胡喬 江蘇省人民醫(yī)院（南京醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院）

引言

業(yè)財融合的深入發(fā)展催生了財務(wù)BP 崗位的誕生，財務(wù)BP可以實現(xiàn)組織業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理相連接，將財務(wù)管理深入到業(yè)務(wù)活動中，追蹤業(yè)務(wù)動態(tài)、促進(jìn)業(yè)務(wù)信息流動，并推進(jìn)業(yè)務(wù)開展效率和效果的提升。大型公立醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動包括醫(yī)療服務(wù)、教育教學(xué)、科學(xué)研究等方面，財務(wù)BP 通過將財務(wù)管理融入到業(yè)務(wù)活動中，既能夠理解業(yè)務(wù)活動邏輯，又能提出專業(yè)的財務(wù)意見，進(jìn)一步促進(jìn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

一、業(yè)財融合下財務(wù)BP的內(nèi)涵

政策背景方面，從2019 年至今，一系列關(guān)于公立醫(yī)院運營發(fā)展相關(guān)政策密集出臺。其中《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》（國辦發(fā)〔2019〕4 號）即“國考”，是公立醫(yī)院運行的“指揮棒”，包含了醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、患者滿意度、員工滿意度，為醫(yī)院運營指明方向，其中明確指出運營效率要體現(xiàn)精細(xì)化管理水平，推進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合。2021 年《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2021〕18 號）中指出“提升醫(yī)院依法治理能力和水平，整合醫(yī)療、教學(xué)、科研等業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人、財、物等資源系統(tǒng)，推動醫(yī)院運行管理決策支持系統(tǒng)，推動醫(yī)院運行管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化。”2022 年《關(guān)于在全國范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》（國衛(wèi)財務(wù)函〔2022〕72 號）文件再次強調(diào)積極探索符合公立醫(yī)院實際的業(yè)財融合具體措施。

業(yè)財融合是指組織業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理相融合，打破傳統(tǒng)意義上兩者的邊界，從組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將財務(wù)管理充分融入到業(yè)務(wù)活動中，發(fā)揮財務(wù)管理的支持、引導(dǎo)和評價作用。財務(wù)BP 的英文名是Business Partner，中文含義是“財務(wù)事業(yè)伙伴”。與傳統(tǒng)的財務(wù)崗位不同，財務(wù)BP 是以財務(wù)崗位為基礎(chǔ)，但工作內(nèi)容不局限于財務(wù)會計，而是更多地與業(yè)務(wù)活動相關(guān)聯(lián)。財務(wù)BP 的崗位要求也不同于一般的財務(wù)或業(yè)務(wù)崗位，而是要求兼具業(yè)務(wù)和財務(wù)專業(yè)能力的復(fù)合型人才。財務(wù)BP 的具體崗位職責(zé)包括但不限于以下內(nèi)容：一是分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提出財務(wù)管理建議。例如通過計算醫(yī)療設(shè)備的回收期，了解不同類型醫(yī)療設(shè)備的資產(chǎn)使用效率，進(jìn)一步提出對不同類型設(shè)備的采購建議，合理分配資源配置，從整體上降本提效。二是開展業(yè)務(wù)全流程財務(wù)管理，包括預(yù)算管理、審批決策流程管理、財務(wù)分析以及績效管理等，與普通財務(wù)人員相比，財務(wù)BP 在開展上述工作時，要充分結(jié)合業(yè)務(wù)開展實際。三是加強財務(wù)風(fēng)險的防范，財務(wù)風(fēng)險在相當(dāng)大程度上來源于業(yè)務(wù)的運營風(fēng)險，如果脫離業(yè)務(wù)談財務(wù)風(fēng)險的防控，在某種程度上來說是“空中樓閣”。例如，收入下滑導(dǎo)致現(xiàn)金流入不足，進(jìn)而造成現(xiàn)金流緊張的問題，如果僅從財務(wù)角度，可能提出的對策無外乎是減少成本支出，或增加現(xiàn)金流、對外開展融資等，但如果從業(yè)務(wù)角度，則要從收入下滑的深層次原因探討，如果是因為門急診人次等工作量減少所致，那么需要考慮提升醫(yī)學(xué)科影響力、加強宣傳等方面改善；如果是藥耗占比降低，雖然總收入下降，但除去藥品耗材的有效收入上升，說明醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)改善，反而需要鼓勵。所以，業(yè)財融合下財務(wù)BP 提出的方案更加契合醫(yī)院發(fā)展實際，更能落到實處、體現(xiàn)實效。

