了爆發(fā)前的水平，這給中國(guó)石化企業(yè)帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)，也給了跨國(guó)化工企業(yè)在中國(guó)穩(wěn)定的環(huán)境和寶貴的發(fā)展商機(jī)。國(guó)企優(yōu)秀的文化可以為國(guó)企思想中職工作創(chuàng)設(shè)和諧的工作氣氛，深入融合一系列部門協(xié)同管理的狀況，進(jìn)而構(gòu)建科學(xué)的輿論導(dǎo)向以及正確的價(jià)值觀，讓國(guó)企職工構(gòu)建命運(yùn)共同體思想觀念，認(rèn)知國(guó)企建設(shè)跟自身發(fā)展密切相關(guān)，從而落實(shí)相關(guān)的思想政治工作。

自“一帶一路”倡議以來(lái)，國(guó)有企業(yè)紛紛踏足海外，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，不僅需要理解本國(guó)的文化，更需要對(duì)即將投資和發(fā)展的其他國(guó)家的文化有深度理解和整合。根據(jù)《財(cái)富》2018 年世界 500 強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國(guó)共有 126 家企業(yè)名列其中。企業(yè)在進(jìn)行跨文化的國(guó)際擴(kuò)張時(shí)，特別注重各種不同文化在目的地國(guó)家的互動(dòng)與融合，從而對(duì)國(guó)有企業(yè)的國(guó)際擴(kuò)張起到關(guān)鍵作用，從而使各種不同文化能夠深入到國(guó)有企業(yè)內(nèi)部。在國(guó)有企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作中，文化起著關(guān)鍵的作用，它是經(jīng)濟(jì)的組成部分，而非附加元素。如果無(wú)法妥善處理國(guó)有企業(yè)所在國(guó)的文化與其投資國(guó)的文化差異，那么國(guó)有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)將無(wú)法達(dá)成。

2.2 跨文化培養(yǎng)，跨文化儲(chǔ)備人才

“一帶一路”沿途各國(guó)有著獨(dú)特的文化差異，因此國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行跨文化擴(kuò)張時(shí)，一定要綜合考慮員工的多元文化背景，促進(jìn)他們之間多元化、多層次的交流[3]，切實(shí)把跨文化的培訓(xùn)和一些文化交流活動(dòng)落到實(shí)處，把語(yǔ)言、風(fēng)俗、風(fēng)尚、觀點(diǎn)等各個(gè)領(lǐng)域的差異融合在一起，讓員工在不同的文化背景下，更好地發(fā)揮自身的內(nèi)樹高效工作氛圍。此外，國(guó)企在海外的運(yùn)營(yíng)也需要貫徹本土化的策略，對(duì)投資國(guó)本土人才的積極性和創(chuàng)新能力要重視，要讓更多本土員工加入國(guó)企的運(yùn)營(yíng)決策隊(duì)伍中來(lái)，這樣才能提升國(guó)企運(yùn)營(yíng)管理的科學(xué)化與合理化，從而降低由于差異所導(dǎo)致的失誤。

國(guó)企思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)的方法是一樣的，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部或黨員干部應(yīng)統(tǒng)一當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，主動(dòng)探索“黨建+企業(yè)”的新發(fā)展模式，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，開展好思想政治工作，為文化融合與跨文化管理提供有力的思想保障。要實(shí)現(xiàn)兩者融合方式的創(chuàng)新，增強(qiáng)融合的科學(xué)性，形成相應(yīng)的疊加效應(yīng)，既要根據(jù)企業(yè)的思想政治工作，也要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，積極探索“黨建+企業(yè)”問(wèn)題的新發(fā)展，從而加強(qiáng)公司的思想政治工作和公司文化工作，在國(guó)有企業(yè)中有一個(gè)很好的效果。

2.3 發(fā)揮企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新的文化融合優(yōu)勢(shì)

