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引言

當前，企業(yè)經(jīng)營管理不斷拓寬其外延并增加管理深度，這就要求企業(yè)在實施經(jīng)營管理的實踐過程中突破傳統(tǒng)的財務管理模式，加強業(yè)財融合，全面了解和準確把握經(jīng)營管理涉及的全流程，細化各項步驟，促進財務管理與業(yè)務管理實現(xiàn)深度融合。同時，企業(yè)通過業(yè)財融合，能準確把握經(jīng)營管理信息，找出業(yè)務管理中存在的差距、問題和風險，及時修正并改進經(jīng)營管理行為，進而提升經(jīng)營管理效益和效率。

一、在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃和財務規(guī)劃中加強業(yè)財融合

企業(yè)在實施中長期業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃和財務規(guī)劃的過程中，加強對業(yè)財融合的應用，能基于企業(yè)實況科學制定和落實執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，保障戰(zhàn)略執(zhí)行效果；能及時識別潛在風險，并構建風險預警和防范機制，進而實現(xiàn)對潛在風險的有效規(guī)避；還能保障財務管理相關工作的高效有序開展，進而提高財務管理工作水平[1]。

財務規(guī)劃要從業(yè)務中來，到業(yè)務中去。財務規(guī)劃是對業(yè)務戰(zhàn)略經(jīng)營結果的財務數(shù)字化表達，通過財務結果對業(yè)務戰(zhàn)略進行校驗。應該建立拉通業(yè)務財務的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃可以基于BLM 戰(zhàn)略模型開展，而財務規(guī)劃可以圍繞“機會、增長、投入、回報、效率、風險”六個關鍵要素來開展。這六個關鍵要素的業(yè)財融合具體要求如下：

機會：對市場空間要有清晰判斷，哪些是我們可以參與的機會，競爭格局如何，相應的銷售收入增長如何；并審視是否符合公司主戰(zhàn)場、主航道的聚焦戰(zhàn)略，以支撐資源投入的匹配；對機會要有戰(zhàn)略優(yōu)先級判斷，要能識別出戰(zhàn)略控制點、戰(zhàn)略高地，明確戰(zhàn)略訴求。

增長：增長要對準機會點，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖；不同業(yè)務的增長要有判斷和目標訴求，并審視增長組合與結構是否匹配戰(zhàn)略目標訴求：差異化的業(yè)務策略／商業(yè)模式要能支撐收入增長目標的實現(xiàn)。

投入：基于戰(zhàn)略意圖和計劃，區(qū)分戰(zhàn)略投入和日常經(jīng)營投入；按照業(yè)務組合、價值定位等進行投入優(yōu)先級排序；結合不同業(yè)務組合的增長和回報目標訴求，確定不同業(yè)務組合的資源投入策略和節(jié)奏；針對不同業(yè)務組合，要有明確的投入效率改進目標和措施。

回報：針對不同業(yè)務組合，要有不同的利潤率和回報率目標訴求；并考慮公司聚焦戰(zhàn)略的要求；財務結果要與戰(zhàn)略目標相匹配，需重點關注財務結果和戰(zhàn)略目標的邏輯性是否一致。

效率：要追求經(jīng)營效益和效率指標的改進，并且指標改進背后要有清晰的業(yè)務動因支撐，效率方面的規(guī)劃結果要匹配公司管理訴求。

風險：要充分識別未來經(jīng)營上面臨的主要風險，包括風險發(fā)生的概率以及對于財務結果的影響；財務部門應聯(lián)合業(yè)務部門明確各類風險的應對策略。

二、在制定預算過程中加強業(yè)財融合

企業(yè)在預算管理中應加強業(yè)財融合，要匹配自身戰(zhàn)略目標和訴求，編制經(jīng)營預算。在編制預算的過程中，要銜接中長期業(yè)務規(guī)劃和財務規(guī)劃，細化分解戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)到當年的業(yè)務計劃和預算中。預算不只是規(guī)劃一個數(shù)字，而是要從銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、研發(fā)投資計劃、人力資源計劃等業(yè)務計劃出發(fā)，將業(yè)務計劃進行數(shù)字化的轉換和表達，同時牽引業(yè)務計劃講清楚關鍵假設與風險，并通過預算管理工具支撐企業(yè)做好資源配置管理，以實現(xiàn)支撐企業(yè)戰(zhàn)略落實、牽引資源合理配置、明確制定績效目標的核心價值。

