施露

近年來，為深入推進國有企業(yè)改革，促進高質(zhì)量發(fā)展，國企在人力資源管理和技術(shù)手段上不斷精進、提升。作為人力資源管理的重要組成部分，傳統(tǒng)的薪酬管理模式已無法滿足國企的發(fā)展需求。為確保國有企業(yè)更好地發(fā)揮市場競爭優(yōu)勢，需要以價值、戰(zhàn)略、業(yè)績及市場四個維度為導(dǎo)向，持續(xù)優(yōu)化薪酬激勵體系及模式，增強激勵的系統(tǒng)性和整體協(xié)同性，激發(fā)組織活力，建立事業(yè)共創(chuàng)、風(fēng)險共擔(dān)、收益共享的多元激勵機制，確保薪酬分配機制合理，充分調(diào)動國企員工的積極性和主動性，使國有企業(yè)走在高質(zhì)量發(fā)展的賽道上。

一、薪酬體系優(yōu)化的目的和意義

為深化國有企業(yè)改革，增強國有企業(yè)活力和市場競爭力，在《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》（國發(fā)[2018]16號）中提出了國有企業(yè)要推動形成以業(yè)績考核為核心的市場化薪酬分配機制，建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與國有企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和增長機制。A公司作為地方區(qū)縣級綜合型國有企業(yè)，積極貫徹落實國務(wù)院要求，結(jié)合公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，開展三項制度改革工作，以形成“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”的管理機制為目標(biāo)，激發(fā)內(nèi)生活力，支撐公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施。

二、現(xiàn)行薪酬激勵體系診斷

A公司是一家區(qū)縣級大型國有綜合型企業(yè)，下設(shè)城市建設(shè)、城市運營、房地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)投資、金融服務(wù)、人才服務(wù)等專業(yè)化子公司。近兩年，集團公司積極開展對外投資與并購，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為深入了解A公司當(dāng)前薪酬體系運行情況，通過問卷調(diào)研及關(guān)鍵骨干員工訪談，結(jié)合對現(xiàn)行薪酬激勵體系的分析，診斷出以下問題：

（一）薪酬水平缺乏市場競爭力

A公司現(xiàn)行薪酬體系是“十三五”初制定的，一直沿用至今。其時效性已無法滿足當(dāng)下市場化競爭的需求，難以有效支撐A公司“十四五”期間發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵手段不足，導(dǎo)致員工積極性普遍不高，薪酬體系中的激勵機制亟待提升。經(jīng)市場調(diào)研對標(biāo)，關(guān)鍵骨干員工薪酬水平低于市場50分位，若無法提供具有外部競爭性的薪酬，容易造成骨干人才流失，面臨關(guān)鍵崗位人才梯隊失衡、斷層的風(fēng)險。

（二）員工定薪與職務(wù)和資歷掛鉤

員工薪酬的確定基于管理職務(wù)和工作年限，沒有開展崗位價值評估，定薪時沒有以員工的知識、技能和經(jīng)驗等維度綜合衡量，過于關(guān)注資歷。崗位的內(nèi)在價值、個人知識技能沒有體現(xiàn)，存在一定的“官本位”思想。將資歷作為確定薪酬的關(guān)鍵因素，偏離了以職位價值、個人能力、績效以及市場結(jié)合的“3P+M”的定薪理念。

（三）未按照企業(yè)功能定位設(shè)計薪酬體系

A公司定位為城市綜合運營商，但是目前集團總部及下屬子公司實行同一套薪酬體系，沒有根據(jù)企業(yè)的功能定位、資產(chǎn)規(guī)模及經(jīng)營效益設(shè)計分層分類的薪酬體系，按照一個模子、一套方案制定母子公司薪酬管理體系，沒有結(jié)合子公司的功能定位，設(shè)計差異化的薪酬體系。

（四）窄帶薪酬導(dǎo)致員工薪酬上升有限

現(xiàn)行薪酬體系為窄帶薪酬，薪酬帶寬不足。薪檔未重疊交叉，薪酬靈活性和適應(yīng)性不足，員工的薪酬增長只能依靠職位晉升?？墒枪芾砺毼坏臅x升畢竟是有限的，且并非所有的員工都適合走管理路線，有些員工更適合走專業(yè)技術(shù)路線。根據(jù)A公司薪酬體系的現(xiàn)狀，大多數(shù)員工在本職級的薪酬上升空間有限，存在“天花板”現(xiàn)象。

