孟倩

陳偉利

在中國生活近20年，68歲的陳偉利至今保持著規(guī)律的作息，每天早上五六點起床，晚上十點鐘睡覺。也許是一周運動五六次的緣故，他看上去比實際年齡要年輕很多，整個人精神抖擻。大部分時間，他都在研究產(chǎn)品，并時刻觀察著這個擁有14億人口的國家正在發(fā)生什么樣的變化。

“中國原來那么大?！北臼兰o(jì)初，作為一名華僑，當(dāng)陳偉利貼近自己的故土之時，他意識到在這片土地上可以大有所為。每當(dāng)談及中國市場的業(yè)務(wù)，陳偉利都顯得有些許興奮。他感受到中國是一個做事的好地方，因此要保持一個好身體，保證充足的精力。

作為斯凱奇中國合伙人，陳偉利花了16年的時間，將一個國際知名運動休閑品牌在中國市場從0到1做起來。起初，斯凱奇中國市場面臨財務(wù)挑戰(zhàn)，后經(jīng)產(chǎn)品和經(jīng)營調(diào)整逐漸站穩(wěn)腳跟，如今年營收達(dá)到數(shù)百億元。隨著中國市場占據(jù)越來越重要的一席之地，陳偉利無疑成為了斯凱奇在中國發(fā)展的靈魂人物。

陳偉利坦言，中國是一個極具挑戰(zhàn)性的市場。為了讓產(chǎn)品更貼合中國消費者的需求，更適合中國的市場環(huán)境，他不僅從自身努力，讀懂中國市場、深耕中國文化，更以“在中國、為中國”的商業(yè)理念，先后在中國投資打造產(chǎn)品研發(fā)中心、物流中心、直播基地、數(shù)字影棚等，持續(xù)開創(chuàng)在華合作的新局面。

陳偉利祖籍是福建泉州，從小跟隨其父親陳守仁僑居菲律賓、關(guān)島等地。1965年，陳守仁創(chuàng)立了聯(lián)泰集團，在半個多世紀(jì)的時間中不斷發(fā)展壯大，如今已經(jīng)成為了立足亞洲、業(yè)務(wù)覆蓋全球的多元化跨國集團。

受父親的影響，陳偉利很早就進入家族企業(yè)進行學(xué)習(xí)和管理，逐步涉足批發(fā)與零售業(yè)務(wù)。1985年，陳偉利加入聯(lián)泰集團制衣業(yè)務(wù)單元，通過在服裝制造供應(yīng)鏈上下功夫，連接上下游產(chǎn)業(yè)，不斷將聯(lián)泰在成衣制造領(lǐng)域的業(yè)務(wù)擴大，做到世界前列。

但是陳偉利顯然不滿足于為別人加工，他曾表示，引入國際性品牌，從制造向零售行業(yè)邁進，是聯(lián)泰多元化發(fā)展中的新戰(zhàn)略。

在零售業(yè)務(wù)方面的愿景，也為后來陳偉利與斯凱奇的故事埋下了伏筆。

2002年陳偉利剛開始來中國的時候，他的家族企業(yè)還主要做OEM（代工），當(dāng)時他看到了中國這個巨大的市場，蘊藏著非常多的機會。他常常去家鄉(xiāng)泉州，發(fā)現(xiàn)那里有非常多的品牌，比如安踏、七匹狼等在做零售。這些品牌的崛起讓陳偉利萌生了找一個品牌來中國做零售的想法。

事實上，自上個世紀(jì)90年代開始，中國運動鞋服市場就開始熱鬧起來。在晉江這個小城里，巔峰時，也一度包攬了全球近五分之一的運動鞋生產(chǎn)。此外，需求與供給兩頭的高速增長，誕生了361°、喬丹、特步等日后知名的運動品牌。

