□文/黃 鶯

（1.贛州農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司；2.江西理工大學經(jīng)濟管理學院 江西·贛州）

［提要］ 商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點作為直面客戶的第一線，是產(chǎn)生銀行利潤的基本業(yè)務單元，既是銀行產(chǎn)品和服務的直接提供部門，也是直接創(chuàng)造企業(yè)收益的部門。利率市場化形勢下，利差收窄、監(jiān)管政策不斷收緊，商業(yè)銀行的利潤空間進一步被壓縮。本文以贛州農(nóng)村商業(yè)銀行為例，引出其營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營中引入阿米巴經(jīng)營模式的幾點思考，旨在為整體實力不強、科技創(chuàng)新能力薄弱的中小銀行在營業(yè)網(wǎng)點績效考核體系優(yōu)化上提供可供參考的方向。

一、阿米巴經(jīng)營模式概論

（一）阿米巴經(jīng)營模式的誕生。日本稻盛和夫在1959 年創(chuàng)立了“京瓷”，在二戰(zhàn)后，創(chuàng)立了一家名為“KDDI”的通訊公司。這兩個公司在數(shù)十年的不斷成長中，一直維持著較高的利潤。事實上，兩個公司能有如此高的利潤，是因為稻盛和夫采用了一種“阿米巴”的方法，這種方法建立在嚴格的商業(yè)理念基礎上，并對各個部門進行單獨的會計處理。

“阿米巴”這個名字，在拉丁語中是單個原生體的意思，變形蟲科是一類具有很強適應性的生物，它們可以根據(jù)外界環(huán)境的變化來不斷地進行自我調(diào)整，以適應所面臨的生存環(huán)境。在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而靈活調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應市場變化。

京瓷經(jīng)歷了四次全球經(jīng)濟危機，都能繼續(xù)發(fā)展，這也是為什么稻盛和夫有“經(jīng)營之圣”之稱的原因。在20 世紀90 年代末亞洲經(jīng)濟危機之后，日本許多大型企業(yè)紛紛陷入困境，“京瓷”這個以前默默無聞的“小公司”一躍成為東京股票市場上市值第一的企業(yè)。

由于京瓷的經(jīng)營方式與“阿米巴蟲”的生物體行為方式非常相似，于是被稱為“阿米巴經(jīng)營”。為了使這種經(jīng)營模式更具可操作性和科學性，稻盛和夫把京瓷的經(jīng)營數(shù)據(jù)透明公開，讓所有小集體以及整個企業(yè)都能看到自己的經(jīng)營情況。這樣一來，就激發(fā)了員工的參與意識和積極性。因其源于阿米巴，故又稱“阿米巴”模式。

（二）阿米巴經(jīng)營模式理念。阿米巴經(jīng)營模式的理念可以簡單概括為稻盛和夫提出的“每一個員工都是經(jīng)營者”的經(jīng)營哲學。他將公司分成了幾個可以獨立管理的小組，利用內(nèi)部交易和單位時間核算這兩個核心原則，對每一個小集體進行激勵，使其在單位時間內(nèi)獲得最大的收益，進而提高整體公司的經(jīng)營業(yè)績。

（三）阿米巴經(jīng)營模式的特征。阿米巴經(jīng)營是以阿米巴的模式來劃分組織，讓各小團體像企業(yè)一樣，自主地進行獨立核算、獨立經(jīng)營，從而實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營模式的核心特征之一，是它吸收了責任會計和分權管理的理念，這也是阿米巴經(jīng)營模式的靈魂所在。每一個獨立核算的阿米巴，以充分賦權的形式，提高了每個員工參與經(jīng)營管理的積極性。第一，人人都是經(jīng)營者。稻盛和夫認為，只有當所有的員工都將自己當成一個經(jīng)營管理者時，才能創(chuàng)造出一個人人都能主動參與的經(jīng)營氛圍。以透明的信息共享方式，使所有人都能參與到運營中來，讓每一個人都為自己的運營目標而奮斗。第二，單位時間核算制。在稻盛和夫的經(jīng)營哲學中，“單位時間核算制”是一個重要的理念，它是指把企業(yè)所有部門劃分成一個個獨立核算單位，并進行獨立核算、獨立經(jīng)營。簡而言之，就是把整個公司所有部門都劃分成小集體，每一個小集體都要為公司的價值創(chuàng)造做出更多貢獻。單位時間附加價值=利潤÷總時間=（生產(chǎn)總值-費用）÷總時間。那么，在單位時間內(nèi)，如果某阿米巴的單位時間附加價值超過了所有員工的單位時間勞動報酬，那么就可以被認為是對公司做出了積極的貢獻。第三，內(nèi)部交易原則，把企業(yè)劃分為一個個獨立核算的阿米巴經(jīng)營單元，通過內(nèi)部定價和外部交易將這些經(jīng)營單元聯(lián)系起來，在單位時間核算表上把它們串聯(lián)起來。通過單位時間核算表，把每一個經(jīng)營單元的銷售額和內(nèi)部轉移價格聯(lián)系起來，形成一個價格體系。

