胡賽雄

管理好比是組織的操作系統(tǒng)（Opera- tion System，OS），是組織的暗能力；業(yè)務(wù)活動(dòng)好比是應(yīng)用（App），是組織的顯能力；沒(méi)有OS，所有的App就會(huì)停止。據(jù)此我們不難理解，一些企業(yè)之所以業(yè)務(wù)效率低下、經(jīng)營(yíng)困難，是因?yàn)樗鼈儧](méi)有OS或OS碎片化，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到暗能力“虛而不屈，動(dòng)而愈出”的潛在作用。

那么，什么樣的企業(yè)容易獲得商業(yè)成功？我們根據(jù)對(duì)成功企業(yè)的調(diào)研分析，總結(jié)得出三大特征：一是擁有正確的賺錢(qián)邏輯，能夠在正確的時(shí)點(diǎn)正確地分配資源，用資源來(lái)保證對(duì)行動(dòng)的投入；二是懂得圍繞核心能力形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)；三是能夠想正確并做正確，充分發(fā)揮管理的暗能力。

某上市公司的老板在接待來(lái)訪者時(shí)，總是情不自禁地向來(lái)訪者介紹公司廠房規(guī)模有多大、廠區(qū)設(shè)計(jì)如何“高大上”等。實(shí)際情況呢？廠房有很多空間是出租出去的，原因是公司一直吃老本，舍不得對(duì)未來(lái)進(jìn)行投入，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降，公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)不同程度地陷入慘淡經(jīng)營(yíng)和規(guī)?？s減的局面。經(jīng)營(yíng)狀況不好，員工待遇自然也好不到哪兒去，于是優(yōu)秀員工不斷流失，公司經(jīng)營(yíng)陷入惡性循環(huán)。

作為對(duì)比，華為創(chuàng)始人任正非在這方面的思維和做法卻截然不同，他說(shuō)：“沒(méi)有技術(shù)上的世界領(lǐng)先，我們就只能賣低價(jià)，賣低價(jià)你們就只能低工資，低工資你們就跑了，華為就成了物業(yè)公司，靠出租房子養(yǎng)活。”這段大俗大雅的話，把企業(yè)賺錢(qián)的邏輯基本說(shuō)清楚了。

1.華為必須成為一家有賺錢(qián)能力的公司，因?yàn)樾匠旮?jìng)爭(zhēng)力是員工走到一起的根本原因。

2.在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大前提下，要賺錢(qián)，就必須創(chuàng)造稀缺，大路貨只能賣低價(jià)。

3.要?jiǎng)?chuàng)造稀缺，就需要適度技術(shù)領(lǐng)先（華為認(rèn)為領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是“先烈”，太過(guò)超前的技術(shù)，如果沒(méi)有客戶需求，就只能以犧牲自己的方式來(lái)成就后來(lái)者）。

4.要適度技術(shù)領(lǐng)先，就必須堅(jiān)持對(duì)未來(lái)的持續(xù)投入（華為堅(jiān)持每年至少將營(yíng)收的10%用于投資未來(lái)，并將其寫(xiě)入了《華為基本法》），一旦一個(gè)領(lǐng)域參與的人多了，企業(yè)就要從浩瀚的人類價(jià)值中去尋找和創(chuàng)造新的商機(jī)。

5.對(duì)未來(lái)的持續(xù)投入，關(guān)鍵是投資人才，因?yàn)槿瞬攀恰盎畹馁Y產(chǎn)”，一切資本只有附著在“活的資產(chǎn)”上，才能保值增值。

6.人才有了，事業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰；廠房可以購(gòu)置，但只剩下廠房，人才沒(méi)了，廠房也會(huì)隨之貶值，最后淪為物業(yè)。足見(jiàn)對(duì)人的認(rèn)知，才是企業(yè)管理最為核心的部分。