陳偉利一直在積極尋找可以合作的品牌，2006年他接觸到了斯凱奇。當(dāng)時，他認(rèn)為斯凱奇的產(chǎn)品線很豐富，同時適合全年齡段的消費者，只需要做適當(dāng)調(diào)整就能夠適應(yīng)中國市場。陳偉利一直在與斯凱奇方面進行談判，因為他并不僅僅要做一個代理商，而是要做一個品牌。據(jù)他回憶，談判了9個月后，最終在2007年，斯凱奇美國和聯(lián)泰集團簽訂了合約，共同成立合資公司——斯凱奇中國，由陳偉利負(fù)責(zé)斯凱奇品牌在中國、韓國及東南亞三地的品牌經(jīng)營。

陳偉利對進入中國后的發(fā)展充滿著期待，他認(rèn)為在中國這樣龐大的市場體量下，在鞋類方面有優(yōu)勢的斯凱奇一定能夠博得一席之地。此外，不少外資品牌進入中國，往往采用的是代理模式，而斯凱奇中國則以合資公司運營，這樣使得斯凱奇在中國的經(jīng)營和發(fā)展有了不少優(yōu)勢，更為靈活，也更加有話語權(quán)。

陳偉利的預(yù)期不是沒有來由，整個中國運動鞋服市場真正高速發(fā)展的第一個時期其實也是2004年到2008年期間，這個階段國際運動品牌耐克、阿迪達(dá)斯和國內(nèi)運動品牌李寧、安踏等，都在發(fā)力。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2004年到2008年中國運動服裝行業(yè)的年復(fù)合增速達(dá)到了25％。2008年北京奧運會當(dāng)年行業(yè)增速達(dá)到了32％，這個數(shù)值也達(dá)到了行業(yè)高峰。

2008年，斯凱奇中國首家店鋪亮相上?；春Ｂ?。當(dāng)陳偉利決定大干一場的時候，沒想到經(jīng)歷了一場庫存危機。

2008年北京奧運會后，運動鞋服市場變天，整個市場增速滑落，陷入低迷。當(dāng)時，各家運動品牌的庫存大幅上升，清理存貨成為了未來幾年運動品牌的主要目標(biāo)。

這個階段出現(xiàn)了陳偉利未曾預(yù)料的困難和挑戰(zhàn)，他意識到一個國際品牌想要在中國市場扎根立足并非易事。陳偉利將進入中國的前三四年形容為創(chuàng)業(yè)期，他并沒有大舉拓展市場，而是帶著團隊進行了三年多的打磨，通過深度接觸中國市場，不斷調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品。

“中國市場很大，這給品牌帶來不小的挑戰(zhàn)，尤其是做服裝鞋類的零售商。因為中國有四個季度，每個季度天氣不同，這對我們選擇產(chǎn)品產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。”陳偉利提到，他一直在和美國的合作伙伴溝通，怎樣在中國市場做加減法，擁有什么，又缺少什么，直到2012年左右能夠在中國建立起一套屬于自己的打法和策略。

2013年、2014年斯凱奇中國進入了高速發(fā)展階段；2016年，斯凱奇中國的銷售額達(dá)到65億元，同比大幅增長89％；2017年，斯凱奇中國的銷售額突破100億元。

實際上，不少國際品牌進入中國市場后，都會出現(xiàn)“水土不服”的情況。如何適應(yīng)中國市場，成為很多國際品牌必須邁出的關(guān)鍵一步。陳偉利認(rèn)為，以合資模式為基礎(chǔ)，在中國市場的產(chǎn)品和經(jīng)營策略變得更為靈活，能夠隨著中國市場的變化而變化，適時滿足中國消費者的需求。另外，陳偉利能夠不斷優(yōu)化本地化的管理方式，在國際產(chǎn)品設(shè)計完之后繼續(xù)調(diào)試產(chǎn)品，通過KOL、代言人有效地讓品牌與消費者建立聯(lián)系。

“我的團隊99％是國內(nèi)的人，我們在理解本地品牌如何操作的基礎(chǔ)上，持續(xù)跟進和優(yōu)化本地化策略。”陳偉利回憶，在中國這些年大概走過了200多個城市，去觀察和了解當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展趨勢以及不同城市之間的差異。他舉例，比如在天津和福建，大家的穿著習(xí)慣就相差很大，因此產(chǎn)品規(guī)劃不能一刀切。