二、阿米巴經(jīng)營模式在贛州農(nóng)商銀行推行背景及意義

（一）推行背景。近年來，由于我國商業(yè)銀行面臨行業(yè)競爭和外部不利環(huán)境的雙層壓力，銀行管理者們更加重視到人才在激烈的競爭中所起到的重要作用，銀行業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉移到核心的人力資源競爭中。隨著績效考核體系的不斷完善，各大商業(yè)銀行都希望通過找到并采用合適自身銀行的績效考核體系，既能充分發(fā)揮員工積極性，又能整體上促進企業(yè)發(fā)展，并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2012 年5 月9 日，贛州農(nóng)商銀行正式開業(yè)，在原贛州農(nóng)村信用合作聯(lián)社股份制的基礎上成立，成為江西省贛州市首家農(nóng)村商業(yè)銀行。2015 年4 月30 日，贛州農(nóng)商銀行成功吸收合并原南康區(qū)農(nóng)村信用聯(lián)社。至2022 年12 月底，全行資產(chǎn)總額434.37 億元，負債總額399.05億元，共有員工688 人，內(nèi)設部室18 個，營業(yè)網(wǎng)點62 個，是贛州市網(wǎng)點最多、服務范圍最廣、客戶資源最多的金融機構。

在我國商業(yè)銀行中，農(nóng)村商業(yè)銀行具有較多的營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量和較大的經(jīng)營規(guī)模，但其業(yè)務發(fā)展水平、服務規(guī)范化程度都相對比較低。贛州農(nóng)商銀行作為贛州市立足小微、服務“三農(nóng)”的金融中堅力量，肩負著不可推卸的社會責任與歷史使命。近年來，贛州農(nóng)商銀行將發(fā)展目標定位于服務小微企業(yè)、服務“三農(nóng)”，逐步提高在金融市場中的市場占有率。在這種背景下，贛州農(nóng)村商業(yè)銀行必須要有一套與其未來發(fā)展密切相關的、切實可行的發(fā)展策略。

