文/李苗苗 張敏

東風本田執(zhí)行副總經理 鄭純楷

7月16日，武漢，驕陽似火，熱浪襲人。千余人齊聚的武漢體育中心，一片沸騰。在這里，東風本田低調慶祝了自己20歲的生日。

過去的20年，東風本田從1個工廠到4個整車工廠，產品線從1款車型擴充到12款車型，從首個客戶到如今突破750萬客戶……不斷擁抱時代變革，引領創(chuàng)新未來。

站在20周年全新歷史起點，東風本田面向更長遠的未來--2030年，發(fā)起了新的夢想挑戰(zhàn)。

以“千萬家”的喜悅為愿景，這個充滿品牌辨識度而又低調穩(wěn)進的汽車企業(yè)發(fā)布了“變革·新生·創(chuàng)未來”的戰(zhàn)略宣言，全力推進向“價值創(chuàng)造型企業(yè)”轉型。

不知道是不是互相影響的關系，東風本田執(zhí)行副總經理鄭純楷與其管理的企業(yè)很相似，秉持低調風格，但氣質獨特。不管企業(yè)的成就如何，他總是將自己置于挑戰(zhàn)者的地位。

借東風本田20周年，發(fā)布“2030創(chuàng)未來戰(zhàn)略”的契機，《汽車人》專訪了鄭純楷。

接受采訪時，鄭純楷正襟危坐，腰背挺直。在一個小時的談話中，他一直如此，好像從不曾放松一樣。這與他數年如一日兢兢業(yè)業(yè)管理企業(yè)的風格一致。

這位有著濃厚技術背景的管理者，思路清晰，客觀坦誠。在他看來，放低姿態(tài)，有利于發(fā)力上攻；而“坐江山”、“保座次”的心態(tài)，不利于此。這可能和很多企業(yè)高管提出的“保持饑餓感”有相似的思路。

不畏風險渡難關

采訪中，鄭純楷坦言，東風本田從一出生，就面臨著非常多的困難。沒有夢想和韌勁，這家企業(yè)不可能有今天的成就。

上世紀90年代東風和本田就有意合資，但直到1998年，雙方才有機會建立一個發(fā)動機公司，走到一起。中間的波折他沒有講，只是提到2003年在武漢經開區(qū)成立的時候，東風本田的名字后面還有一個括號--（武漢）。因為國家政策的核準還是比較難的，湖北省先審核，然后才在國家核準。拿到CR-V “出生證”（產品目錄），是在這個車型下線之前兩天。

鄭純楷沒有去假設，拿不到（出生證）怎么辦。東風本田的基因里面，總寄望最好，但做壞的準備，用他的話說就是：“懷揣夢想，時刻要有保持那樣的一種挑戰(zhàn)精神，然后不斷去做出我們最大的努力（這樣才能爭取到好的可能）。”

正是這種“挑戰(zhàn)者”精神，支撐東風本田做大事業(yè)。正如鄭純楷所言：“成長的路程從來都不是一帆風順，我們始終堅持著獨屬于東風本田的挑戰(zhàn)精神，匯聚了央企東風和技術本田的優(yōu)秀基因，克服重重危機，在無比‘內卷’的汽車行業(yè)中，蹚出一條‘小步快跑，敢為人先’的快速發(fā)展之路，創(chuàng)造出備受行業(yè)認可的‘東風本田模式’?！?/p>

鄭純楷在2018年就任東風本田汽車有限公司執(zhí)行副總經理。他表示，這幾年就沒消停過，企業(yè)一直在經受考驗。但正是這些困難讓東風本田對市場心生敬畏，保持清醒與危機意識。

當年1月上任伊始，本田“機油門”便迎面給他來了個“下馬威”，而且波及到的車型恰恰是東本的支柱型產品--CR-V和思域。2019年“機油門”剛剛平息，又遭遇了行業(yè)普遍面臨的國Ⅴ國Ⅵ切換。

2020年，眾所周知，一場突如襲來的新冠疫情，徹底打亂了武漢乃至全國人民的生活節(jié)奏，身處疫情暴風眼的東風本田，工廠一度“停工停擺”長達近百天。

在停產與復工、有員工感染需要救治、維持正常生產秩序和進行社會義務救助的巨大矛盾面前，東風本田這家企業(yè)的所有員工表現都是現象級的。

在全球重大事件面前，東風本田近乎完美地同時做到了以上這一切。在做好員工心理和技術上防疫措施的同時，組織好生產和供應鏈。當年，雖然耽誤了一兩個月的生產，但東本整體的銷量不僅沒有出現大的起伏和下滑，反而是穩(wěn)中有進螺旋上升，仍然生產了85萬輛車。東風本田的品牌，得到了全國人民的認同。

鄭純楷舉了個例子，他說當時醫(yī)院缺乏防護服，而東風本田的勞保庫存里有防護服，他們毫不猶豫地全捐了，鄭純楷下令說將“倉庫搬空”也要支持醫(yī)院運營。

對供應商和經銷商，東風本田也堅持用自己的采購渠道和儲備，無償代購和捐贈防疫用品。鄭純楷表示，不僅自己做到防疫，也要帶動全價值鏈都做到。

關關難過關關過。在重大考驗面前，鄭純楷認為，東風本田的企業(yè)文化和企業(yè)精神起到了關鍵的作用，“讓我們渡過了難關”，他說，這種挑戰(zhàn)鍛煉了自己和整個體系處理問題的能力，接下來能夠去挑戰(zhàn)更難的事情?！斑@也是一種幸運。如果完全是一帆風順，那就沒有太多意思了。”