我們承認(rèn)，不同企業(yè)家的能力是有差異的，但客觀來(lái)講，我們不能假設(shè)一些企業(yè)家成心想把企業(yè)搞砸。相信任何一位企業(yè)家的初衷都是想把企業(yè)做好，他們所做的選擇都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。他們深知任何草率的決定對(duì)企業(yè)意味著什么。至于為什么最后的結(jié)果會(huì)千差萬(wàn)別，這就需要我們?nèi)ヅ宄恕?/p>

常規(guī)而言，無(wú)論是按照統(tǒng)計(jì)率還是因果律，企業(yè)之所以當(dāng)下能夠賺錢(qián)，是因?yàn)槠髽I(yè)過(guò)往做對(duì)了某些事情，今天的結(jié)果緣于過(guò)往的原因。我們不妨按照這個(gè)思路，來(lái)分析上面這家上市公司為什么經(jīng)營(yíng)每況愈下。

這家上市公司不對(duì)未來(lái)進(jìn)行投入，是關(guān)鍵問(wèn)題之一。一說(shuō)到?jīng)]有投入，很多企業(yè)可能并不認(rèn)同，企業(yè)每年的運(yùn)營(yíng)成本可不少啊，憑什么說(shuō)我沒(méi)有投入？它們其實(shí)混淆了兩個(gè)概念：一個(gè)是運(yùn)營(yíng)投入，另一個(gè)是戰(zhàn)略投入。運(yùn)營(yíng)投入是為了保持企業(yè)當(dāng)下的能力和將其變現(xiàn)，而戰(zhàn)略投入則是為了發(fā)展企業(yè)未來(lái)的能力，是對(duì)未來(lái)的投資行為。運(yùn)營(yíng)投入和戰(zhàn)略投入是兩個(gè)概念，我們千萬(wàn)不要混淆了。

只進(jìn)行運(yùn)營(yíng)投入，結(jié)果就是企業(yè)一直固守現(xiàn)有業(yè)務(wù)做“延長(zhǎng)線”，而我們知道，任何業(yè)務(wù)都是有生命周期的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不存在“一招鮮吃遍天”的情況。一旦現(xiàn)有業(yè)務(wù)到了生命周期后期，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的投入產(chǎn)出比就會(huì)降下來(lái)，最終，產(chǎn)品的價(jià)格趨近成本，企業(yè)賺錢(qián)越來(lái)越困難。

因此，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況良好的時(shí)候，就應(yīng)該未雨綢繆，像華為一樣，拿出一部分錢(qián)來(lái)投資未來(lái)業(yè)務(wù)，培育企業(yè)未來(lái)的贏利能力。現(xiàn)有業(yè)務(wù)正是賺錢(qián)的時(shí)候，好比就是企業(yè)的“糧倉(cāng)”，家有糧倉(cāng)，心里不慌，拿出一部分賺來(lái)的“閑錢(qián)”，去投資未來(lái)業(yè)務(wù)，失敗了也不至于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成沖擊。等到現(xiàn)有業(yè)務(wù)不景氣了再想投資未來(lái)業(yè)務(wù)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成沖擊是必然的，極大可能是，現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)可能都做不好。所以投資未來(lái)業(yè)務(wù)，重要的是選擇正確的時(shí)點(diǎn)，要盡量選擇在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的快速上升期，切忌選擇在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的生命周期后期。用一個(gè)函數(shù)來(lái)表達(dá)賺錢(qián)的底層邏輯，就是：

賺錢(qián) = f（在正確的時(shí)點(diǎn)正確地分配資源）

組織行為學(xué)里有一個(gè)雙曲貼現(xiàn)（又叫非理性折現(xiàn)）理論，即人們?cè)趯?duì)未來(lái)的收益評(píng)估其價(jià)值時(shí)，傾向于對(duì)較近的時(shí)期采用更低的折現(xiàn)率，對(duì)較遠(yuǎn)的時(shí)期采用更高的折現(xiàn)率。也就是說(shuō)，人們?cè)跈?quán)衡短期利益和長(zhǎng)期利益時(shí)，天平往往向短期利益傾斜，正如很多人愿意得到今天的60元，而不是一年后的100元。