（1）做好業(yè)務計劃的數(shù)字化轉換：業(yè)務計劃中不僅包含定性的計劃，還應該盡量形成定量的規(guī)劃或判斷，以便快速轉換為財務預算結果；業(yè)務計劃應該包含各種業(yè)務組合的內容，產(chǎn)品組合、客戶組合、區(qū)域組合等。以收入預算為例，不應該只是基于上一年的收入基數(shù)考慮一個大概的增長率來制定下一年的收入預算值，而是應該從市場和客戶出發(fā)看收入的增長空間，以及匹配自己的產(chǎn)品競爭力和生產(chǎn)供應能力，來確定收入預算。還要區(qū)分不同業(yè)務模式，分別采用基線比例法、存量轉換法、分部卷積法等多種方式進行校驗比對。

（2）業(yè)務假設和風險管理：針對業(yè)務計劃中的關鍵假設要充分識別，一方面是保障財務預算結果的“有源可信”，一方面是支撐預算執(zhí)行過程的分析與調整；同樣，對主要風險進行充分識別，基于風險可能性和影響大小兩個維度制定風險矩陣地圖，以便做好經(jīng)營風險的顯性化管理。

（3）資源投入配置管理：資源配置是預算的關鍵內容，需要區(qū)分資源類型進行資源投入的合理配置。資源一般分為研發(fā)資源投入、銷售、市場資源投入、管理平臺資源投入等。針對研發(fā)資源，需要考慮研發(fā)對象細分配置策略，比如：針對未來技術方向的預研投入要適當考慮和保障，針對重點攻關的戰(zhàn)略性投入要顯性化管理并專款專用，針對當前產(chǎn)品的開發(fā)性投入要結合各產(chǎn)品生命周期進行差異化管理，并結合投入產(chǎn)出比進行優(yōu)先級排序管理；針對銷售和市場資源，要結合不同市場／客戶的定位和價值，明確相應的差異化配置策略，重點市場和客戶重點傾斜資源；針對管理職能平臺資源，要在保障其基本剛性資源投入的前提下，結合公司、責任單元的產(chǎn)出預算線性配置一定的彈性資源投入。

三、在預算執(zhí)行監(jiān)控的階段加強業(yè)財融合

企業(yè)在完成預算編制后，應在預算日常執(zhí)行監(jiān)控階段加強業(yè)財融合。通過經(jīng)營分析識別預算與執(zhí)行之間的差距，找準問題，聯(lián)合各業(yè)務部門定位原因；結合業(yè)務計劃對預算進行復盤，并面向未來輸出滾動預測，識別業(yè)務趨勢和風險，給出建議支撐業(yè)務改進。

企業(yè)開展經(jīng)營分析時，可以參考 Gartner 的經(jīng)營分析成熟度模型，從低階到高階依次是描述性分析（發(fā)生了什么）、診斷性分析（為什么會發(fā)生）、預測性分析（將會發(fā)生什么）、決策性分析（我們能做什么）。描述性分析主要是經(jīng)營結果的呈現(xiàn)，而診斷性分析則要針對經(jīng)營結果挖掘背后的業(yè)務動因所在，預測性分析則要結合未來的業(yè)務計劃判斷和推演后續(xù)經(jīng)營情況走勢，決策性分析則可以基于實際分析和未來判斷來對下一步的業(yè)務管理給出具體措施建議和牽引。

滾動預測是執(zhí)行監(jiān)控階段的重要管理工具，也是業(yè)財融合的關鍵。所謂滾動預測，是指從現(xiàn)在時點出發(fā)，在現(xiàn)實的基礎上估計未來的業(yè)務趨勢，并推演關鍵事件影響，據(jù)此配置資源，制定相關計劃措施，保障穩(wěn)健經(jīng)營，促進預期經(jīng)營目標的良好實現(xiàn)[3]。企業(yè)實施滾動預測的工具主要包括3GAP 和3List。

