硬折扣是一個歷史相當(dāng)久遠(yuǎn)的零售業(yè)態(tài)模型。在德國，硬折扣的滲透率已經(jīng)達(dá)到50%，在歐洲多個國家的滲透率超過30%，并在世界多個國家持續(xù)滲透。

硬折扣的商業(yè)模型的邏輯其實(shí)非常清晰，就是它選擇只提供傳統(tǒng)大賣場里10%的商品，但是讓消費(fèi)者進(jìn)入門店的關(guān)鍵因素卻非常清晰，就是極低的產(chǎn)品價格。但這里需要區(qū)分的是，折扣店提供的低價商品并不是低質(zhì)量的商品，相反它們提供的商品質(zhì)量可能并不是最高的，但是品質(zhì)相當(dāng)優(yōu)異。

具體來講，硬折扣模式有6個特點(diǎn)。

1.深度折扣。平均毛利率18%—20%。

2.裝修極其簡單。門店里沒有多余的裝飾，道具以貨架、冷柜為主，堆頭以倉板進(jìn)行出樣陳列。在這種情況下，硬折扣模式店的裝修成本、設(shè)備成本在零售行業(yè)里是非常低的。

3.陳列非常簡潔。因?yàn)橛舱劭勰Ｊ綄?shí)質(zhì)上是倉儲式模式，所以會進(jìn)行割箱陳列。割箱陳列對于人工成本的節(jié)省相對也會有很大的幫助。

4.員工往往是一專多能。從相同面積的業(yè)態(tài)來說，硬折扣模式的員工精減，員工的利潤率也是最高的，而且它的員工既可以是收銀員，也可以是理貨員，還可以是卸貨補(bǔ)貨員。當(dāng)然，硬折扣模式員工在業(yè)界的薪水相應(yīng)地比較高，但是從總體上來說，硬折扣模式人工成本控制得比較好。

5.商品策略方面，精簡SKU（最小存貨單位）。同品類產(chǎn)品，店內(nèi)基本上只保留一個市場領(lǐng)先品牌以及一個自有商品品牌。這兩者質(zhì)量比較接近，自有商品品牌在包裝、質(zhì)量等方面甚至比同類產(chǎn)品的市場領(lǐng)先品牌做得更好，而且是在自有商品品牌的售價低于市場領(lǐng)先品牌的情況下做到這一步，自有商品策略優(yōu)先，且自有商品保持精美包裝與較高品質(zhì)。

6.營銷方面投入較低。硬折扣超市在營銷、廣告投放方面的投入一般控制在較低水平，因?yàn)樗鼈兿氚阉谐杀竟?jié)省下來，以此降低商品售價，從而保持商品性價比的特點(diǎn)，僅靠高性價比傳播。

硬折扣的經(jīng)濟(jì)模型需要一定的市場土壤，那么硬折扣適合在什么樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下發(fā)展？

1.行業(yè)的產(chǎn)能豐富。

當(dāng)一個行業(yè)供應(yīng)鏈處于稀缺狀態(tài)時，零售行業(yè)的主流一定是大賣場，因?yàn)橄M(fèi)者需要琳瑯滿目的商品，同時也只有當(dāng)一個國家處于產(chǎn)能過剩的狀態(tài)時，零售商才有可能去包供應(yīng)鏈的生產(chǎn)線，而這是實(shí)現(xiàn)行業(yè)自有商品化的基礎(chǔ)。

2.零售行業(yè)存在超額收益的空間。

在世界范圍內(nèi)，零售行業(yè)大概可以賺5%的EBITDA（即息稅折舊攤銷前利潤）和3%的凈利，如果高于這個水平，我們認(rèn)為是屬于存在超額空間，比如奧樂齊進(jìn)入英國的時候整個零售行業(yè)的EBITDA水平在兩位數(shù)以上，這說明整個行業(yè)的定價水平偏高，且消費(fèi)者是能夠接受的。

3.整個社會已經(jīng)經(jīng)歷了至少一代人的富裕。

在一個社會相當(dāng)富足的前提下，我們會發(fā)現(xiàn)一個情形，便是在一個社會中的富裕階層和勞動階層對于飲食其實(shí)沒有特別大的品牌偏好，更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品質(zhì)，富裕階層不會通過吃什么來彰顯自己的身份。這對于折扣業(yè)態(tài)非常重要，因?yàn)檎劭蹣I(yè)態(tài)需要通過同品類幾個有限的SKU來滿足消費(fèi)者的需求。

