劉洪民 熊清怡 姜玉婷 呂海萍

(浙江科技學院經(jīng)濟與管理學院 杭州 310023)

0 引 言

對發(fā)展中國家企業(yè)而言,顛覆性創(chuàng)新成為“彎道超車”和實施非對稱戰(zhàn)略競爭的重要手段[1]。然而,現(xiàn)實商業(yè)競爭環(huán)境中存在一系列不確定因素,使得企業(yè)在進行顛覆性創(chuàng)新過程中會遇到各種機遇和威脅,如何識別這些機遇與威脅成為企業(yè)實施顛覆性創(chuàng)新所要面對的首要問題。

顛覆性創(chuàng)新發(fā)源于非主流的低端市場和利基市場[2],一般從客戶、產(chǎn)品、市場三個角度加以研究,通過改變現(xiàn)有主流市場的競爭基礎或開發(fā)新市場以實現(xiàn)顛覆趕超?，F(xiàn)有文章多從追趕理論的視角探討企業(yè)在發(fā)展過程中如何取得不同的趕超績效[3],或是探討顛覆性創(chuàng)新過程中價值網(wǎng)絡[4]與創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的變化[5],少有研究從環(huán)境掃描以及機會窗口的視角探討企業(yè)顛覆性創(chuàng)新過程。環(huán)境掃描有助于企業(yè)識別各種機遇和威脅[6],提升企業(yè)競爭優(yōu)勢[7],機會窗口可以作為企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的驅(qū)動力,幫助企業(yè)成功實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新,而現(xiàn)有文獻多是以實證的方式,探討環(huán)境掃描與知識整合、企業(yè)績效的關系[8],少有研究將環(huán)境掃描理論應用到案例分析中。

后發(fā)企業(yè)一般面臨人才、技術(shù)、資源等多重匱乏,技術(shù)、市場掃描機制欠缺,環(huán)境掃描極具挑戰(zhàn)性,“機會窗口”的識別是其實施顛覆性創(chuàng)新的難點?；诖?本研究以浙江吉利控股集團有限公司和深圳比亞迪股份有限公司為研究對象,聚焦研究兩個問題:環(huán)境掃描及環(huán)境掃描視野下機會窗口對于企業(yè)實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的作用?同一行業(yè)的兩家企業(yè)面對基本相同的外部環(huán)境時,為什么會選擇不同的時機進行不同類型的顛覆性創(chuàng)新?希望通過對上述兩個問題的分析,為中國情景下的后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新趕超提供借鑒。

1 文獻綜述

1.1 環(huán)境掃描與企業(yè)戰(zhàn)略決策

1967年,Aguilar[9]在《商業(yè)環(huán)境掃描》一書中首次提及環(huán)境掃描,將其定義為組織對外部環(huán)境信息的搜集整理,并從大量信息中找到事件趨勢,以指導組織戰(zhàn)略決策。就掃描領域而言,Hambrick[10]在研究高管的環(huán)境掃描活動及其組織戰(zhàn)略時,將環(huán)境事件與趨勢分為產(chǎn)品/市場、產(chǎn)品制造/服務、管理過程和政府監(jiān)管四個部分。但企業(yè)環(huán)境掃描活動不應局限于外部環(huán)境,Beal[11]在研究小型生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境掃描、競爭策略與組織績效之間的關系時,首次將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境納入研究框架。王萍等[8]發(fā)現(xiàn)競爭情報掃描可以促進企業(yè)動態(tài)能力的形成,并進一步影響企業(yè)創(chuàng)新績效。環(huán)境掃描是企業(yè)戰(zhàn)略決策制定的前置環(huán)節(jié),通過環(huán)境掃描活動,企業(yè)可以形成內(nèi)部知識庫[12],也可以利用知識適應和知識擴增創(chuàng)造特殊知識[13],從而提升組織績效。