在3GAP 中，GAP1 是目標差距，即目標與預測之間存在的差距。GAP2 是執(zhí)行差距，即預測與實際之間存在的差距，應對差距加強分析管理。GAP3 是預測變動，即本期預測與上期預測之間的差距。加強風險管控，精準把握業(yè)務，科學預測未來，形成合理決策。在3List 中，List1 是指確定類清單，強調執(zhí)行，重視效率。List2 是指風險類清單，找準隱患，管理風險。List3 是指機會類清單，挖潛機會，贏得機會。通過3GAP 分析可以管理好各種差距的原因和問題所在，通過3List 可以更好地看清未來并促使經(jīng)營結果向預測目標達成。

企業(yè)要將經(jīng)營目標、KPI 作為基點，例行開展月度經(jīng)營分析會，促進經(jīng)營管理形成閉環(huán)。例如，企業(yè)在開展項目經(jīng)營的實踐過程中，將年度目標作為依據(jù)，對每月具體的收入目標加以確定，進而制定經(jīng)營任務令，并由項目負責人員落實任務令，由項目財務經(jīng)理定期發(fā)布落實執(zhí)行任務令的進展，在次月初對財務數(shù)據(jù)與任務令存在的偏差進行分析，為次月實施經(jīng)營管理提供參考依據(jù)。若企業(yè)按月度實施滾動預測過于頻繁，可按季度實施滾動預測。為確保對滾動預測實施有效管理，要精準分析預測與目標之間存在的差距，優(yōu)化經(jīng)營管理計劃，合理配置資源。同時，要分析執(zhí)行結果與預測偏差的根因，對預測方法進行優(yōu)化，保障高質量的預測。另外，要依托大數(shù)據(jù)技術，構建統(tǒng)計預測和分析模型，以提供高價值的決策支撐建議。

企業(yè)在執(zhí)行監(jiān)控預算的階段加強業(yè)財融合，要引導全員參與，特別是督促引導業(yè)務部門對預算和預測工作的深度參與，利用預算預測管理共同促進經(jīng)營目標達成和經(jīng)營策略落地。

四、構建業(yè)財融合的管理體系

（一）構建具有扁平化特點的財務管理架構

企業(yè)要契合自身實際，構建具有扁平化特點的財務管理架構，重新塑造管理流程，實現(xiàn)深度的業(yè)財融合。企業(yè)要構建精通財務管理專業(yè)知識，且熟悉各項業(yè)務工作的核算人員隊伍，妥善對接業(yè)務工作，及時快速地向業(yè)務部門傳遞財務信息，促進財務管理實現(xiàn)高效率響應，促進財務會計有效轉型為管理會計。企業(yè)要引導財務人員滲透融入業(yè)務前端，對研發(fā)立項、生產(chǎn)供應、銷售拓展、合同簽訂、項目交付等業(yè)務活動全過程參與，全面了解和準確把握企業(yè)經(jīng)營管理實況，從財務視角給出專業(yè)的財務解決方案和建議，以實現(xiàn)深度的業(yè)財融合。

企業(yè)要依托具有扁平化特點的財務管理架構，促進業(yè)財閉環(huán)管理，增強風險規(guī)避的有效性。企業(yè)要通過財務人員促進業(yè)務和財務部門實現(xiàn)高效的雙向溝通，及時向業(yè)務端傳遞財務管理各項要求，引導并輔助業(yè)務部門對各項經(jīng)濟業(yè)務實施規(guī)范辦理，促進財務管理充分發(fā)揮其監(jiān)管職能。同時，要向財務部門實時反饋業(yè)務變化，輔助財務部門形成對業(yè)務發(fā)展的及時跟進，并對核算體系加以修正，促進業(yè)財管理形成閉環(huán)。另外，企業(yè)要通過財務人員輔助管理層形成科學預判，對各階段業(yè)務工作實施科學的預算管理和有效的風險管控，充分前移預警端口，增強風險防范的有效性。