4.整個經(jīng)濟(jì)體需要經(jīng)歷幾個下行周期。

經(jīng)濟(jì)下行是折扣行業(yè)發(fā)展的催化劑，只有當(dāng)消費(fèi)者真正出現(xiàn)財富焦慮的時候，來到一家折扣商店，發(fā)現(xiàn)里面的商品質(zhì)量竟然可以超出自己的預(yù)期，這樣才可能形成消費(fèi)習(xí)慣。反之，在經(jīng)濟(jì)上升周期，消費(fèi)者口袋里都有錢的時候，折扣業(yè)態(tài)只會成為消費(fèi)者的體驗(yàn)式消費(fèi)。所以在西方國家，每經(jīng)歷一次金融危機(jī)，硬折扣的滲透率就提升3%—4%，而且之后也沒有下降。

可以看到，硬折扣業(yè)態(tài)雖然威力強(qiáng)大，但是同樣需要天時地利人和，早一點(diǎn)晚一點(diǎn)都不行。而中國的硬折扣實(shí)踐其實(shí)始于2003年。

迪亞天天

硬折扣模式最早由迪亞天天引入中國。2003年，迪亞天天掛靠家樂福進(jìn)入中國市場。最開始迪亞天天走的就是硬折扣模式，主打自有產(chǎn)品的研發(fā)、銷售，但其自有商品比例一直沒有超過20%。2006年迪亞天天的硬折扣模式?jīng)]走通，開始轉(zhuǎn)型做特許加盟，慢慢轉(zhuǎn)向給零售商、加盟商供貨，但給加盟商供貨不是硬性的，而是軟性的，讓加盟商自己選擇。加盟商可以從迪亞天天進(jìn)貨，也可以從百聯(lián)、農(nóng)工商超市、批發(fā)部等渠道進(jìn)貨。2011年是迪亞天天開店的頂峰時期，門店數(shù)量達(dá)到447家，其中加盟店大概有120家。2011年，因?yàn)榈蟻喬焯煸谖靼嘌酪呀?jīng)上市了，所以直接收回了家樂福持有的股份。2013年迪亞天天退出北京，直到2018年被蘇寧收購之前，迪亞天天只在上海單線發(fā)展。被蘇寧收購之后，2019年迪亞天天被蘇寧翻牌成為蘇寧小店。

迪亞天天失敗的核心原因在于：

1.進(jìn)入折扣業(yè)態(tài)的時間節(jié)點(diǎn)太早，大賣場在當(dāng)時依然是主流。

2.國內(nèi)的產(chǎn)能不足，硬折扣超市的自有產(chǎn)品哪怕開發(fā)出來了也找不到生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)。同時，消費(fèi)者品牌概念在當(dāng)時已經(jīng)處于形成的過程中，這對于自有商品的銷售構(gòu)成了很大的障礙，大家對品牌有一定的執(zhí)念。

3.出生點(diǎn)位不對，上海的國資超市進(jìn)行全業(yè)態(tài)發(fā)力。上海農(nóng)工商集團(tuán)在已有農(nóng)工商超市的便利情況下，新創(chuàng)了伍緣，伍緣也是國內(nèi)探索硬折扣模式的例子。國資在地產(chǎn)方面非常有優(yōu)勢，因?yàn)橛泻芏嘧杂虚T店，它們在優(yōu)勢點(diǎn)位快速布局了300多家門店，這對于迪亞天天形成了點(diǎn)位上壓倒性的優(yōu)勢。