1.2 機會窗口與企業(yè)動態(tài)能力

技術(shù)、市場等環(huán)境的顛覆性變化為后發(fā)企業(yè)開啟了彎道超越的機會窗口[1],但機會窗口并不是以預先包裝好的形式出現(xiàn)。Perez等[14]指出技術(shù)范式的轉(zhuǎn)變使得企業(yè)獲得趕超在位企業(yè)的機會窗口期,在此基礎上,學者們探討了市場需求、政策等變化等帶來的機會窗口對企業(yè)追趕績效的影響[15-16]。Li等[17]分析了低水平能力企業(yè)實施追趕時,細分市場的利用及迭代技術(shù)變革在機會窗口把握時的作用。在面對不同階段不同成因的機會窗口時,企業(yè)動態(tài)能力會發(fā)生變化[18],企業(yè)需要整合資源形成復合式能力,構(gòu)建差異性復合式競爭優(yōu)勢對機會窗口予以回應[19]。在發(fā)揮機會窗口的趕超作用時,企業(yè)管理認知會影響企業(yè)對機會窗口的判斷與決策,周江華等[20]在對中國風電產(chǎn)業(yè)的后發(fā)企業(yè)進行研究時,發(fā)現(xiàn)在同一時期出現(xiàn)相同的機會窗口時,企業(yè)由于所擁有的管理認知模式不同,會在選擇傳統(tǒng)技術(shù)軌道還是顛覆性技術(shù)軌道上有所差異。

1.3 顛覆性創(chuàng)新與后發(fā)企業(yè)追趕

1997年,Christensen[21]在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中首次提出顛覆性創(chuàng)新的概念。顛覆性創(chuàng)新是復雜的商業(yè)化過程,需從技術(shù)識別、管理、商業(yè)模式、資源分配等諸多方面推進[22]。完成顛覆性創(chuàng)新的后發(fā)企業(yè)也有進行顛覆性創(chuàng)新的可能,陳字理等[23]在研究新能源汽車企業(yè)顛覆性創(chuàng)新時,指出豐田作為日本傳統(tǒng)燃油車企業(yè)進行了新能源車企領域的顛覆性創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新過程中存在著諸多影響創(chuàng)新效率的因素,余維臻等[24]認為異質(zhì)化和同質(zhì)化網(wǎng)絡都可以促進顛覆性創(chuàng)新企業(yè)實現(xiàn)高成長績效。歐春堯等[25]指出技術(shù)躍遷可以幫助顛覆性創(chuàng)新企業(yè)獲取技術(shù)優(yōu)勢,組織管理可以幫助企業(yè)獲取組織優(yōu)勢,這些相對優(yōu)勢幫助后發(fā)企業(yè)突破市場阻礙,以顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品或者服務贏得主流市場認可。進行顛覆性創(chuàng)新,后發(fā)企業(yè)首先要能意識到市場上存在的巨大機遇,通過組織搜索識別市場需求、獲取行業(yè)相關知識[26],并把握好市場、技術(shù)、政策、產(chǎn)業(yè)等時機因素[27],形成新的價值網(wǎng)絡,最終結(jié)果是產(chǎn)品或服務得到主流市場認可。

1.4 研究述評

環(huán)境掃描是企業(yè)高管團隊在決策前,為抓住有利時機并盡量避免環(huán)境不確定性帶來的威脅而做的工作,以往環(huán)境掃描的研究中,大多數(shù)學者以定量的方式研究環(huán)境掃描對于企業(yè)績效或是企業(yè)知識提升的影響,少有學者采取質(zhì)性結(jié)合的方式進行探索。機會窗口的發(fā)現(xiàn)是企業(yè)進行顛覆性創(chuàng)新的驅(qū)動力量,以往關于機會窗口的研究中,多聚集在機會窗口的成因以及企業(yè)面對機會窗口時動態(tài)能力的變化,較少針對機會窗口的識別問題展開研究。本文采取案例分析的方式將環(huán)境掃描及環(huán)境掃描視野下的機會窗口納入到顛覆性創(chuàng)新的過程研究中,研究顛覆性創(chuàng)新不同階段環(huán)境掃描活動對機會窗口識別的影響,環(huán)境掃描又是如何通過機會窗口這一驅(qū)動力幫助企業(yè)實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新,以期為實施顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)超越追趕的后發(fā)企業(yè)提供借鑒。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文使用雙案例對比研究方法,理由在于:本文試圖探討環(huán)境掃描及環(huán)境掃描視野下機會窗口的識別在企業(yè)顛覆性創(chuàng)新過程中發(fā)揮的作用,以及在面對基本相同的外部環(huán)境時,處于同行業(yè)的不同企業(yè)為什么會選擇不同的顛覆性創(chuàng)新模式,這是一個關于“如何”和“為什么”的研究,而案例研究特別適用于回答“如何”或“為什么”等解釋性和探索性的問題。