根據(jù)雙曲貼現(xiàn)理論，任何一家企業(yè)必須就現(xiàn)在和未來(lái)做出“二選一”的選擇時(shí)，正常都會(huì)選擇現(xiàn)在而不是未來(lái)，因?yàn)檫x擇現(xiàn)在是為了生存，選擇未來(lái)是為了發(fā)展，生存都成問(wèn)題，哪顧得上發(fā)展？這時(shí)候放棄對(duì)未來(lái)的投入，自然就成為這些企業(yè)不得不做出的選擇?？梢?jiàn)，所謂“躺平”，不過(guò)是一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的無(wú)奈罷了。

正是因?yàn)樵谡_的時(shí)間做了錯(cuò)誤的投資，以致到了后期，這家上市公司經(jīng)營(yíng)每況愈下，再也不敢對(duì)未來(lái)進(jìn)行投入了，“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。須知，敢贏的前提是敢輸?。≥敳黄?，就注定贏不了。

這家上市公司后期的決策應(yīng)該說(shuō)也無(wú)可厚非，畢竟沒(méi)有籌碼，自然不敢大膽地在商海里“押注”，保住現(xiàn)在，活下去更要緊。只是這時(shí)候該公司連主業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本也在大幅縮減，這就不應(yīng)該了。正常情況下，當(dāng)一家公司單純靠絞盡腦汁縮減運(yùn)營(yíng)成本來(lái)維持時(shí)，說(shuō)明這家公司的衰敗已然開(kāi)始。如果贏利能力下降，運(yùn)營(yíng)成本也隨之下降，就會(huì)構(gòu)成負(fù)反饋回路，公司再難重現(xiàn)過(guò)去的輝煌。

前面提到的這家上市公司其實(shí)并不是舍不得對(duì)未來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略投入，恰恰相反，在現(xiàn)金流充裕的高光時(shí)刻，它也曾大手筆投資未來(lái)產(chǎn)業(yè)，但結(jié)局都不盡如人意，原因是企業(yè)沒(méi)有圍繞自身的核心能力，在主業(yè)相鄰領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和投資，即并非為了加固自己的護(hù)城河，而是另外開(kāi)辟了幾條賽道，且把主業(yè)的很多資源調(diào)配到了這些新賽道。結(jié)果可想而知，不僅主業(yè)受到了很大影響，停滯不前，新賽道也因試錯(cuò)成本太高和持續(xù)投入不足等原因，無(wú)一例外，都成了企業(yè)的負(fù)累，相當(dāng)于蓋了幾幢爛尾樓之后，企業(yè)已是元?dú)獯髠?/p>

這里有一個(gè)事關(guān)企業(yè)生命力和生長(zhǎng)力的話題急需厘清：企業(yè)的核心能力是什么？對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)話題都無(wú)比重要。但讓人不可思議的是，這么重要的話題，居然少有企業(yè)認(rèn)真思考過(guò)。這就相當(dāng)于一個(gè)人要上場(chǎng)比武，卻不知道自己精通什么武藝，一個(gè)人要上臺(tái)表演，卻不知道自己擅長(zhǎng)什么才藝。對(duì)此我們難道不覺(jué)得很荒誕嗎？每當(dāng)被問(wèn)及這一話題，很多企業(yè)擺出一副始料未及和一臉茫然的樣子，意思是未曾想過(guò)。想都沒(méi)想過(guò)，當(dāng)然也就很難說(shuō)企業(yè)對(duì)核心能力有什么系統(tǒng)構(gòu)建了。沒(méi)有系統(tǒng)構(gòu)建，自然也就談不上有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