（二）推行意義。在贛州農(nóng)商銀行營業(yè)網(wǎng)點中引入“阿米巴”管理模型，對其今后的發(fā)展能夠起到積極的促進作用。一是將阿米巴的經(jīng)營理念引入到商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營中使營業(yè)網(wǎng)點每一位員工都能充分地融入到企業(yè)自身的運作與發(fā)展之中。將績效與市場直接聯(lián)系起來，為了更好地適應市場變化，把商業(yè)銀行按網(wǎng)點劃分成若干個“阿米巴”單元，采取分部門的會計管理。這種經(jīng)營模式把銀行拆分成多個“阿米巴”小組，每一個“阿米巴”小組都擁有獨立的管理權，獨立的會計核算，并對其負責。每個營業(yè)網(wǎng)點就是最小的阿米巴單位。二是將業(yè)務劃分為多個“阿米巴”組織，將“阿米巴長”獨立核算、自主經(jīng)營，為銀行培育經(jīng)營管理型人才。贛州農(nóng)商銀行的薪酬和福利都比較不錯，但是由于績效管理制度的原因，員工的工作積極性和干勁都比較弱，這主要是因為他們的工作成果缺乏激勵機制的及時反饋，影響了他們的工作積極性。商業(yè)銀行的員工往往對非物質激勵有著更高的需求，他們更在意的是激勵對個人產(chǎn)生的綜合影響，而不是單純地關注薪酬問題。同時，贛州農(nóng)商銀行青年員工占比較高，青年員工受教育程度普遍較高，學歷主要以本科及以上為主，除了對貨幣性報酬感興趣之外，青年員工還對工作環(huán)境、文化氛圍、職位晉升等非貨幣因素提出了更高的要求。實際上，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工工作的最根本要求是：滿足人類的物質生活條件；維護社會交往，組織家庭，維護上下級及同級員工的關系；除此之外，還有一個原因，那就是他們的職業(yè)生涯，青年員工都希望企業(yè)在發(fā)展的同時自身也能夠得到成長。員工對公司激勵體系的需求會對其工作效率產(chǎn)生影響，從而對公司的經(jīng)營效益產(chǎn)生影響。因此，應在贛州農(nóng)商銀行中強化對員工的激勵，“阿米巴長”制既能充分發(fā)揮員工的才能，為企業(yè)培養(yǎng)管理人才，又能促進企業(yè)自身的長期發(fā)展。三是將“以人為本”的經(jīng)營理念融入銀行，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。在阿米巴的管理理念中，激勵的重點在于精神，而非物質，使員工感到自己的工作有價值，有成就感，使其全員都能參與到企業(yè)的運營中來。贛州農(nóng)商銀行“手握手的承諾，心貼心的服務”的品牌口號與阿米巴“敬天愛人”的經(jīng)營哲學高度契合，易于將阿米巴經(jīng)營理念更好更快地融入贛州農(nóng)商銀行及員工當中，在引進的過程中，要互相借力，讓員工的歸屬感和榮譽感得到持續(xù)提升，創(chuàng)建積極進取的企業(yè)文化。

三、阿米巴經(jīng)營模式在贛州農(nóng)商銀行營業(yè)網(wǎng)點構建中的幾點思考

（一）阿米巴經(jīng)營模式在贛州農(nóng)商銀行營業(yè)網(wǎng)點的應用路徑設計。阿米巴經(jīng)營管理模式在中國企業(yè)引入的過程是不斷深化的，因兩國國情、文化以及采用的時代背景不同，不能生搬硬套，應該結合實際情況，適時調(diào)整適合本企業(yè)的發(fā)展模式，更不能一蹴而就。為了防止對阿米巴組織結構過于細化而造成職責不清，從而導致核算成本的增加，本文從贛州農(nóng)商銀行營業(yè)網(wǎng)點出發(fā)，首先嘗試推行阿米巴經(jīng)營。

贛州農(nóng)商銀行下設的62 個營業(yè)網(wǎng)點是各項業(yè)務發(fā)展的基礎單位，也是引入阿米巴經(jīng)營理念的落腳點。阿米巴組織是經(jīng)營管理模式運行的最小單位，通過激發(fā)最小單元活力，提升整個業(yè)務發(fā)展的新產(chǎn)能。科學合理的劃分阿米巴組織是取得經(jīng)營成功的第一步。贛州農(nóng)商銀行堅持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，按“由大到小”的順序進行機構劃分，但在初始機構設置上，不應將機構劃分的太細。贛州農(nóng)商銀行作為一個獨立的法人機構，其資金、客戶、社會關系等方面具有較強的集聚效應，其利潤來源主要以存款與貸款的利差為主。因總行各職能部門不產(chǎn)生直接的經(jīng)營利潤，各職能部門屬于企業(yè)內(nèi)部標準環(huán)節(jié)，各職能部門宜采用統(tǒng)一設置的薪酬體系。而下設的各營業(yè)網(wǎng)點屬于企業(yè)創(chuàng)造直接收益的部門，宜采取分組、放權經(jīng)營，小組利益共享、風險共擔的阿米巴經(jīng)營模式。因此，贛州農(nóng)商銀行應采用將轄區(qū)內(nèi)各營業(yè)網(wǎng)點設立為阿米巴組織，同時各網(wǎng)點負責人為阿米巴負責人的阿米巴經(jīng)營模式。