疫情期間，陳偉利沒有離開過中國，而其他品牌的CEO可能會在國外。陳偉利一直在研究中國市場，更深度地思考斯凱奇在中國的市場模式。三年來，他觀察到中國市場的消費者有變化，比如消費者涌到線上，消費者更加注重性價比，“疫情結(jié)束之后如果用三年前的策略肯定贏不了市場”。

針對市場變化，斯凱奇的商業(yè)模式也從以前的“批發(fā)模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥?lián)營模式”，這意味著斯凱奇中國和經(jīng)銷商合作伙伴的關(guān)系不僅僅是批發(fā)銷售的關(guān)系，而是合作共贏。經(jīng)銷商負(fù)責(zé)批發(fā)，斯凱奇中國則對經(jīng)銷商的價格、庫存、品牌等進行管理和運營。

由于經(jīng)營策略和模式的及時調(diào)整，斯凱奇中國2020年至2021年的零售總額分別是184億元、228億元，同比增長10.8％、24％。

“在中國的最大挑戰(zhàn)就是懂中國?！庇袝r候，陳偉利會一口氣出差三周，跑十多個城市，去各個城市聽取消費者的反映。陳偉利告訴《中國新聞周刊》，在走訪各個城市時，經(jīng)常喜歡聽當(dāng)?shù)厝苏務(wù)撛鯓淤嶅X、如何花錢，試圖去了解中國市場的真正情況，知曉中國人在怎樣生活。

“作為CEO，我要有我自己的判斷，我要找我自己的路?！标悅ダ麖娬{(diào)。

隨著體育產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展、居民收入的提升以及消費者對運動服裝的專業(yè)化、細(xì)分化需求，近些年中國運動鞋服市場蓬勃發(fā)展。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，中國運動服飾行業(yè)市場規(guī)模由2017年的2215億元增長至2021年的3871億元，復(fù)合年均增長率達(dá)15.0％。2022年行業(yè)市場規(guī)模約為4157億元，預(yù)計2023年這一數(shù)字將增至4534億元。

在中國運動鞋服市場，有國際運動品牌耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭在前，還有國內(nèi)運動品牌安踏、李寧緊追不舍，競爭日益激烈。在這樣的搏殺中，斯凱奇走出來一條屬于自己的道路，這條道路則是以運動休閑為定位的創(chuàng)新體驗構(gòu)建起來的。

“斯凱奇就是斯凱奇，我們有我們的DNA。”陳偉利提到，不同于其他專業(yè)運動品牌，斯凱奇運動休閑的定位在整個行業(yè)打出了差異化。此外，斯凱奇的產(chǎn)品線是最廣的，在中國市場有非常大的優(yōu)勢，能滿足中國不同消費者不同場景的穿著需求?！拔覀兊男涌梢越o專業(yè)運動員穿，也可以供日常旅游、通勤穿”。

在斯凱奇中國發(fā)展的16年來，陳偉利也意識到中國市場未來可期。他表示，整個市場發(fā)生了很大的變化，國家為體育事業(yè)發(fā)展提供了很多政策支持，宏觀環(huán)境有利于運動鞋服市場的發(fā)展。

不少國際品牌進入中國市場后，都會出現(xiàn)“水土不服”的情況。如何適應(yīng)中國市場，成為很多國際品牌必須邁出的關(guān)鍵一步。陳偉利認(rèn)為，以合資模式為基礎(chǔ)，在中國市場的產(chǎn)品和經(jīng)營策略變得更為靈活，能夠隨著中國市場的變化而變化，適時滿足中國消費者的需求。另外，陳偉利能夠不斷優(yōu)化本地化的管理方式，在國際產(chǎn)品設(shè)計完之后繼續(xù)調(diào)試產(chǎn)品，通過KOL、代言人有效地讓品牌與消費者建立聯(lián)系。