二、業(yè)財融合下財務(wù)BP賦能公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的實踐路徑

G 醫(yī)院是一所三甲醫(yī)院，位于東部沿海某省份，集醫(yī)、教、研為一體，是當(dāng)?shù)蒯t(yī)療水平拔尖的綜合性醫(yī)院。近年來，G 醫(yī)院致力于業(yè)財融合管理建設(shè)，強化業(yè)務(wù)和財務(wù)“兩只手”的作用，特別是重視發(fā)揮財務(wù)管理對業(yè)務(wù)開展的支持、引導(dǎo)和績效評價作用。實踐證明，業(yè)財融合建設(shè)顯著地發(fā)揮了財務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動的能動作用，提高了醫(yī)院的診療服務(wù)質(zhì)量，同時提升了運營業(yè)績。具體有以下方面的體現(xiàn)：

（1）發(fā)揮財務(wù)BP 價值，助力醫(yī)院預(yù)算管理水平提升。G 醫(yī)院財務(wù)處進(jìn)行充分調(diào)研，在了解業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上創(chuàng)新項目庫管理模式，構(gòu)建“三庫”預(yù)算管理模式，即申報庫、儲備庫、運行庫。各部門根據(jù)零基預(yù)算法按照業(yè)務(wù)事項和項目進(jìn)行申報，進(jìn)入“申報庫”，歸口職能部門項目梳理審批后形成“儲備庫”，儲備庫再根據(jù)這項管理辦公室的匯總平衡預(yù)算管理委員會開會審核后，根據(jù)資金的安排進(jìn)入“運行庫”，G 醫(yī)院通過“三庫”模式，率先實現(xiàn)預(yù)算按照項目管理，并實行信息化系統(tǒng)線上運行。

（2）聚焦業(yè)財融合，構(gòu)建精益績效考核體系。G 醫(yī)院以促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以專項考核為引領(lǐng)，以強化成本控制為手段，以關(guān)鍵績效指標(biāo)考核為標(biāo)準(zhǔn)（KPI），以工作量（重點項目、重點術(shù)種、重點病種、DRG 病種）為基礎(chǔ)，量化醫(yī)、護(hù)、技工作量，以資源消耗為基礎(chǔ)的相對價值績效（RBRVS）為評價依據(jù)，定期召開專題會議，例如醫(yī)療分組專題、護(hù)理人員專題、數(shù)據(jù)治理專題、床醫(yī)比/床護(hù)比專題、手術(shù)專題、KPI 指標(biāo)專題等，整理項目文檔，累計數(shù)據(jù)上億條，構(gòu)建符合臨床發(fā)展需要為價值導(dǎo)向的精益績效考核指標(biāo)體系。

（3）精益成本管控，提升醫(yī)院價值創(chuàng)造力。運營數(shù)據(jù)質(zhì)量是高質(zhì)量發(fā)展的保證，G 醫(yī)院創(chuàng)新使用項目成本核算方法，提高運營數(shù)據(jù)質(zhì)量，通過對項目（病種）成本的分析，以績效考核為抓手，運用SWOT 分析法，從成本控制能力和風(fēng)險程度兩方面，判別出金牛項目（病種）、問題項目（病種）、瘦狗項目（病種）、明細(xì)項目（病種），識別優(yōu)、劣勢項目或病種，調(diào)結(jié)構(gòu)、控成本，進(jìn)而根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略定位，引導(dǎo)開展不同技術(shù)難度和風(fēng)險程度的醫(yī)療服務(wù)項目和病種。

（4）深入開展數(shù)據(jù)分析，支撐運營決策。開展學(xué)科評估專項分析，從學(xué)科情況簡介、臨床醫(yī)療能力、運營效率、滿意度調(diào)查四個方面綜合進(jìn)行評估，其中財務(wù)BP 重點關(guān)注運營效率的變動趨勢，包括收入結(jié)構(gòu)是否合理、成本增長與收入是否匹配、費用控制情況等。設(shè)計運營結(jié)果展示如圖1。