2.2 案例選擇與數(shù)據(jù)來源

本文選取汽車行業(yè)“浙江吉利控股集團有限公司”(以下簡稱“吉利”)與“深圳比亞迪股份有限公司”(以下簡稱“比亞迪”)兩家企業(yè)作為案例,案例的選取主要遵循如下標準:①極化類型原則。兩家企業(yè)在面對基本相同外部環(huán)境時,在顛覆性創(chuàng)新模式選擇這一核心構(gòu)念上表現(xiàn)出極大的不同,顛覆的成果也存在差異,這有利于揭示構(gòu)念之間的關系,增加研究結(jié)果的嚴謹性和普適性。②典型性原則。兩家企業(yè)均于21世紀初期進入汽車行業(yè),同時經(jīng)歷了基本相同的外部環(huán)境并成功實現(xiàn)了顛覆性創(chuàng)新。③數(shù)據(jù)充足原則。兩家企業(yè)均為上市公司,在國內(nèi)均有較高的知名度,公開信息充足。案例的基本信息如表1所示。

表1 案例企業(yè)基本信息

本文遵循案例研究對數(shù)據(jù)資料來源多元化的要求,主要包括:a.吉利和比亞迪官方網(wǎng)站、企業(yè)上市招股說明書、企業(yè)年報;b.中國知網(wǎng)等學術(shù)文獻庫檢索并選擇與汽車行業(yè)、吉利、比亞迪相關的學術(shù)文獻;c.百度、谷歌、知乎等搜索工具檢索汽車行業(yè)信息以及相關新聞報道等不同來源渠道,保證信息的多元并相互印證,提升研究的信度和效度。

2.3 變量測度

在變量的測度過程中,本文參考與案例數(shù)據(jù)最佳匹配的測度含義,對外部環(huán)境掃描、內(nèi)部環(huán)境掃描、機會窗口、顛覆性創(chuàng)新模式選擇、顛覆成果5個變量進行測度,如表2所示。

表2 構(gòu)念、測度變量和關鍵詞列表

3 案例分析與主要發(fā)現(xiàn)

3.1 案例內(nèi)分析與主要發(fā)現(xiàn)

3.1.1比亞迪顛覆性創(chuàng)新模式

比亞迪分別從低端的傳統(tǒng)燃油車市場和新能源車市場進行了顛覆性創(chuàng)新,但主要標志性成果是在新能源汽車市場的顛覆性創(chuàng)新,這與比亞迪創(chuàng)始人王傳福的愿景有關。成立伊始王傳福就以做電動車為愿景,激勵比亞迪朝低碳環(huán)保的方向發(fā)展。如表3—表5所示,本研究依據(jù)顛覆性創(chuàng)新的生命周期,根據(jù)環(huán)境掃描—機會窗口識別—顛覆性創(chuàng)新模式選擇的內(nèi)在邏輯,依靠典型資料證據(jù)的例證,將比亞迪顛覆性創(chuàng)新歸納為早期低端市場和技術(shù)切入、中期市場快速拓展和成熟期新市場顛覆3個階段。

