陳燕

相較于普通企業(yè)，集團企業(yè)具有組織架構體系龐大、管理復雜等特點。在實施預算管理時，集團企業(yè)要對內部資源進行合理優(yōu)化，采取各種措施減少資源浪費，幫助集團企業(yè)控制成本、增加盈利。但實踐中，部分集團企業(yè)預算控制仍有較大的改進空間，管理制度甚至存在一定的漏洞，未能真正達到集團企業(yè)進行全面預算管理的目標。本文闡述了全面預算管理的概念和特點，分析了集團企業(yè)實施的意義，就全面預算管理實施中存在的突出問題進行研究，并提出相應的整改措施。

全面預算管理的概念、特點及實施意義

概念 全面預算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，將對未來特定階段實施的各類管理行為，以及對各部門的財務成果的一類規(guī)劃和展望落實在數(shù)據(jù)指標上的表現(xiàn)。同時，全面預算管理是對企業(yè)各類資源的合理分配及經(jīng)營活動的有效監(jiān)督、經(jīng)營成果的評估和反饋的重要手段，集團企業(yè)可以進行適度分權和集中監(jiān)管，幫助企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。

特點 第一，全面性。全面性是指預算管理覆蓋集團全部業(yè)務及管理的方方面面，需要全體員工參與其中。第二，綜合性。是指全面預算工作需要從集團企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，以市場環(huán)境與企業(yè)實際情況相結合。第三，戰(zhàn)略性。全面預算管理以戰(zhàn)略目標為導向，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具。第四，系統(tǒng)性。由于集團企業(yè)下轄的子企業(yè)數(shù)量較多，涉及的業(yè)務范圍較廣，因此開展預算管理工作一定要確保其系統(tǒng)性，這樣才能實現(xiàn)權責義務的統(tǒng)一，更好地協(xié)調各部門生產(chǎn)經(jīng)營工作。

意義 第一，可以顯著降低企業(yè)的經(jīng)營風險，提升企業(yè)的抗風險能力。第二，實現(xiàn)企業(yè)內部資源的有效整合，進一步提升企業(yè)的精細化管理水平。第三，可以對各部門、子企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行有效考核，從而合理調配資源，把控各項業(yè)務活動的開展，更有效地實現(xiàn)集團經(jīng)營目標。

集團企業(yè)預算控制現(xiàn)狀

預算管理理念傳統(tǒng)，認識不足 第一，部分集團管理層過分關注眼前的經(jīng)濟效益，尤其看重部分項目的短期盈利水平，未充分考慮企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，使得集團企業(yè)預算目標和長期戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)。第二，部分企業(yè)在開展預算編制工作的過程中，未能深入市場做好前期的各項調研工作。第三，部分企業(yè)管理層認為預算管理對企業(yè)的發(fā)展作用不大，不愿意投入大量的精力和成本開展預算管理工作。

預算管理組織結構不完善 第一，部分集團企業(yè)在制定預算管理組織構架的過程中，雖然看似組織構架完整，但是整體的組織結構卻呈松散無序狀，各個組織節(jié)點通暢度不足，缺乏溝通和配合。第二，部分集團企業(yè)未成立專門的預算委員會等專業(yè)性管理組織，僅僅將預算管理工作交由財務部門獨立完成，導致整體的預算管理效率欠佳。第三，集團企業(yè)在開展預算管理時，對全面預算管理職能的理解不夠深入，未充分考慮下轄子企業(yè)的經(jīng)營特征，也沒有對預算管理目標進行細化和分解，難以高效率開展預算執(zhí)行工作。

預算編制缺乏戰(zhàn)略性和合理性 第一，部分集團企業(yè)未能制定“自上而下，自下而上”的預算編制流程，導致下轄子企業(yè)將預算報至總公司之后，集團公司僅對下轄子企業(yè)上報的預算數(shù)據(jù)和之前的執(zhí)行數(shù)據(jù)進行對比，未能具體了解子企業(yè)預算數(shù)據(jù)變化的原因。第二，部分集團企業(yè)在制定經(jīng)營目標時，往往將預算指標作為重要參考內容。多數(shù)集團企業(yè)制定的預算編制存在“短視”現(xiàn)象，對市場、政策等的考量不足，預算指標容易偏離實際，這也使得企業(yè)的預算管理難以與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標緊密銜接。