近期，斯凱奇發(fā)布了2023年第三季度財報，銷售額達(dá)20.2億美元，較2022同期增長7.8％，中國市場增長18％。據(jù)悉，斯凱奇原本計劃今年全國700家的目標(biāo)門店數(shù)，目前上調(diào)到了850家。如今，斯凱奇中國已發(fā)展為近3500家銷售網(wǎng)點的龐大網(wǎng)絡(luò)。預(yù)計到2026年還要再開2000～3000家門店。

陳偉利近些年來走訪了不少中國下沉市場的城市，看到了下沉市場的發(fā)展和機會，他希望能夠做第一個真正深入下沉市場的國際品牌，未來讓中國70％的地方能夠看得見斯凱奇。

陳偉利的計劃是，中國市場要在2026年前后達(dá)成250億元人民幣的營收。為此，陳偉利一直在深度投資中國，哪怕是疫情期間也沒有停過。目前，斯凱奇中國90％的產(chǎn)品都是在中國制造，而這一切都有賴于斯凱奇在產(chǎn)業(yè)鏈上的布局。

從產(chǎn)品研發(fā)上來看，2018年，斯凱奇將其亞太產(chǎn)品研發(fā)中心落戶在廣東東莞聯(lián)泰供應(yīng)鏈城中，總投資超過6000萬元。2020年7月，斯凱奇亞太產(chǎn)品研發(fā)中心正式揭幕。從物流建設(shè)上來看，2017年，斯凱奇在江蘇太倉建立中國物流中心；2022年，位于江蘇太倉的斯凱奇中國物流中心一期已正式運營投產(chǎn)，投資超過13.5億元人民幣；斯凱奇中國物流中心二期項目也于2022年正式奠基投入建造，總投資為16.5億元人民幣，占地面積約26萬平方米，滿足斯凱奇在華線上線下的倉儲及物流配送需求。從渠道管理上，2023年7月，斯凱奇在廣東東莞設(shè)立的占比面積達(dá)2000平方米的中國直播基地開始投入使用，持續(xù)優(yōu)化線上渠道，推動品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

除了在商業(yè)上的堅定布局之外，陳偉利一直在中國踐行“取之社會，用之社會”的價值觀。多年來，陳偉利代表聯(lián)泰集團和斯凱奇累計捐贈善款超億元，慈善義舉覆蓋社會救助、留守兒童關(guān)愛、體育公益設(shè)施、抗擊疫情、教育公益等多個領(lǐng)域。

從陳偉利自身出發(fā)，企業(yè)的成長和家族的延續(xù)得以體現(xiàn)。陳偉利提倡“三H”的理念，即“Happy， Healthy and Harmony（開心、健康、和諧）”，他解釋，這樣的精神從家族中帶出來，已經(jīng)在企業(yè)中沉淀了多年，“我們是僑商，從小對家鄉(xiāng)有感情，這是我們價值觀的核心來源。未來要持續(xù)擴大對社會的責(zé)任感”。

16年前，陳偉利選擇將斯凱奇帶入中國，走出一條獨特的國際品牌本土化路徑，并在中國塑造了運動休閑的潮流。作為掌舵者，陳偉利始終“相信中國”，未來還將堅定布局和加碼中國。

他以前瞻性眼光將一個國際知名運動休閑品牌引入中國市場，十多年來已發(fā)展為擁有近3500家線下銷售網(wǎng)點的龐大網(wǎng)絡(luò)。他深信中國是未來重要的增長市場，堅定布局和加碼中國。他帶領(lǐng)企業(yè)走出了一條獨特的國際品牌本土化路徑，品牌90％的產(chǎn)品都是中國制造。他敏銳地抓住了中國的數(shù)字化紅利，善于利用中國的供應(yīng)鏈優(yōu)勢輻射國際市場。“在中國、為中國”的理念，使他帶領(lǐng)的企業(yè)在競爭激烈的中國市場不斷取得成功，將中國市場發(fā)展成最大的海外市場。

聯(lián)泰集團副主席，斯凱奇中國合伙人，斯凱奇中國、韓國及東南亞首席執(zhí)行官。