4.本土化不足，一直到迪亞天天2018年被收購，它的決策團(tuán)隊還是以外籍為主，西班牙籍的居多，經(jīng)營理念調(diào)整背離了硬折扣模式。

伍緣折扣店

在迪亞天天之后，伍緣則是農(nóng)工商超市集團(tuán)對硬折扣業(yè)態(tài)的探索。2004年農(nóng)工商超市集團(tuán)開始獨(dú)立創(chuàng)辦伍緣折扣店。當(dāng)時很多零售店都去國外進(jìn)行考察，然后直接照搬或加以學(xué)習(xí)發(fā)展出零售形式。伍緣的經(jīng)營規(guī)模最高峰時期門店數(shù)量超過200家，為農(nóng)工商超市集團(tuán)在農(nóng)工商超市和好德進(jìn)入良性循環(huán)之后的第三曲線，其本身也有背靠農(nóng)工商集團(tuán)的采購物流信息平臺。但是企業(yè)的制度比較僵化，而且當(dāng)時伍緣折扣店模仿硬折扣模式?jīng)]有模仿到點(diǎn)上，其自有產(chǎn)品的開發(fā)還是要集團(tuán)層面進(jìn)行決策，所以伍緣到后期也走偏了。到目前為止，伍緣門店基本關(guān)閉，國內(nèi)農(nóng)工商在硬折扣模式方面的探索也基本結(jié)束了。

奧樂齊

直到2017年硬折扣的正宗奧樂齊（ALDI）開始進(jìn)入市場，奧樂齊在2017年以電商形式先入駐了天貓，在天貓開設(shè)旗艦店。2019年5月，奧樂齊在上海首批開了2家試點(diǎn)店，門店面積是500—700平方米，SKU是1300個左右。奧樂齊目前在中國的門店30多家。但是很有意思的是奧樂齊在中國的路線與在德國完全不同，從人群定位到門店模型，基本上就是一個精品超市的模型。奧樂齊總部對于奧樂齊中國從管理上更加自由，奧樂齊中國內(nèi)部的團(tuán)隊成員也表示奧樂齊中國其實(shí)更像一家創(chuàng)業(yè)型公司。奧樂齊總部認(rèn)為中國市場處于財富積累的早期，而且新零售的玩法更加精彩，所以考慮在中國嘗試大賣場的模型，之后調(diào)整為類似于盒馬的精品超市模型，并沒有完全嵌套德國的硬折扣模型。而這也并不奇怪，因?yàn)閵W樂齊在全球范圍內(nèi)都采取相當(dāng)靈活的門店模型，比如在澳大利亞奧樂齊也采取了門店升級優(yōu)化的策略，也并非完全嵌套德國的折扣店模型。

比宜德

真正在中國開始踐行硬折扣模型的是比宜德。2017年年初，比宜德在上海普陀區(qū)開出了第一家門店。2018年比宜德進(jìn)入昆山、無錫和常州，但是在2019年又退出了常州。2020年比宜德在松江開始建倉，因此呈現(xiàn)2個大倉覆蓋上海全市的格局。2021年比宜德上線了線上平臺，推出3公里到家服務(wù)。最好的時候比宜德發(fā)展到了200多家店，之后經(jīng)歷了關(guān)店調(diào)整，現(xiàn)在維持在180多家門店。

其他跟隨者

在2019年之后各地開始出現(xiàn)硬折扣的跟隨者，包括將比宜德模型照搬到重慶的條馬批發(fā)部，在成都以購物中心為主力的奧特樂，在鄭州走加盟模式的折扣牛，西安的京小盒，等等。

比宜德的經(jīng)營模式是：風(fēng)格極簡+價格極低+全直營+產(chǎn)采倉配全鏈條控制+社區(qū)店。

1.風(fēng)格極簡。

比宜德的陳列、裝修是非常簡單的，即招牌、地磚、刷墻，有些地方不一定做吊頂，還會大量使用鋼板，售貨架比較矮，所有商品進(jìn)行割箱上架。

2.價格極低。

預(yù)估平均毛利率16%，正常行業(yè)毛利率18%—20%。

3.全直營。

180多家門店全部直營。

4.產(chǎn)采倉配全鏈條控制。

自有商品供應(yīng)鏈公司全程自己掌控，包括生產(chǎn)配送等都是全控制運(yùn)營，采購商品部分，采購、倉儲、配送方面全部是公司自營。

5.社區(qū)店。

比宜德面向社區(qū)，所有店鋪都開在居民居住地密集的區(qū)域，多為居民樓底層、小區(qū)進(jìn)出口位置，或是聚集多種業(yè)態(tài)的居民生活區(qū)，滿足周邊1公里以內(nèi)的居民需求。比宜德在小區(qū)進(jìn)出口位置的門店基本位于進(jìn)出口靠后的第3間至第6間店鋪。