三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案

（一）基本原則

建立良好的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，實現(xiàn)科學(xué)合理的薪酬分配機制，充分調(diào)動A公司全體員工的工作積極性與創(chuàng)造性。堅持激勵與約束相結(jié)合、堅持經(jīng)濟有效和精干高效，堅定推進“以市場標(biāo)準(zhǔn)定薪酬、以業(yè)績考核定收入”為重點的制度改革，充分調(diào)動全體員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性，實現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的能增能減的薪酬管理機制。

（二）具體優(yōu)化舉措

1.開展崗位分析評價與勝任素質(zhì)模型分類分層分級構(gòu)建

要提高薪酬激勵體系的競爭力與合理性，離不開崗位分析、評價及勝任素質(zhì)模型分類分級構(gòu)建。一是要開展崗位設(shè)置分析，通過訪談法、問卷調(diào)研法、觀察法等多種方式相結(jié)合的模式，明確企業(yè)各崗位的職責(zé)內(nèi)容及任職要求，形成崗位說明書；二是開展崗位評價，崗位評價的主要步驟包括明確崗位評價的目的，取得集團高層支持，根據(jù)公司組織架構(gòu)以各部門、子公司的主要負責(zé)人、人力資源專業(yè)人員以及員工代表為主要對象，形成崗位評價小組，由崗位評價小組選舉產(chǎn)生崗位評價委員會，委員會一般由5人組成。崗位評價委員會經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)后，對集團總部及子公司各崗位開展綜合評價。一般采取排序法、分類法、要素比較法和評分法中適合的方式對崗位開展評價；三是要開展勝任素質(zhì)模型分類分層分級構(gòu)建，可通過外部專家和內(nèi)部團隊結(jié)合的方式，組建勝任素質(zhì)模型開發(fā)小組。小組成員要統(tǒng)一思想，一要對勝任素質(zhì)模型的內(nèi)涵及意義達成共識；二要對企業(yè)戰(zhàn)略、文化開展分析研究。通過高層訪談、組織文化診斷及戰(zhàn)略分析的方式開展。通過建立分類分層分級的勝任素質(zhì)模型，能有效區(qū)分集團總部、子公司各層級各類別員工的績效優(yōu)秀者和一般者的差異，有利于合理定薪，有利于保留人才。綜上，崗位分析、崗位評價以及分類分層分級勝任素質(zhì)模型建立后，以上方式需要結(jié)合使用，經(jīng)過實踐檢驗其定薪的有效性。

2.建立“有統(tǒng)有分”的集團化企業(yè)薪酬激勵體系

薪酬激勵體系設(shè)計要考慮集團總部與不同業(yè)務(wù)類型子公司間的薪酬激勵性與公平性之間的平衡。A公司作為集團總部，要建立集團薪酬制度框架和管理制度，做到“有統(tǒng)有分”，既要建立集團統(tǒng)一的薪酬體系，又要根據(jù)業(yè)務(wù)的實際情況制定差異化的業(yè)務(wù)板塊薪酬體系，兼顧不同業(yè)務(wù)的特點、發(fā)展階段及戰(zhàn)略要求，預(yù)防集團化企業(yè)薪酬“一統(tǒng)就死”“一放就亂”的現(xiàn)象發(fā)生。要兼顧集團總部與子公司之間的薪酬分配，避免發(fā)生集團總部薪酬總額、薪酬水平過高、薪酬增長率過高等情況發(fā)生。同時輔以人員控編的方式控制集團總部薪酬，打通集團總部與子公司之間的人員晉升通道以及薪酬激勵通道。