圖1 某科室X月運營結(jié)果展示

（5）打破部門壁壘，精益運營管理流程。醫(yī)院創(chuàng)新運營管理模式，整合分散在多科室的運營管理職能，將運營管理滲透到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中。財務(wù)處利用管理會計工具方法、再造業(yè)務(wù)流程，定期對接業(yè)務(wù)科室，分析經(jīng)濟運行情況，協(xié)助各科室精細(xì)管理，統(tǒng)籌公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟運行全局，提升資源科學(xué)配置，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

（6）擴展財務(wù)BP 職能，加快智慧財務(wù)落地實踐。信息管理系統(tǒng)的搭建基于全院戰(zhàn)略方向，將各業(yè)務(wù)模塊信息化流程進(jìn)行全盤整合，基于外聯(lián)業(yè)務(wù)中臺的全院結(jié)算數(shù)據(jù)可視化，以數(shù)據(jù)應(yīng)用為導(dǎo)向，由原有的流程驅(qū)動的傳統(tǒng)信息化轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化建設(shè)，為智慧財務(wù)的落地實踐提供業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)財一體化建設(shè)。

三、公立醫(yī)院財務(wù)BP工作開展存在的問題

（一）業(yè)財融合理念不到位

財務(wù)BP 職能的發(fā)揮很大程度上依賴于公立醫(yī)院管理者對業(yè)財融合的認(rèn)識和重視程度，如果管理者不重視、對重要性認(rèn)識不足，那么財務(wù)BP 職能的發(fā)揮就十分有限，甚至?xí)捎跇I(yè)務(wù)部門配合不積極、不到位而無法有效履行職責(zé)。實務(wù)中，部分公立醫(yī)院的管理人員對財務(wù)BP 了解不多，對財務(wù)管理作用的認(rèn)識還停留在只是核算、記賬和編制財務(wù)報表的簡單層級上，因此對業(yè)財融合工作缺乏足夠的重視和支持。而現(xiàn)實中，公立醫(yī)院也確實因為存在運營壓力、人才培養(yǎng)以及設(shè)備購置等方面的考核“指揮棒”，對內(nèi)部優(yōu)化管理、加強成本管控等方面的工作重視程度有限。業(yè)財融合理念不到位，是制約公立醫(yī)院財務(wù)BP 職能發(fā)揮的首要因素。

（二）業(yè)財管理工作流程有待優(yōu)化

公立醫(yī)院通常按事業(yè)單位管理制度要求建立工作流程框架，再結(jié)合醫(yī)院自身的實際完善部門設(shè)置。醫(yī)院的自身性質(zhì)特點也決定了科室設(shè)置通常按診療內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)劃分，科室部門之間的溝通很少，因此管理機制比較僵化，缺乏靈活性。一些公立醫(yī)院對科室的考核單純以業(yè)務(wù)收入作為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)財管理就是簡單地核算各科室的收入情況，以此為基礎(chǔ)制定薪酬方案。這種做法雖然看似簡單，但過于“一刀切”，忽視了各業(yè)務(wù)科室提供診療服務(wù)的獨特性。

（三）財務(wù)管理工作不到位

財務(wù)BP 的工作歸根結(jié)底要依托于完善的財務(wù)管理，才能真正發(fā)揮出應(yīng)有的效益。但是在實踐中，公立醫(yī)院財務(wù)管理工作常有不到位之處，制約了財務(wù)BP 工作效果的體現(xiàn)。首先，預(yù)算管理存在薄弱環(huán)節(jié)，很多公立醫(yī)院開展預(yù)算管理流于形式，預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，只是在本年度的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)節(jié)得出，對于數(shù)據(jù)形成的基礎(chǔ)常缺乏相應(yīng)的依據(jù)。同時，財務(wù)BP 崗位職責(zé)不清，到底屬于財務(wù)管理人員還是業(yè)務(wù)管理人員，在實務(wù)中不同的醫(yī)院有不同的管理方式，由此導(dǎo)致財務(wù)BP 崗位人員在財務(wù)管理方面的作用難以有效發(fā)揮，特別是對于大額采購、大額投資，在事前論證可行性與經(jīng)濟效益時，由于定位不清晰，有時決策環(huán)節(jié)沒有財務(wù)BP 參與，到了后面財務(wù)BP 才開始接觸業(yè)務(wù)，導(dǎo)致財務(wù)BP在業(yè)財融合方面的作用難以切實有效地發(fā)揮出來。