（二）引入內(nèi)部資金轉移定價模型。在商業(yè)銀行實施成本管理、產(chǎn)品定價、績效考核和風險管理的過程中，要想達到利潤目標，就必須構建一個科學合理的內(nèi)部資金轉讓定價機制。作為利潤點較單一的農(nóng)商銀行，贛州農(nóng)商銀行企業(yè)利潤主要靠存貸款利差組成。內(nèi)部資金轉移定價機制是商業(yè)銀行定價管理的重要手段。通過內(nèi)部資金轉移定價機制，可以計算出營業(yè)網(wǎng)點的存款、貸款模擬利潤，引導制定更為科學合理的績效考核評價標準。

內(nèi)部資金轉移定價（以下簡稱為“FTP”）是指商業(yè)銀行內(nèi)部資金管理中心與業(yè)務經(jīng)營單位按照相關規(guī)則有償轉移資金，達到核算資金成本或收益、集中利率風險和流動性風險管理等目的的一種內(nèi)部經(jīng)營管理模式，是現(xiàn)代商業(yè)銀行實現(xiàn)資金精細化管理不可或缺的管理會計工具，也是增強盈利能力的合理保證。

FTP 的原理相當于在商業(yè)銀行內(nèi)部建立一個虛擬的資金交易市場。FTP 是計算經(jīng)營單位考核利潤的基礎，貸款利率減去貸款FTP 構成貸款的考核利潤，存款FTP 減去存款利率構成存款的考核利潤。FTP成為商業(yè)銀行存貸款定價的指揮棒：貸款FTP 發(fā)揮貸款定價下限的作用，存款FTP 發(fā)揮存款定價上限的作用。

目前，贛州農(nóng)商銀行FTP 體系實施處于初始階段。雖然贛州農(nóng)商銀行所在省農(nóng)商銀行已開發(fā)FTP 模型和系統(tǒng)，贛州農(nóng)商銀行目前還未將FTP 全面利用在績效考核上。由于營業(yè)網(wǎng)點擁有部分資金管理權，導致營業(yè)網(wǎng)點對FTP 不是太敏感，無法充分發(fā)揮FTP 業(yè)務導向功能，出于業(yè)績考慮，網(wǎng)點往往出于自身立場決定資金配置；由于各個營業(yè)網(wǎng)點所處市場環(huán)境不同，其資產(chǎn)負債結構與產(chǎn)品收益率、資金付息率可能存在較大差別，相同產(chǎn)品在不同區(qū)域的利率可能不同，如果特定存款市場利率上升或特定貸款市場利率下降，將難以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

（三）運用平衡計分卡法。平衡計分卡是一套以“戰(zhàn)略目標-戰(zhàn)術實施-業(yè)績評價”為框架的管理工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。它以平衡計分卡的形式，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及各職能部門的目標、戰(zhàn)略分解為具體的經(jīng)營指標，并將這些指標以量化的方式分解到每個部門和每一個人，形成了一套能夠使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標并確保戰(zhàn)略實施順利進行的管理工具。通過財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度來設計網(wǎng)點績效考核指標，將組織的效益終極目標與利益相關者的個性目標相融，最終形成完全的戰(zhàn)略統(tǒng)一體。整合組織目標和各利益相關者的個人目標，使其成為一個完整的戰(zhàn)略整體。在企業(yè)競爭日益激烈的情況下，利用平衡計分卡建立的全面評價體系，將會對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生更為積極的影響。

企業(yè)績效考核是一個復雜多變的問題，平衡計分卡在我國本土的運用和演變，注重對平衡計分卡的適應性，將制度與人性有機地結合起來。平衡計分卡的使用需要和企業(yè)文化保持同頻，同時其使用本身也會創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致的新企業(yè)文化。運用到實際就是將贛州農(nóng)商銀行的企業(yè)文化與阿米巴“敬天愛人”的經(jīng)營哲學結合起來，再充分運用平衡計分卡中對學習與成長維度的設置，進一步達到激發(fā)員工參與企業(yè)經(jīng)營，做企業(yè)主人，從而推動企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展的目標。