盡管各國(guó)和民族之間的文化差異對(duì)國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響，但它同樣是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)步的關(guān)鍵因素?！耙粠б宦贰毖鼐€國(guó)家數(shù)量較多，這些跨境商務(wù)國(guó)有企業(yè)的員工都擁有他們的獨(dú)特文化和思考模式。通過(guò)將這些不同的文化和思考方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，可以為國(guó)有企業(yè)的成長(zhǎng)開辟出全新的視角，打破傳統(tǒng)的思考框架，讓國(guó)有企業(yè)的成長(zhǎng)和決策更富有創(chuàng)造性，這對(duì)國(guó)有企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作模式的改革也大有裨益，從而增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。國(guó)有企業(yè)必須把自身的文化和海外分支的文化緊密結(jié)合，構(gòu)建既保持了本土文化特色、又能與本地文化相互協(xié)調(diào)的創(chuàng)新型企業(yè)文化。

參考兗礦能源融合創(chuàng)新跨文化經(jīng)營(yíng)的模式，創(chuàng)新提出“用對(duì)方的語(yǔ)言和文化習(xí)慣，講好自身故事”的運(yùn)營(yíng)模式，破解了中西方工作方式和管理模式的差異。兗礦能源是中國(guó)第一家走出國(guó)門的煤炭企業(yè)，擁有境內(nèi)外四地上市平臺(tái)，經(jīng)過(guò)20多年的海外發(fā)展，探索了一條文化融合與跨文化經(jīng)營(yíng)特色之路。牢固樹立“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利共贏”理念，打破傳統(tǒng)固化思維束縛，堅(jiān)持國(guó)際化視野、國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化管控體系。尊重文化與法律差異，深化文化互融理念，加強(qiáng)與屬地政府和居民的溝通聯(lián)系，積極參與社會(huì)公益活動(dòng)。嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則，充分利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，在生產(chǎn)組織、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)用工、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面實(shí)施屬地化管理，積極融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。

2.4 創(chuàng)新企業(yè)文化，提升企業(yè)管理軟實(shí)力

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，文化是企業(yè)發(fā)展之魂，它是一種精神力量，是一種物質(zhì)能量，它能激活生產(chǎn)力、增強(qiáng)凝聚力、催發(fā)創(chuàng)新力、提升競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)企發(fā)展要堅(jiān)持文化領(lǐng)先，創(chuàng)新管理模式，打破傳統(tǒng)企業(yè)管理之路，在引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，把握跨文化經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展趨勢(shì)的同時(shí)，創(chuàng)新打造高效務(wù)實(shí)、獨(dú)具特色的企業(yè)文化，以文化軟實(shí)力引領(lǐng)企業(yè)更高層次發(fā)展。

掌握本土文化的核心要素，在海外子國(guó)企中推廣創(chuàng)新的跨文化經(jīng)營(yíng)模式。要遵循屬地化特性，創(chuàng)新管理體制。在文化融合、管控融合和跨境融合中，創(chuàng)新培育中國(guó)文化與屬地文化相互融合的企業(yè)文化，吸收借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)文化精髓，創(chuàng)新企業(yè)文化傳播途徑。通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)、座談會(huì)等形式，加強(qiáng)企業(yè)文化的傳播和宣傳效果，以此提高員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。通過(guò)節(jié)日聚會(huì)、文體活動(dòng)、聯(lián)歡會(huì)、幫扶慰問(wèn)職工群眾等一系列文化活動(dòng)，適時(shí)進(jìn)行思想政治教育，以使職工感悟企業(yè)文化。這些方式可以培育外籍員工的企業(yè)認(rèn)同感、歸屬感，提升跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和團(tuán)隊(duì)的凝聚力，為企業(yè)的跨文化經(jīng)營(yíng)奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

3 結(jié)語(yǔ)

簡(jiǎn)而言之，國(guó)有企業(yè)必須打造符合其自身進(jìn)步的多元文化管理體系，需要繼續(xù)挖掘并整合各國(guó)和集團(tuán)的文化優(yōu)勢(shì)，吸取其優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)缺陷，解決矛盾，尋找符合自身進(jìn)步的文化管理方法，才能在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中持久地融入并強(qiáng)大。