表3 比亞迪早期低端市場和技術(shù)切入階段

表4 比亞迪中期市場快速拓展階段

表5 比亞迪成熟期新市場顛覆階段

2003年,比亞迪從二次充電電池領域轉(zhuǎn)行,進入產(chǎn)業(yè)鏈下游汽車行業(yè)。彼時國內(nèi)新能源汽車行業(yè)滲透率低,多數(shù)汽車廠商專注于傳統(tǒng)燃油車市場,比亞迪雖具備資金與技術(shù)的雙重優(yōu)勢,但受限于國內(nèi)消費者的偏好以及國內(nèi)配套設施,最終選擇從傳統(tǒng)燃油車市場低端技術(shù)切入。在積累了汽車制造通用技術(shù)及目標客戶群后,比亞迪轉(zhuǎn)向混動領域,以2008年F3DM車型的量產(chǎn)為標志,抓住國家對新能源車的發(fā)展需求,增強自身研發(fā)能力,垂直整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈,實現(xiàn)低成本與高技術(shù)并行,同時將目標市場定位于新能源汽車消費者以及公共交通領域,提高品牌效力,擴大新能源車的應用領域。2015年新能源汽車競爭者開始逐步增多,同時消費者需求向智能化、環(huán)?；l(fā)展,比亞迪通過研制刀片電池、開發(fā)e3.0平臺以及DM-i超級混動技術(shù),占據(jù)國內(nèi)大量新能源市場份額。從2017年起,連續(xù)6年新能源車國內(nèi)銷量排行第一,實現(xiàn)了新能源車市場的顛覆性創(chuàng)新。

3.1.2吉利顛覆性創(chuàng)新模式

吉利先后從低端的傳統(tǒng)燃油車市場和新能源車市場進行了顛覆性創(chuàng)新,1997年以“做老百姓買得起的車”為愿景起步,從傳統(tǒng)燃油車的低端市場進行顛覆性創(chuàng)新;2015年提出“藍色吉利行動”,開始以新能源車的新市場為目標進行二次顛覆性創(chuàng)新。如表6—表8所示,本文將吉利實施顛覆性創(chuàng)新的3個階段分別劃分為早期低端市場切入、中期傳統(tǒng)市場顛覆和新市場起步以及穩(wěn)定期新市場快速突破。

表6 吉利早期低端市場切入階段

表7 吉利中期傳統(tǒng)市場顛覆和新市場起步階段

表8 吉利穩(wěn)定期新市場快速突破階段

1997年以前,吉利涉足過冰箱配件、摩托車等的生產(chǎn)制造,而后進入汽車行業(yè)。早期傳統(tǒng)燃油車技術(shù)較為成熟,但汽車售價極高,吉利依靠親友、同鄉(xiāng),獲取零部件采購優(yōu)勢,同時國內(nèi)汽車生產(chǎn)資格獲取難度降低,吉利選擇進入傳統(tǒng)燃油車低端市場,采取合作研發(fā)的方式提升創(chuàng)新能力,以人才自我培育的方式設立自己的“人才蓄水池”,收購國外知名汽車企業(yè)獲取高端造車技術(shù),逐步從低端車型向中高端車型過渡,成功進行了傳統(tǒng)燃油車的顛覆性創(chuàng)新。2014年,用戶需求和消費形態(tài)全面升級,消費者開始傾向于環(huán)保節(jié)能的車型,同時國家對新能源汽車發(fā)展需求提出了更明確的目標,希望盡快緩解能源和環(huán)境壓力。吉利于2015年提出“藍色吉利行動”計劃,開始向新能源動力汽車轉(zhuǎn)變,借助公開的新能源汽車專利以及積累的汽車制造通用技術(shù),快速布局新能源車的各個領域,以多元化的技術(shù)線路進行新能源車領域二次顛覆性創(chuàng)新。2022年吉利新能源車的銷量情況在國內(nèi)企業(yè)中排行第5,二次顛覆性創(chuàng)新獲取了階段性的成功。