什么是企業(yè)的核心能力？

企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識(shí)積累、特殊技能以及相關(guān)資源組合成的一個(gè)綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的一種能力，是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的源泉和基礎(chǔ)。這是學(xué)術(shù)上的定義，難免有些晦澀，我們還是來(lái)看具體的例子。

蘋(píng)果公司的核心能力是什么？蘋(píng)果公司的核心能力是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品而不是發(fā)明產(chǎn)品，即創(chuàng)造出客戶想要但還沒(méi)有想象出來(lái)的產(chǎn)品的能力。這也就不難解釋為什么蘋(píng)果公司利潤(rùn)如此豐厚，市值如此高企了，因?yàn)樗铝τ诖蛟熘貥?gòu)用戶需求的能力，創(chuàng)造的是稀缺。

佳能公司的核心能力是什么？佳能公司的產(chǎn)品都是圍繞其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行應(yīng)用展開(kāi)的，所以佳能公司的核心能力是其在特定領(lǐng)域的技術(shù)積淀。

京東的核心能力是什么？京東的核心能力絕不是大家津津樂(lè)道的正品管理，也不是京東的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，這些凡是容易被別人模仿的，都不能稱為核心能力。京東的核心能力是其不斷生態(tài)化的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)設(shè)施，這個(gè)核心能力需要大把“燒錢(qián)”和長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)積累，才能逐漸形成。京東的業(yè)務(wù)生態(tài)就是圍繞其供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)設(shè)施展開(kāi)的。

這里有一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，一些企業(yè)認(rèn)為自己長(zhǎng)期從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)就是它們的核心能力，這是絕對(duì)錯(cuò)誤的。如果該項(xiàng)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不善，未能成為公司的“糧倉(cāng)”，我們就不能說(shuō)企業(yè)具備該項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心能力，只能說(shuō)企業(yè)正走在積累核心能力的路上。

綜上，構(gòu)成企業(yè)的核心能力，至少需要滿足四個(gè)要件。

1.它是成就企業(yè)商業(yè)成功的關(guān)鍵制勝因素。

2.能夠創(chuàng)造稀缺，未來(lái)可進(jìn)一步放大企業(yè)的成功。

3.具有唯一性，不容易被模仿。

4.具有相對(duì)穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，能夠以其為基礎(chǔ)，不斷揚(yáng)棄并形成增強(qiáng)回路。

企業(yè)的核心能力，也可以說(shuō)是企業(yè)的生命力和生長(zhǎng)力。以華為為例，華為的宏觀戰(zhàn)略又稱為同心圓發(fā)展戰(zhàn)略，即在華為的核心能力生長(zhǎng)點(diǎn)上，孵化新業(yè)務(wù)。核心能力好比樹(shù)干，樹(shù)干要不斷變粗；新業(yè)務(wù)好比樹(shù)枝，新業(yè)務(wù)要長(zhǎng)在樹(shù)干上，這就是“雜花生樹(shù)”的原理。

華為用了二十多年的時(shí)間，聚焦網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域，在網(wǎng)絡(luò)通信發(fā)展到一定規(guī)模之后，于2009年衍生出企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)，華為后來(lái)又發(fā)展了車BU（Business Unit，業(yè)務(wù)單元），以及云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)。華為的業(yè)務(wù)雖然在不斷地多元化，但所有業(yè)務(wù)的核心能力其實(shí)是差不多的，都是通信，一個(gè)是IT（Information Technology，信息技術(shù)），一個(gè)是CT（Communication Technology，通信技術(shù)），合起來(lái)就是華為自己說(shuō)的ICT（Information and Communication Technology，信息與通信技術(shù)）。

華為的核心能力通過(guò)更大規(guī)模和更大范圍的復(fù)制，其產(chǎn)出效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般企業(yè)，贏利能力也越來(lái)越強(qiáng)。圍繞核心能力培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)，可以大大縮短企業(yè)的學(xué)習(xí)周期，大幅降低企業(yè)的學(xué)習(xí)成本和試錯(cuò)成本。