預算控制力不強 第一，部分集團企業(yè)未能結合自身情況構建預算執(zhí)行監(jiān)管制度。預算管理人員開展預算管控工作時，由于缺乏相應的制度，導致實際的預算執(zhí)行監(jiān)督工作存在一定的盲目性、主觀性以及隨意性。第二，部分集團企業(yè)過分看重預算執(zhí)行結果，忽視執(zhí)行過程，導致部分執(zhí)行人員在執(zhí)行預算監(jiān)管工作時沒有嚴格按照制定的規(guī)范完成本職工作，一定程度上降低了集團企業(yè)預算執(zhí)行效果。第三，集團企業(yè)開展預算編制時，不注重預算編制剛性，根據(jù)個人主觀意愿隨意對預算編制內容進行修改，降低了集團企業(yè)的整體預算控制水平。

預算績效考核不到位 第一，集團企業(yè)開展年終考核時，管理層過分關注考核指標，由此導致實際考核結果主觀性過強，削弱了預算考核工作的公平性以及客觀性。第二，集團企業(yè)未能將預算考核結果同管理層的職稱評審、績效相掛鉤，在一定程度上削弱了預算管理效果，降低了員工的預算執(zhí)行積極性。第三，部分集團企業(yè)制定的預算績效考核內容僅局限于預算執(zhí)行效果，未能針對日常經(jīng)營現(xiàn)狀制定對應的考核體系，一定程度上降低了企業(yè)的盈利能力。

集團企業(yè)推進全面預算管理建設的相關策略

以戰(zhàn)略為導向確定預算目標 第一，集團企業(yè)在制定預算目標時，應堅持與戰(zhàn)略目標相一致的原則，在考慮短期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，深入分析長期戰(zhàn)略規(guī)劃需求，科學設計預算管理目標，從而幫助集團企業(yè)循序漸進地實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標。第二，集團企業(yè)要對整體的預算目標進行分析，在此基礎上對下轄分公司的日常經(jīng)營管理水平和管理現(xiàn)狀展開分析。第三，集團企業(yè)要充分了解下轄子企業(yè)的預算管理內容，嚴格控制子企業(yè)的經(jīng)營活動，做好子企業(yè)預算監(jiān)督管理工作，全方位加大集團企業(yè)對子企業(yè)的管控力度。第四，集團企業(yè)需要在分析戰(zhàn)略目標的基礎上，對預算目標加以確定，全方位提升集團企業(yè)整體預算控制水平。

完善預算管理組織架構 第一，集團企業(yè)可以專門成立預算管理委員會，預算管理委員會由集團各董事成員和高層管理者共同參與，同時還要求財務總監(jiān)、營銷人員緊密配合。預算管理委員會作為預算決策機構，通過制定對應的集團預算管理制度對下屬子企業(yè)提交的預算報表和數(shù)據(jù)進行科學審議，并結合整體預算展開評估，分析下轄子企業(yè)在預算管理過程中存在的問題。第二，企業(yè)可以專門成立對應的預算辦公室。預算辦公室是專門負責各部門預算監(jiān)督和執(zhí)行的重要機構之一，集團企業(yè)通過設立專門的預算辦公室，可以更好地幫助各部門梳理預算管理過程中存在的突出問題。同時預算辦公室可以及時收集各部門在預算管理過程中提出的各項建議，及時反饋給管理委員會，不斷優(yōu)化全面預算管理體系。