3.2 案例間分析與主要發(fā)現(xiàn)

a.顛覆性創(chuàng)新起步初期,吉利和比亞迪均從低端市場開始切入,同時面臨著技術(shù)、資金、組織能力等多重問題。吉利和比亞迪分別采取合作研發(fā)及逆向工程解決技術(shù)上的問題,借助親友供應商及大量熟練工決資金上的問題,兩家企業(yè)所采取的資金、技術(shù)手段及組織解決方式與彼時國內(nèi)大環(huán)境密切相關。初期吉利和比亞迪的選擇相同,顛覆性創(chuàng)新實施路徑類似,表明顛覆性創(chuàng)新初期階段外部環(huán)境掃描的重要性,客戶環(huán)境和技術(shù)環(huán)境雙重決定了選擇低端市場進行顛覆的適配性。

b.吉利和比亞迪選擇新能源車市場進行顛覆性創(chuàng)新的時機并不相同,這與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境掃描及識別機會窗口的組織適配能力密切相關。早期,在客戶環(huán)境上,消費者的低價需求與汽車的高價相矛盾。在政策環(huán)境上,民營企業(yè)想要生產(chǎn)汽車,必須拿到“準生證”。在技術(shù)環(huán)境上,傳統(tǒng)燃油車技術(shù)更為成熟?；鞠嗤耐獠凯h(huán)境下,兩者選擇了不同的時機進行新市場的顛覆性創(chuàng)新,吉利于2015年后以在位企業(yè)的身份侵蝕新能源汽車市場,比亞迪于2003年開始布局NEV行業(yè)。面對基本相同的外部環(huán)境,市場上同時存在著技術(shù)機會窗口和需求機會窗口的情景下,吉利從低端市場進行顛覆,而比亞迪則雙路線并行,依靠燃油車的客戶群發(fā)展新能源車。從兩家企業(yè)不同的選擇中可以看出,兩個機會窗口并不一定可以同時被兩家企業(yè)有效利用,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境會影響機會窗口的識別與利用。對吉利的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而言,新能源車核心的“三電”技術(shù)是陌生的。對比亞迪的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而言,電池領域有豐富的技術(shù)積累,讓比亞迪可以抓住技術(shù)機會窗口并有效利用,而國家出臺《關于加快新能源汽車推廣應用的指導意見》后,吉利順勢抓住制度機會窗口這一驅(qū)動力,并利用長時間積累的汽車制造工藝技術(shù),開始在新能源汽車市場進行二次顛覆性創(chuàng)新。

c.在顛覆性創(chuàng)新發(fā)展的不同階段,企業(yè)識別的機會窗口類型存在差異,與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境掃描的結(jié)果和企業(yè)動態(tài)創(chuàng)新能力有關。早期吉利和比亞迪汽車制造技術(shù)積累不夠,外部有可以依托的技術(shù)專利及非主流市場,從低端市場進行顛覆更為合適。經(jīng)過較長時間的技術(shù)積累后,企業(yè)的顛覆性創(chuàng)新過程更多的依賴需求機會窗口和制度機會窗口,吉利發(fā)現(xiàn)外部政策環(huán)境中新能源汽車發(fā)展的有利條件,識別到制度機會窗口進行新市場的顛覆;比亞迪則是觀察到消費者對于新能源車安全、低能耗等方面的需求變化,識別到需求機會窗口深挖新能源車市場的顛覆性創(chuàng)新。

4 結(jié)論和啟示

4.1 主要結(jié)論

通過對吉利和比亞迪兩家公司典型案例的對比分析,建立本文初步的理論框架,如圖1所示?？梢钥闯?基于企業(yè)內(nèi)外部綜合環(huán)境所進行的環(huán)境掃描能否及時識別并把握技術(shù)、市場及制度機會窗口是企業(yè)在復雜動蕩的商業(yè)競爭環(huán)境中實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的關鍵。本文的主要研究結(jié)論如下:

圖1 理論框架的構(gòu)建

第一,企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境進行掃描,識別可以利用的內(nèi)外部優(yōu)勢及機會窗口對企業(yè)顛覆性創(chuàng)新模式選擇有重要作用。一方面,環(huán)境掃描對企業(yè)消除環(huán)境不確定性做出了貢獻,幫助企業(yè)判斷外部可以利用的現(xiàn)有技術(shù)以及市場需求矛盾點,為后發(fā)企業(yè)建立優(yōu)勢奠定基礎。另一方面,環(huán)境掃描有助于企業(yè)識別可以利用的機會窗口,機會窗口的存續(xù)時間不同且可能同時存在多個機會窗口,需要通過環(huán)境掃描進行甄選鑒別,找出對企業(yè)優(yōu)勢最大化的機會窗口類型。

第二,通過案例間的對比分析,本文發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與機會窗口的適配性是影響企業(yè)顛覆性創(chuàng)新模式選擇的關鍵因素。機會窗口可以同時存在多個,但機會窗口不是現(xiàn)成的,也不是多個機會窗口都可以同時在同一階段被企業(yè)利用,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境掃描及掃描后組織創(chuàng)新能力的動態(tài)匹配是關鍵。面對技術(shù)機會窗口時企業(yè)是否擁有相關的技術(shù)積累,決定是在成熟技術(shù)還是變革的新技術(shù)上進行顛覆性創(chuàng)新;面對需求機會窗口時企業(yè)是否可以利用現(xiàn)有供應商等合作伙伴創(chuàng)造成本優(yōu)勢,決定企業(yè)目標市場定位;面對制度機會窗口時,企業(yè)應綜合內(nèi)外部環(huán)境掃描的結(jié)果,如政府補貼等是放大了成本優(yōu)勢還是削弱了成本優(yōu)勢,企業(yè)是否有積累的客戶群創(chuàng)造足夠的利潤,或是合作研發(fā)是否可以創(chuàng)造技術(shù)優(yōu)勢等,來決定企業(yè)是否應與該階段政策導向保持一致。

4.2 理論貢獻與啟示

本文的理論貢獻主要包含兩個方面:第一是對顛覆性創(chuàng)新研究的貢獻。以往研究主要關注顛覆性創(chuàng)新企業(yè)的動態(tài)能力以及顛覆性創(chuàng)新過程中價值網(wǎng)絡、創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的重要作用,很少有研究將環(huán)境掃描以及機會窗口納入研究。第二是對環(huán)境掃描理論的貢獻。以往研究主要將環(huán)境掃描用于實證研究,本文將環(huán)境掃描作為機會窗口識別的前置因素,使用案例分析的方法探討環(huán)境掃描過程對機會窗口識別以及顛覆性創(chuàng)新的重要作用。

本文的研究結(jié)論對于后發(fā)企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)超越追趕具有一定的實踐意義。第一,企業(yè)在選擇顛覆性創(chuàng)新模式前,需要充分考察政治社會經(jīng)濟、技術(shù)、客戶、供應商、競爭者等多重外部環(huán)境,識別甄選可以利用的多重機會窗口,并注意考察企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與機會窗口之間的適配性,綜合機會窗口的驅(qū)動作用,為企業(yè)顛覆性創(chuàng)新決策提供參考。第二,企業(yè)需要注重內(nèi)部環(huán)境和組織能力建設,如企業(yè)家自身的知識積累,企業(yè)的資金、技術(shù)積累,組織架構(gòu)與創(chuàng)新戰(zhàn)略的適應性等,提升企業(yè)的動態(tài)創(chuàng)新能力。譬如企業(yè)也可以先行選擇與未來趨勢不同但符合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的技術(shù)路徑進行創(chuàng)新,該路徑更有利于在早期將企業(yè)自身優(yōu)勢放大,不斷積累技術(shù)經(jīng)驗,以便于后期利用積累的通用技術(shù)以及品牌效應換道進行二次顛覆性創(chuàng)新。