華為的同心圓發(fā)展戰(zhàn)略帶給企業(yè)的啟示如下。

1.一定要厘清企業(yè)的核心能力到底是什么。在這個(gè)話題上千萬(wàn)不能含糊其詞，要聚焦核心能力去布局資源，無(wú)法形成力量的資源布局毫無(wú)意義。

2.只有等到核心能力基本成形之后，才可以以此為基礎(chǔ)，漸次發(fā)展新業(yè)務(wù)，否則戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，力量就會(huì)分散，成功的可能性就會(huì)降低。

3.最大化投資價(jià)值沒(méi)有秘方，就是要圍繞企業(yè)的核心能力去發(fā)展主業(yè)和新業(yè)務(wù)。主航道要清晰和做強(qiáng)，新業(yè)務(wù)要建立在強(qiáng)大的基礎(chǔ)上，否則就是純粹的多元化，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)失控的概率大。

4.不要錯(cuò)誤地理解補(bǔ)短板。補(bǔ)短板是為了更好地增強(qiáng)和服務(wù)于核心能力這一長(zhǎng)板，而不是在一個(gè)與核心能力不相關(guān)的領(lǐng)域，彌補(bǔ)沒(méi)有意義的短板。單純用自己的短板去跟別人的長(zhǎng)板競(jìng)爭(zhēng)，困難和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大，結(jié)果肯定吃虧。

5.企業(yè)家的定力很重要。企業(yè)不是想干什么就可以干成什么的，不是有錢(qián)就可以任性。當(dāng)年房地產(chǎn)火熱的時(shí)候，華為就是有這樣的定力，堅(jiān)決不做房地產(chǎn)，也不做金融，就是心無(wú)旁騖，聚焦ICT。按照華為自己的話說(shuō)，“快錢(qián)”如果賺多了，那誰(shuí)還愿意去賺那些“慢錢(qián)”呢？大家都走的路，才是一條最艱難的路。

至此我們已然清楚，前述上市公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，固然有多方面的原因，但核心原因是前期犯了純粹多元化的錯(cuò)誤，沒(méi)有圍繞核心能力進(jìn)行投資，以致后期在運(yùn)營(yíng)層面無(wú)論如何努力，都無(wú)法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，更不用說(shuō)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)了。戰(zhàn)術(shù)上的努力，永遠(yuǎn)難以彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的失誤。

其實(shí)，這家上市公司并不是說(shuō)就此沒(méi)有希望了，其正確做法應(yīng)該是，盡快收窄戰(zhàn)略面，通過(guò)業(yè)務(wù)變革和重組，放棄與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，把力量全部集中到主業(yè)上來(lái)。主業(yè)市場(chǎng)空間大，是企業(yè)的核心能力所在，只要堅(jiān)持在主業(yè)上持續(xù)投入，就可以有相對(duì)好的未來(lái)。凡事要符合能量運(yùn)動(dòng)規(guī)律，沒(méi)有足夠的能量，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)穿透。

如果我們就此打住，認(rèn)為以上就是前述上市公司的問(wèn)題癥結(jié)所在，那就大錯(cuò)特錯(cuò)，我們還要從更深的層次進(jìn)一步挖掘。

對(duì)這家上市公司的老板而言，閃光的永遠(yuǎn)是那些看得見(jiàn)、摸得著的有形的東西，如賽道、資金、廠房、產(chǎn)品、員工、物業(yè)出租的回報(bào)等。這說(shuō)明在他看來(lái)，那些肉眼可見(jiàn)的有形的東西才是可信的，代表著企業(yè)的力量。