比宜德的選址方法論

1.面積要求是170平方米，控制得非常嚴(yán)格，不會因?yàn)轭~外的平方數(shù)去增加不必要的租金成本。

需要說明的是，這個其實(shí)比一般的硬折扣店的面積要小，一般的硬折扣店的面積是300—500平方米。奧樂齊在國外的門店基本上都是500—800平方米。這樣大的面積可以容納更多SKU（800—900個），同時庫存周期也可以拉長，這樣就可以降低配送成本。但是門店在上海市密度高，所以配送成本就相對低，而且倉庫也比較近，可以承擔(dān)一部分倉儲的功能，另外就是上海的租金太高了，只能縮小面積。

2.沿街純一樓社區(qū)商店，門寬在6米左右。

3.商圈較次的位置，不搶優(yōu)勢位置。

4. 500米半徑內(nèi)居民戶數(shù)，至少在4000戶以上。

需要說明的是，這個是與租金密切相關(guān)的，如上海地區(qū)8000戶以上，最高租金是3.5萬元；6000—8000戶，租金是3.2萬元；4000—6000戶，租金是2.8萬元。

比宜德的門店模型方法論

硬折扣業(yè)態(tài)的日銷爬坡趨勢是比較有意思的，它在自己的生命周期里日銷會一直增長，這和大賣場“開店即巔峰”是不太一樣的，原因也很簡單，就是硬折扣基本不做推廣，完全靠社區(qū)居民自然的口碑傳播或者自己逛街發(fā)現(xiàn)，然后再慢慢復(fù)購。

表1為一個典型門店的爬坡模型。

折舊：租賃合同基本都是5年一簽，所以攤銷周期是5年。每個月的折舊是4000元，這是什么概念？對于一個170平方米的門店來說，其裝修成本和設(shè)備成本的單店投入是28萬元。

配送：自建車隊，一輛車一天4次，一次3—4個門店，覆蓋12—15個門店。這個效率是怎么提升的？一是采用倉板打包卸貨方式，所以卸貨時間非常短，車在門店停留時間不超過10分鐘。二是每輛車只有1個人，因?yàn)樾敦浄奖悖T店店員用液壓車把倉板推下來即可。

水電：沒有大量使用冷鏈設(shè)備、冷庫，也沒有特別多的冰柜。

人工成本：單店一般5個人，要求每個人都是全能的，營業(yè)時間從早上6點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，兩班倒，所以人員成本比一般的零售行業(yè)要高一點(diǎn)。

租金：上限設(shè)在3.5萬元。

比宜德的選品方法論

SKU600個，采用精選SKU的策略，同品類的商品品牌基本保持在2—3個。這2—3個品牌就是市場領(lǐng)先品牌和自有商品，供應(yīng)商也只保留1—2個，而且淘汰得非?？?。目前預(yù)估比宜德自有商品比例為40%（即240個SKU），這和國際上70%的比例還有比較大的差距。

比宜德早期的門店是無生鮮的，但是之后比宜德開始增加一些長保質(zhì)期的水果和生鮮商品。之后也新增了即時早餐鮮食品類，引入了蒸包機(jī)設(shè)備，主要增加了包子和燒賣，但是后面選擇了放棄，因?yàn)楦采w不了成本。

折扣模型是一個強(qiáng)大的零售模型，雖然歷史悠久，但今天依然可以發(fā)揮威力，在全球不同的區(qū)域和市場逐層遞進(jìn)開始滲透。中國的折扣業(yè)態(tài)目前處于發(fā)展的前夜，并在不同的區(qū)域內(nèi)開始有團(tuán)隊進(jìn)行嘗試。

硬折扣的經(jīng)濟(jì)模型需要一定的市場土壤，回顧中國硬折扣行業(yè)發(fā)展的歷史會發(fā)現(xiàn)，迪亞天天和伍緣折扣店由于出生的時間節(jié)點(diǎn)不對，都成了行業(yè)先烈，奧樂齊進(jìn)入中國市場亦不敢盲目嵌套德國的折扣門店模型。但是我們也觀察到，華東比宜德和西安的京小盒目前已經(jīng)探索出成熟的社區(qū)門店模型，只是二者目前的規(guī)模還很小。由此可見，折扣模型已經(jīng)在中國有了成熟的土壤，只是這個過程還很慢，還需要耐心。

（作者：戚特，正煊資本合伙人）