（二）依托數(shù)字化平臺實現(xiàn)高效率的業(yè)財溝通

企業(yè)要促進財務部門對業(yè)務部門共享財務數(shù)據(jù)和相關信息，實施科學的財務分析和經(jīng)營預測，綜合運用風險評估和標桿對比，及時找準業(yè)務運營缺陷，并向相關業(yè)務部門和管理層反映，輔助業(yè)務部門實施優(yōu)化整改。企業(yè)要依托SCM、ERP、EPM 等數(shù)字化平臺，充分整合業(yè)務流，將各項管理系統(tǒng)結合起來，對業(yè)務流程涉及的信息流、資金流以及物流實施高效有序管理，形成高度的信息集成，促進企業(yè)經(jīng)營管理水平實現(xiàn)大幅度提高。

（三）構建具有戰(zhàn)略眼光的財務管理隊伍

企業(yè)要構建具有戰(zhàn)略眼光的財務管理隊伍，引導財務人員形成宏觀的頂層視野和戰(zhàn)略思維，促進財務人員深入分析經(jīng)濟數(shù)據(jù)，探究企業(yè)經(jīng)營管理的本質，找準問題，并通過溝通協(xié)作加以解決。企業(yè)要引導財務人員增強跨界能力，學習業(yè)務相關知識，成為復合型人才。企業(yè)還要引導財務人員對各類關系進行妥善處理，并與業(yè)務人員加強協(xié)同配合，共同解決企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題。另外，企業(yè)要鼓勵財務人員深入業(yè)務工作一線，深入了解各項業(yè)務工作特點，準確把握業(yè)務需求，主動為業(yè)務工作的開展提供高效優(yōu)質服務。

五、對業(yè)務流程加以改造

企業(yè)要梳理關鍵的業(yè)務鏈條，對業(yè)務流程加以改造，將業(yè)務活動滲透至財務中端和前端，促進財務實現(xiàn)轉型升級。例如，對項目開發(fā)流程進行改造。企業(yè)要引導業(yè)、財兩類部門對項目開發(fā)積極參與，形成科學可行的投資決策機制。財務部門要對企業(yè)財務現(xiàn)狀和業(yè)務發(fā)展實況進行統(tǒng)籌考慮，針對項目投資決策提出合理化建議，將業(yè)務部門制定的投資方案作為依據(jù)，從財務層面對經(jīng)營成果、項目預測效益加以考量，為業(yè)務工作的開展提供財務戰(zhàn)略支持，確保企業(yè)對項目的順利開發(fā)，避免對投資方向形成錯誤判斷而引發(fā)風險?？傊?，企業(yè)要引導財務部門對項目投資決策涉及的全過程積極參與，為投資決策提供財務戰(zhàn)略和財務措施支持。在項目建設階段，企業(yè)落實業(yè)財融合，要將業(yè)務事項的具體情況作為依據(jù)，合理配置資源，并安排財務人員。企業(yè)要針對項目建設構建專門的財務小組，全面了解項目各項內容，并嚴格把控合同簽訂及其條款內容。財務人員要對項目周期實施全過程管理，并根據(jù)項目實際情況，靈活調度資源。同時，企業(yè)還要設計項目績效，由財務人員對項目績效進行合理評估和及時反饋，據(jù)此高度整合和合理配置資源，保障項目的高效有序落實。另外，企業(yè)還要降低融資成本，對項目運營具體成本加以優(yōu)化。又如，企業(yè)對采購業(yè)務流程進行改造，可依托財務共享平臺，統(tǒng)籌規(guī)劃結算方式并合理調控采購價格，通過財務部門與采購部門的溝通協(xié)作，制定科學合理的采購計劃。在簽訂相關采購合同時，要遵循企業(yè)采購策略，并實時考慮市場行情呈現(xiàn)的變動，不定期優(yōu)化改進采購策略，禁止業(yè)務部門未經(jīng)財務部門批準即履行采購合同。

結語

綜上所述，企業(yè)要在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃和財務規(guī)劃中加強業(yè)財融合、在預算制定階段加強業(yè)財融合、在執(zhí)行監(jiān)控預算階段加強業(yè)財融合，并通過構建具有扁平化特點的財務管理架構、依托信息化平臺實現(xiàn)高效率的業(yè)財溝通、構建具有戰(zhàn)略眼光的財務管理隊伍等措施構建業(yè)財融合體系，對業(yè)務流程加以改造，據(jù)此加強對業(yè)財融合的應用，促進經(jīng)營管理效率和效益大幅度提高。