賽道是什么？賽道就是市場(chǎng)，但與核心能力不相關(guān)的賽道，僅僅是市場(chǎng)，和企業(yè)沒(méi)關(guān)系，只有與核心能力相關(guān)的賽道，才是機(jī)會(huì)。市場(chǎng)和機(jī)會(huì)是兩回事，企業(yè)真正需要的是機(jī)會(huì)。此外，擁有資金、廠房、產(chǎn)品、員工等資源要素本身并不等于企業(yè)具有力量。沒(méi)有卓有成效的管理，沒(méi)有管理導(dǎo)向下全體員工身上所擁有的精神、方法論和創(chuàng)造力，這些要素僅僅就是要素，無(wú)法形成整合力和產(chǎn)出力。至于物業(yè)出租的回報(bào)，那就更不值一提了，它甚至抵不上資產(chǎn)貶值造成的損失。企業(yè)正確的思考方向應(yīng)該是如何著力激活存量資產(chǎn)的價(jià)值。

想正確才能做正確?？梢?jiàn)，這家上市公司需要想正確的地方實(shí)在太多了：業(yè)務(wù)發(fā)展與核心能力的關(guān)系需要想正確，市場(chǎng)和機(jī)會(huì)的關(guān)系需要想正確，運(yùn)營(yíng)成本和產(chǎn)業(yè)投資的關(guān)系需要想正確，管理和產(chǎn)出的關(guān)系需要想正確，一般意義上的員工與擁有精神、方法論和創(chuàng)造力的員工需要想正確，資產(chǎn)出租的價(jià)值和如何讓資產(chǎn)最大程度增值需要想正確……正因?yàn)樵谶@些方面沒(méi)有想正確，這家上市公司才會(huì)陷入今天的經(jīng)營(yíng)困境。

因此，我們應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到，這些看似無(wú)形的東西，恰恰才是企業(yè)不可或缺的、有如空氣一樣珍貴的存在。正是它們，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)揮著作用，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響著企業(yè)的進(jìn)程。企業(yè)家只有閉上眼睛，用心去感知，才能捕捉得到。

至此，我們可以蓋棺定論，造成這家上市公司經(jīng)營(yíng)困境的癥結(jié)，就在于它看不到無(wú)形的價(jià)值和力量。沒(méi)有想正確，自然也沒(méi)有做正確。能力的最高境界是無(wú)形（想正確，即如何實(shí)踐）催生有形（做正確，即具體實(shí)踐），無(wú)形是有形背后的原因，只有改變?cè)?，我們才能改變結(jié)果。

為了方便理解，我們把想正確和做正確的關(guān)系用圖來(lái)表示。（參見(jiàn)副欄“想正確和做正確的關(guān)系”）

想正確，指導(dǎo)我們?nèi)绾螌?shí)踐。想正確又可分為原理和方法：原理好比源代碼，代表事情意義的組合，一般表現(xiàn)為事情背后的目的、價(jià)值觀、假設(shè)或基本規(guī)律；方法好比指令集，代表事物內(nèi)在關(guān)系的組合，一般表現(xiàn)為具象的方法論。源代碼（原理）要通過(guò)指令集（方法），才具有可操作性。原理也好，方法也好，必須從實(shí)踐中來(lái)，到實(shí)踐中去，在指導(dǎo)具體的管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生價(jià)值。

做正確，即我們的具體實(shí)踐，可分為管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)。業(yè)務(wù)活動(dòng)是直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)；管理活動(dòng)是保證業(yè)務(wù)活動(dòng)按要求展開(kāi)所進(jìn)行的活動(dòng)，目的是不斷改善業(yè)務(wù)活動(dòng)的效率。我們也可以據(jù)此理解為，管理活動(dòng)是業(yè)務(wù)活動(dòng)的輔助系統(tǒng)。這就意味著，相對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)，管理活動(dòng)其實(shí)也是無(wú)形的，因?yàn)樗鼭摬卦跇I(yè)務(wù)活動(dòng)的背后，潛在地發(fā)揮著作用。