四、公立醫(yī)院財務(wù)BP工作開展的建議

（一）提高重視程度，營造業(yè)財融合管理環(huán)境

公立醫(yī)院管理人員要切實提升對財務(wù)BP 崗位作用的認(rèn)識，轉(zhuǎn)變以往認(rèn)為業(yè)財融合只是財務(wù)部一個部門的職責(zé)的傳統(tǒng)觀念。管理者要把業(yè)財融合管理作為新時期提升公立醫(yī)院管理水平、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手，把業(yè)財融合走深走實。具體地，管理者可以考慮牽頭建立業(yè)財融合工作機制，把業(yè)務(wù)部門人員和財務(wù)BP 崗位人員組織起來，定期召開會議，重點解決業(yè)財融合管理工作開展過程中存在的溝通痛點、管理難點，擺問題、想方案、講對策，充分調(diào)動業(yè)務(wù)人員和財務(wù)BP 崗位人員的工作積極性，進(jìn)一步把思想統(tǒng)一到業(yè)財融合管理工作上來，形成工作合力，提高業(yè)財融合開展的效率和效果，在醫(yī)院范圍內(nèi)營造業(yè)財融合的管理環(huán)境。

（二）優(yōu)化業(yè)財管理工作流程，探索符合本院院情的財務(wù)BP工作模式

公立醫(yī)院要優(yōu)化財務(wù)BP 的工作流程，切實發(fā)揮財務(wù)BP 在業(yè)財融合管理方面的積極作用。要優(yōu)化業(yè)財融合管理架構(gòu)，建立與醫(yī)院業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的管理體系。探索符合本院院情的財務(wù)BP 工作模式，首先，要與醫(yī)療服務(wù)流程再造相結(jié)合，努力打破“三個壁壘”，即通過業(yè)財融合打破臨床科室之間、臨床科室與平臺醫(yī)技科室之間、業(yè)務(wù)科室與職能部門之間的壁壘，助力臨床科室提升運營效能。其次，推動財務(wù)部門主動深入臨床一線科室，積極推進(jìn)財務(wù)部門工作機制、服務(wù)意識、工作方式的轉(zhuǎn)變和提升，通過業(yè)財融合，培養(yǎng)一崗多能，既懂財務(wù)，又懂臨床業(yè)務(wù)，還懂運營管理的綜合性管理的人才。

（三）夯實財務(wù)職能的基礎(chǔ)建設(shè)，提升智慧化財務(wù)水平

財務(wù)BP 主要負(fù)責(zé)院科兩級的運營分析、績效考核、預(yù)算管理、成本管控、流程優(yōu)化等多項涉及醫(yī)療經(jīng)濟活動管理的事務(wù)，公立醫(yī)院需加強日常財務(wù)管理工作，特別是從預(yù)算、成本、績效等方面將財務(wù)BP 需從業(yè)務(wù)活動前端到終端全流程參與，將醫(yī)療業(yè)務(wù)的運營理念與財務(wù)管理工作相融合，夯實財務(wù)職能的基礎(chǔ)建設(shè)。同時，財務(wù)BP 作為兼具財務(wù)、業(yè)務(wù)知識的“雙面手”，關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)是其工作的基礎(chǔ)，對財務(wù)信息化水平有較高的要求，尤其在大型三甲公立醫(yī)院內(nèi)，而醫(yī)院不同軟件系統(tǒng)間數(shù)據(jù)取數(shù)口徑、維度不盡相同，很容易出現(xiàn)“信息孤島”的情況，不利于數(shù)據(jù)的對比和深鉆，從而影響財務(wù)BP 業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)化，甚至可能會引起管理決策的偏差。因此智慧財務(wù)整體化建設(shè)進(jìn)程是業(yè)財融合程度的決定因素之一。

結(jié)語

財務(wù)BP 作為醫(yī)院業(yè)財融合發(fā)展下的新興崗位，通過其職能發(fā)揮為主體，主動服務(wù)臨床，打破了部門間溝通協(xié)調(diào)的壁壘，進(jìn)行流程再造和創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，公立醫(yī)院應(yīng)努力營造業(yè)財融合的管理環(huán)境，優(yōu)化管理工作流程，充分利用智慧財務(wù)建設(shè)夯實財務(wù)管理職能，探索符合本院院情的財務(wù)BP 工作模式，助力公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。