上下結合優(yōu)化預算編制 第一，采用多元化的編制方法。集團企業(yè)在制定預算編制時要因地制宜選擇科學的編制方法，最大限度地削減非必要支出，確保集團企業(yè)整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標順利實現(xiàn)。常見的預算編制方法包括增量預算、零基預算等，集團企業(yè)要根據(jù)不同經(jīng)營項目的特點選擇合適的編制方法。第二，優(yōu)化預算編制流程。集團企業(yè)要在每年的8月上下旬對下一年度的發(fā)展目標提前展開分析，由預算管理委員會根據(jù)董事會要求，對下一年的整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標進行一個初步概算，在此基礎上對戰(zhàn)略目標進行細化，將其分解至集團子企業(yè)，再由子企業(yè)對整體目標進行二次細化，下發(fā)至各個部門。同時，企業(yè)的預算管理辦公室要專門為子企業(yè)制定詳略得當?shù)念A算指導文件，指導下轄子企業(yè)開展預算編制工作，確保子企業(yè)預算編制流程符合集團整體要求。第三，下轄子企業(yè)在了解預算指導文件的基礎上，要積極同集團展開溝通，同時采取各類措施，對上一年度預算執(zhí)行和管理過程中存在的問題展開分析，并做好下一年度的預算規(guī)劃工作，完成編制預算，將預算編制內容交由預算管理辦公室，再由預算辦公室進行匯總后上交至集團公司。若集團公司對下轄子企業(yè)的預算編制內容有異議，可以及時向子企業(yè)部門負責人進行質詢，而部門負責人需要對存在編制問題的預算內容進行調整，再交由預算辦公室進行審查，審查通過后形成最終的預算方案。

加大預算執(zhí)行力 第一，構建以信息化為核心的預算管理體系。集團企業(yè)可以借助信息化技術構建預算管理體系，利用信息化工具對企業(yè)內部資源進行整合，同時獲取下轄子企業(yè)的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)和整體經(jīng)營數(shù)據(jù)。集團企業(yè)可以借助現(xiàn)代信息化工具傳播速度快、涉及范圍廣等優(yōu)勢，幫助下轄分公司明確預算管理重點，通過線上辦公和線上文件傳輸?shù)确绞?，全方位提升預算數(shù)據(jù)處理效率。第二，重點做好資金集中管理工作。集團企業(yè)可以對各個子公司的資金統(tǒng)一開展集中管理，各個子公司結合自身的經(jīng)營現(xiàn)狀，每月向集團申請一定數(shù)額的備用金，備用金內的項目內容可以不報集團審批，而超出備用金范圍的金額需要進行審批。對一些數(shù)額超過一定金額的重大支出，要及時報請集團審批，這樣可以最大限度地防范資金風險。集團公司還可以采用資金池管理方式，全方位提升集團企業(yè)資金管理水平，合理利用子公司的資金創(chuàng)造現(xiàn)金流，進而緩解部分公司資金緊缺現(xiàn)狀。第三，營造良好的管理氛圍。為了更好地落實集團企業(yè)的預算管理機制，集團企業(yè)要構建以全面預算管理為核心的管理文化和管理氛圍，要求企業(yè)全員必須參與企業(yè)文化建設工作，讓企業(yè)預算管理不僅要成為一種制度，更要成為一種文化。

健全預算績效考評機制 第一，構建平衡記分卡開展預算管理。從財務維度入手，對下轄子企業(yè)的業(yè)務收入、成本、控制率、銷售利潤等指標進行分析，判斷下轄子企業(yè)是否創(chuàng)造了經(jīng)濟價值；從客戶維度入手，做好子企業(yè)客戶群的分析工作，分析子公司客戶群體維護情況、新客戶開發(fā)率以及客戶滿意度等指標；從內部流程維度入手，對子企業(yè)的預算管理效率、預算執(zhí)行效果以及資源配置是否合理等內容展開考核；從學習和成長維度入手，對子企業(yè)員工培養(yǎng)質量以及員工是否具備預算管理意識等方面，來判斷下轄子企業(yè)的整體預算績效，并將預算考核績效結果和年終獎發(fā)放權重相掛鉤。第二，構建科學的獎懲機制。在開展全面預算管理考核的過程中，一定要全方位落實獎懲機制。企業(yè)要結合自身實際情況，專門設立預算獎金池，結合各公司的預算考核情況，設置不同的獎金權重比，實現(xiàn)良性競爭的同時落實集團企業(yè)的預算管理目標。

綜上所述，集團企業(yè)在開展全面預算管理的過程中，各項管理內容互相銜接、密不可分。只有嚴格落實預算管理標準，結合預算管理過程中暴露的突出問題制定整改方案，才能更好地提升集團企業(yè)的經(jīng)濟效益，達成戰(zhàn)略經(jīng)營目標，從而更好地推動企業(yè)發(fā)展。

（作者單位：中山市嘉和德集團有限公司）