把“如何實(shí)踐”與“管理活動(dòng)”加起來(lái)，就是我們通常說(shuō)的管理，它們共同構(gòu)成了企業(yè)的指揮系統(tǒng)。這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，雖然想正確才能做正確，但不管如何想正確，都要靠做正確去落地，管理不能停留在理解上，管理的落腳點(diǎn)是實(shí)踐。

由于上面一下子引入了太多的概念，我們還是用具體的例子，來(lái)幫助理解想正確和做正確的關(guān)系，理解管理為什么是一種暗能力。

一些企業(yè)給新生代貼上了很多標(biāo)簽，如生活優(yōu)渥、不懼權(quán)威、不喜歡被束縛、喜歡彈性工作、重視工作體驗(yàn)等，認(rèn)為新生代獨(dú)具個(gè)性，并據(jù)此制訂改造新生代的方案，美其名曰“傳承企業(yè)文化”。然而，迄今為止，還沒(méi)有成功的先例。為什么這么做會(huì)失??？因?yàn)樵创a出問(wèn)題了，改造新生代背后的源代碼是“新生代只有融入企業(yè)文化，才能整齊劃一和有戰(zhàn)斗力”。

新生代作為一種社會(huì)現(xiàn)象，是客觀事實(shí)，不存在好與不好，企業(yè)既不可以改變，也沒(méi)有必要改變?？梢哉J(rèn)為，新生代獨(dú)具個(gè)性，本質(zhì)上是新生代適應(yīng)社會(huì)的一種生存策略，不好管不是新生代的錯(cuò)，而是企業(yè)管理者自己的認(rèn)知沒(méi)有升級(jí)。

華為創(chuàng)始人任正非有一次在聽(tīng)取人力資源部門(mén)工作匯報(bào)時(shí)說(shuō)道：“到底是我們適應(yīng)新生代，還是新生代適應(yīng)我們？不管我們?cè)敢膺€是不愿意，華為的接力棒今后一定是交給新生代的?！?/p>

任何一種健康的企業(yè)文化，都應(yīng)該是隨時(shí)空的變遷而動(dòng)態(tài)豐富其內(nèi)涵的、開(kāi)放的、向下兼容的文化。華為提出要適應(yīng)新生代，其背后的源代碼是“與時(shí)俱進(jìn)、動(dòng)態(tài)適應(yīng)的企業(yè)文化才能生生不息”。事實(shí)上華為的人力資源政策（指令集）后來(lái)面向新生代做了許多優(yōu)化調(diào)整，與這次匯報(bào)不無(wú)關(guān)系，這也為華為的事業(yè)后繼有人打下了良好的政策基礎(chǔ)。

一些企業(yè)借知識(shí)傳承的名義，讓經(jīng)驗(yàn)豐富的員工將工作中的技術(shù)訣竅書(shū)面整理出來(lái)，借此把員工個(gè)人的隱性知識(shí)變?yōu)槠髽I(yè)的顯性知識(shí)，若是該員工哪天離職了，也不至于影響公司業(yè)務(wù)。企業(yè)的初衷是好的，問(wèn)題是誰(shuí)愿意輕易把自己好不容易掌握的技術(shù)訣竅拿出來(lái)？他們會(huì)擔(dān)心一旦拿出來(lái)了，自己在組織中的重要性就下降，而顧及自己的職業(yè)安全是人之常情。

“把隱性知識(shí)變?yōu)轱@性知識(shí)，把能力建在組織上”是企業(yè)的源代碼，源代碼沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題出在指令集上，用“要求員工書(shū)面整理技術(shù)訣竅”的方式，最后肯定是事與愿違的?？梢韵胍?jiàn)，上有政策，下有對(duì)策，員工一般都會(huì)選擇應(yīng)付了事，在一些關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)上選擇留一手，最后的結(jié)果是企業(yè)為此產(chǎn)生了一堆垃圾工作和垃圾文檔。