集團總部要指導(dǎo)各分子公司建立符合自身業(yè)務(wù)特點的差異化薪酬激勵體系。薪酬設(shè)計要做到外部具有競爭性，內(nèi)部具有公平性。子公司差異化薪酬設(shè)計要確保取得實效，必須堅持“以市場標(biāo)準(zhǔn)定薪酬、以業(yè)績核定定收入”的基本原則，充分調(diào)動子公司經(jīng)營層帶領(lǐng)團隊攻堅克難的積極性和主動性，實現(xiàn)以下三個目標(biāo)：突出市場化導(dǎo)向，發(fā)揮公司各梯次人才隊伍活力；以中長期激勵為主，激發(fā)全體員工的工作潛能；建立差異化薪酬分配機制，打破收入底板。子公司差異化薪酬設(shè)計要根據(jù)集團內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊功能定位，設(shè)置分業(yè)態(tài)、分層級、分序列的市場化薪酬標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建與崗位能力相匹配、與子公司類型相匹配，與市場競爭相兼顧，與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配體系。強化業(yè)績目標(biāo)和績效水平相對標(biāo)，在下屬創(chuàng)投類、金融類公司施行項目跟投機制，采取強制跟投、自愿跟投等方式，激勵、倒逼跟投人員提升業(yè)務(wù)能力和管理水平。

3.建立寬帶薪酬，打開薪酬向上的空間

A公司現(xiàn)有職級一共為21級。較多的職級對于定崗、定薪和定員造成了較大難度。通過訪談?wù){(diào)研，對現(xiàn)行薪酬體系存在的問題歸納總結(jié)，建議將原先的21個職級壓縮至12個職級，原先的窄帶薪酬每個職級檔位在1～3個之間，薪酬帶寬不足，薪檔未重疊交叉，薪酬靈活性和適應(yīng)性不足，員工的薪酬增長只能依靠職位晉升，因此A公司急需建立寬帶薪酬體系以改變現(xiàn)狀。

寬帶薪酬較窄帶薪酬主要有以下三點優(yōu)勢：一是可以簡化職位層級結(jié)構(gòu)。公司層級過多會導(dǎo)致各級員工的信息接受及反饋速度變慢，工作效率變低。員工會花費過多時間獲取信息，特別是自下而上獲取消息的效率較低。寬帶薪酬的建立可以減少公司內(nèi)部的層級。結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化簡化職級層次，促成扁平化組織；二是促進內(nèi)部人員合理交流。因為職位分類以及不同職位崗位工資的差異，無法達成高素質(zhì)的人員與工作崗位的完美匹配。對員工來說，如果一個新的工作機會不是橫向職位或更高職位，幾乎不會考慮輪崗。通過實施寬帶薪酬，可以促進內(nèi)部交流任職。寬帶薪酬支持組織開展流程再造、實施無邊界化管理，在鼓勵內(nèi)部的職位交流和充分發(fā)揮員工潛能方面有著特別的優(yōu)勢，能讓員工在一個寬帶內(nèi)跨職能橫向流動；三是有利于組織內(nèi)的信任管理。借助寬帶薪酬，組織管理可以以職位價值、個人能力、績效并結(jié)合市場給員工支付薪酬，可以有效減少組織管理和人力資源部之間的矛盾。建立了寬帶薪酬，部門負責(zé)人對員工薪酬管理擁有了更多話語權(quán)與自主權(quán)，在一定程度上保證了人才與薪酬的匹配，有利于降低高素質(zhì)員工的離職率。

在寬帶薪酬設(shè)計過程中，需要充分考慮以下因素：一是做到基于市場調(diào)研確定寬帶薪酬的范圍；二是充分考慮職位的內(nèi)在價值；三是確定薪酬區(qū)間；四是確定晉升條件和晉升幅度；五是確保公平性。針對不同的崗位特點，在設(shè)計固浮比時，要確保固定薪酬可以起到保穩(wěn)作用，浮動薪酬起到激勵作用。