（四）設計以全員參與為目標的績效評估體系。阿米巴經(jīng)營模式采用全面薪酬的價值分配制度，通過單位時間核算表來評估阿米巴員工的價值，評估內(nèi)容包括技能水平、業(yè)務能力、職業(yè)道德、服務態(tài)度等多個方面，在全面薪酬體系下對員工進行合理的績效評價，進行合理分配，包括物質薪酬和精神薪酬兩個方面，尤其是注重對員工精神方面的獎勵。對贛州農(nóng)商銀行來說，要提高員工的參與度，首先要使員工的權益得到保障。贛州農(nóng)商銀行要使自身的經(jīng)營效益最大化，就必須使員工的物質需求與精神需求同時得到滿足，具體包括個人的收入、個人的業(yè)績、自身的價值實現(xiàn)、成長培訓等。要把稻盛和夫所倡導的“人人都是經(jīng)營者”這一理念與 贛州農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起，高級管理層就要做到充分賦予基層網(wǎng)點人員參與經(jīng)營的權力，比如賦予存貸款業(yè)務自主定價權、釋放部分信貸業(yè)務自主審批權限等。員工的個人績效充分體現(xiàn)員工的業(yè)績貢獻且與營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營狀況掛鉤，不斷提高全員參與經(jīng)營的程度。在這種經(jīng)營模式下，贛州農(nóng)商銀行的運營和管理工作從單純高管層的職責變成了每一位普通員工的責任，讓他們在工作中形成了“效益優(yōu)先”的經(jīng)營思想。

（五）引入全員全產(chǎn)品績效管理模式。一直以來，“專業(yè)的人做專業(yè)的事”與“全員全產(chǎn)品營銷”一直是制定基層營業(yè)網(wǎng)點績效考核的兩種主流思想，二者之間既矛盾又互補。各司其職，嚴格按照分工不同來制定職責范圍會導致出現(xiàn)中間地帶的工作無人問津的情況。信息化時代的到來，企業(yè)員工身份也從單一的專業(yè)化人才向復合型人才轉變。相比之下，“全員全產(chǎn)品營銷”更加契合商業(yè)銀行的經(jīng)營理念，也能最大限度地將員工價值轉化為企業(yè)價值。

全員全產(chǎn)品績效管理，即根據(jù)產(chǎn)品或業(yè)務的標準定義、標準價格，將滿足條件的個人業(yè)績折算為個人績效得分和薪酬的績效管理工具。與現(xiàn)有主流績效工具相比，全產(chǎn)品考核將組織目標隱含于產(chǎn)品或業(yè)務單價之中，將內(nèi)部行政指派轉化為內(nèi)部市場行為。顯著特征是計量到件、記獎到人、不設計劃、上不封頂，下不保底?？荚u對象的切身利益與業(yè)績直接掛鉤，而與所在網(wǎng)點的關聯(lián)較低。鼓勵競爭性企業(yè)文化，通過內(nèi)部產(chǎn)品定價來引導員工行為?！岸鄤诙嗟谩保晃ㄓ媱澪ㄊ袌?。

贛州農(nóng)商銀行在引入全員全產(chǎn)品績效管理模式中應充分結合自身網(wǎng)點特色，其營業(yè)網(wǎng)點按公司、小微、“三農(nóng)”事業(yè)部條線化管理進行劃分，因服務客群的不同，管理要求、經(jīng)營模式各異，內(nèi)部產(chǎn)品定價也應分為三個板塊自主定價。在兼顧板塊差異的情況下激勵員工，在板塊內(nèi)部形成競爭文化。

綜上，商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點作為最小的阿米巴單元，結合商業(yè)銀行業(yè)務類型，將內(nèi)部資金轉移定價模型引入到營業(yè)網(wǎng)點的成本核算中，使之成為核算與考核的最小單位。同時在設計銀行營業(yè)網(wǎng)點績效考核指標體系時，將平衡計分卡的理念和方法運用其中，通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)進行分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過全員全產(chǎn)品績效管理，將資源從企業(yè)整體及部門、個人層面進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)績效評估體系由單一對部門、個人績效評估到全員、全產(chǎn)品的績效管理。