正確的指令集是什么？應(yīng)該是要求員工在流程中為下游環(huán)節(jié)提供完整的交付物，至少要求員工在一些關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)上必須如此。只有經(jīng)過(guò)下游校驗(yàn)的、可再現(xiàn)的交付物，才是真實(shí)可信的、有價(jià)值的交付物。若校驗(yàn)不成功，說(shuō)明上游沒(méi)有完整地輸出，必須補(bǔ)充完整。這樣，在業(yè)務(wù)流中員工就自動(dòng)完成了從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的產(chǎn)出，企業(yè)也就從機(jī)制上實(shí)現(xiàn)了對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的沉淀和收割。

在上面的案例中，我們可以管窺管理的力量和管理的暗能力，同時(shí)也可以感受到管理的巨大作用，用“起步定輸贏”來(lái)衡量管理的價(jià)值，一點(diǎn)都不為過(guò)。

管理看似在間接地發(fā)揮作用，其實(shí)它是不折不扣的、影響企業(yè)商業(yè)成功的直接作用力。之所以有人認(rèn)為管理是在間接地發(fā)揮作用，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為“起步定輸贏”的起步是在業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)中。殊不知，任何事情真正的起步始于我們無(wú)形的認(rèn)知世界。如果我們不能正確地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，我們就會(huì)一而再，再而三地為我們的認(rèn)知買單。

話說(shuō)回來(lái)，如果有更多的企業(yè)愿意為認(rèn)知付費(fèi)，那就更好了，說(shuō)明企業(yè)發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可管理的價(jià)值，這樣更有利于企業(yè)走上健康之路。

華為請(qǐng)IBM作顧問(wèn)指導(dǎo)企業(yè)管理變革的時(shí)候，負(fù)責(zé)變革的分管領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得IBM的報(bào)價(jià)太高，想砍價(jià)，創(chuàng)始人任正非知道后，特別交代：第一，不要砍價(jià)，IBM報(bào)多少就是多少；第二，在IBM的報(bào)價(jià)基礎(chǔ)上，再加20%。任正非認(rèn)為，要將IBM顧問(wèn)專家的價(jià)值放到一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間軸上看，他們輸出的是IBM多年管理實(shí)踐所沉淀下來(lái)的精要，怎么能簡(jiǎn)單地用顧問(wèn)專家的工時(shí)來(lái)衡量呢？工時(shí)費(fèi)只反映了顧問(wèn)專家向華為輸出管理精要的時(shí)間價(jià)值，并未充分反映IBM沉淀下來(lái)的管理精要的價(jià)值，以及這些管理精要為縮短華為在管理實(shí)踐上的探索時(shí)間帶來(lái)的價(jià)值。

華為要買的，是顧問(wèn)專家腦海里IBM的管理精要，而不是顧問(wèn)專家的工時(shí)，更不是形式上的流程、工具、模板。IBM的管理精要是什么？是顧問(wèn)專家在IBM長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中不斷體悟形成的、最接近本質(zhì)、最精準(zhǔn)的管理智慧。有道是，“經(jīng)驗(yàn)越多，智慧越少”，這些為數(shù)不多的大智慧是需要很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)沉淀的，就像年份酒一樣彌足珍貴，是企業(yè)最稀缺的成功資源。

為什么說(shuō)貴的要素才是便宜的？原因即在于此，華為正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，才不愿意在管理變革上省不該省的錢(qián)。華為認(rèn)為，錢(qián)給到位了，顧問(wèn)專家更愿意輸出其精要；錢(qián)給不到位，他們公事公辦，輸出一堆流程、工具、模板，卻缺失了精要，這是舍本逐末，看上去省了錢(qián)，實(shí)際上前面花出去的錢(qián)都白花了。什么是格局？格局是一種更高層次的利益計(jì)算，華為能做大，和它迥異于常人的算法有關(guān)。

當(dāng)然，管理更大的價(jià)值，是持續(xù)為企業(yè)的時(shí)間增值。