4.建立管理、專業(yè)技術(shù)的雙序列與雙通道晉升機制

通過建立“專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展通道”，形成“經(jīng)營管理+專業(yè)技術(shù)”的員工職業(yè)發(fā)展雙通道，推動管理與專業(yè)技術(shù)崗位的動態(tài)平衡、穩(wěn)健發(fā)展，為公司專業(yè)技術(shù)人才搭建施展才華、發(fā)揮才干的平臺。雙序列雙通道晉升機制一是可以幫助員工明確職業(yè)定位方向，厘清努力的方向與目標(biāo)；二是提升員工的精細化專業(yè)能力，有利于企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)核心人才；三是可以更好地滿足員工全方位、多維度的發(fā)展需求，解決專業(yè)技術(shù)人員職稱聘任、職業(yè)發(fā)展問題；四是建立專業(yè)技術(shù)序列與經(jīng)營管理序列橫向轉(zhuǎn)換機制，促進崗位縱向和橫向之間層級通暢。A公司需要在現(xiàn)行的經(jīng)營管理序列上，在集團總部和子公司增設(shè)專業(yè)技術(shù)序列，形成“經(jīng)營管理+專業(yè)技術(shù)”雙序列、雙通道薪酬體系。以工程師序列為例，共設(shè)置總工程師、副總工程師、高級主任工程師等7檔，分別對標(biāo)管理序列中業(yè)務(wù)總監(jiān)、部門總經(jīng)理、部門總經(jīng)理助理等職位。

總工程師、副總工程師崗位設(shè)置在A公司集團總部，總工程師設(shè)置1名，副總工程師設(shè)置不超過2名，嚴格對標(biāo)勝任素質(zhì)模型，通過市場化選聘、內(nèi)部競聘等方式產(chǎn)生。下屬子公司結(jié)合行業(yè)特點及企業(yè)性質(zhì)設(shè)置高級主任工程師、主任工程師，嚴格對標(biāo)崗位說明書及勝任素質(zhì)模型，核定相應(yīng)編制。通過市場化招聘、內(nèi)部競聘等方式產(chǎn)生。工程師、助理工程師崗位人員配備結(jié)合企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)值及經(jīng)濟效益、營運效率核定，一般情況下通過市場化招聘方式產(chǎn)生。與工程師類似的專業(yè)技術(shù)序列還有經(jīng)濟師、會計師、統(tǒng)計師等，與工程師序列相似，也享受“經(jīng)營管理+專業(yè)技術(shù)”雙序列、雙通道薪酬待遇。

國有企業(yè)要圍繞國企改革核心思想，在管理崗位上抓住經(jīng)理層任期制和契約化管理的“牛鼻子”，打破國有企業(yè)“大鍋飯”。企業(yè)中層及以上管理人員要面向全集團開展公開競聘上崗，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”。要探索建立容錯糾錯程序，積極營造“實心干事、科學(xué)作為”的發(fā)展氛圍。同時通過推行技術(shù)通道“首席制”的方式，在社會層面廣納賢才，為企業(yè)從外部招聘或內(nèi)部產(chǎn)生高級專業(yè)人才，在雙通道、雙序列上不斷提升人才隊伍專業(yè)化水平。

5.建立外在激勵與內(nèi)在激勵并行機制

時代在變遷，隨著00后群體與高學(xué)歷員工占比越來越大，員工群體顯現(xiàn)出不同背景、不同需求、不同個性以及不同思維等特征。為了有效激勵這類群體的員工，需要企業(yè)不斷升級管理模式。A公司同樣面臨這樣的激勵困局。新的理念“全面認可激勵”也在部分公司推行。關(guān)于“全面認可激勵”，它強調(diào)內(nèi)在激勵。在傳統(tǒng)的外在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，加入內(nèi)在精神激勵和員工個性化偏好方案。不僅關(guān)注員工的績效貢獻，同樣重視員工潛能，關(guān)注員工心理需求。

“全面認可激勵”模式以正面激勵為主，盡量避免負面激勵；以內(nèi)在激勵為主，外在激勵為輔；強調(diào)行為性指標(biāo)和及時性激勵；不像傳統(tǒng)企業(yè)采取績效考核方式，以季度和年度開展周期性考核評價。建立外在激勵與內(nèi)在激勵并存模式，有助于發(fā)揮員工潛能，激發(fā)員工內(nèi)在動能，更有利于取得良好業(yè)績。內(nèi)在激勵的形式和渠道應(yīng)該是豐富多彩的，集團中高層管理人員在日常工作中要全面深入基層，加強與員工的日常溝通和交流。只有在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上，選擇合適的內(nèi)在激勵方式，及時給予員工關(guān)愛和激勵，使員工有所成長，在工作崗位上充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能在企業(yè)內(nèi)形成“想干事、能干事、干成事”的良好氛圍。

（作者單位：無錫市惠山國有投資控股集團有限公司）