洞察變化創(chuàng)未來

考驗無處不在，這幾年的業(yè)內新能源的發(fā)展，對企業(yè)的運營來說，也是“世紀大考”。如何看待這一歷史性的行業(yè)變化？

《中國汽車界》社長兼總編輯李苗苗 采訪東風本田執(zhí)行副總經理 鄭純楷

鄭純楷提供了自己的思路。他表示，從客戶消費觀的角度，什么才是新能源，或者說什么樣的新能源才是客戶需要的？遠不止是動力方案的變化，重要的是，新能源車在作為交通工具的基本屬性之上，給客戶提供了新價值，包括智能化、聯(lián)網化帶來的便利和娛樂，以及信息密度和流量的提升。車作為信息載體，作為人類生活的泛在工具，這是客戶想要的東西。

鄭純楷坦言：“事實教育我們，我們準備的還是不夠充分。對客戶洞察沒有那么好。電動車不只是用電機一體就可以了?！?/p>

就連客戶關系，傳統(tǒng)方式的觸點未免太少。如果主機廠想和客戶建立直接的聯(lián)系，為其提供服務，做更深入的信息溝通，就必須運用數字化的手段改造自己，建立數字化的通道。

鄭純楷說，東風本田現在更積極地運用資源，更積極投入新能源的競逐。

東風本田在二十周年主題活動上發(fā)布了“創(chuàng)未來 2030新戰(zhàn)略”：2025年前電動化比例達到50%以上，2027年后不再投放燃油新車，2030年前累計推出10款以上純電車型。

戰(zhàn)略不僅標注了一系列目標，更指引了運營方向。重要的是，東風本田有充分的手段實現目標。

東風本田將以e:NS、e:HEV/e:PHEV強電智混，以及全新自主品牌的產品矩陣，重塑品牌。目前，東風本田在新車型上已經普遍搭載Honda SENSING、Honda CONNECT等智能化技術，這些新技術將實現更普遍的部署。

與自主激進相比，合資品牌電動化領域步伐整體遲疑。東風本田是未來幾年內放棄燃油車產品的合資企業(yè)的少數派。自鄭純楷接手東風本田以來，已經打造了HEV、PHEV、EV等多款產品。

特別是EV系列品牌“e:NS”，有全新智能純電架構，并能提供不同的驅動方式（AWD和RWD兩個版本）?！癳:NS”系列推出e:NS1之后，將快速擴張陣容，e:NS2將在2024年春季上市，2024年下半年，e:NS品牌的第三款車型“e:N SUV序”也將投放市場。

不過，鄭純楷表示，東風本田一向善于用合理的資源成本，高效率地滿足客戶需求。這也是東風本田一貫的經營風格。

東風本田一工廠初期設計年產量只有3萬輛，這是摸著石頭過河。到了2016年，銷量60萬輛，此時東風本田有兩個工廠，合計設計年產能48萬輛，產能利用率達到120%以上。而2020年銷量85萬輛，三個工廠產能不到77萬輛，產能利用率仍然接近120%。

東風本田將滾動式發(fā)展、以小搏大，發(fā)揮得淋漓盡致。業(yè)內對手紛紛大肆擴張產能，如今遭遇市場氛圍不利，就能看出東風本田的長遠眼光，即重視發(fā)展質量，超過對體量的追求。

但是，對于2022年簽訂協(xié)議、2024年投產的新能源第四工廠，設計年產能為12萬輛。相對于以往的節(jié)奏，這一次算是超前布置。東風本田對于新能源的投入，有了一些風格上的變化，也表明“2030戰(zhàn)略”是認真的。

用戶價值與雙品牌運營

面對未來，東風本田將從以產品為中心的“傳統(tǒng)制造型企業(yè)”，轉型為以客戶為中心的“價值創(chuàng)造型企業(yè)”，圍繞“領先的理念、獨特的價值觀、超凡的體驗”等方面，實現企業(yè)價值最大化。

對于如何給客戶創(chuàng)造價值，鄭純楷表示，如果只是堆資源，但不是客戶預期的方向，也歸于無效。而用戶價值，雖然最終是由用戶來評判的，但是必須先由企業(yè)發(fā)起。這個時候，難免會有試錯，高投入、低效率是不可取的。

與信息基礎建設同步，東風本田的軟件，無論服務流程，還是店端能力、企業(yè)能力，都為了給客戶創(chuàng)造信息價值和服務價值。東風本田致力于用數字化手段去同時服務千萬個客戶。這就是為什么，東風本田在二十周年活動中提出的愿景為“千萬家的喜悅”。

通過客戶服務，來讓企業(yè)的收益增長，鄭純楷這幾年都在努力建立這一閉環(huán)。

在采訪中，鄭純楷也透露了旗下雙品牌布局的構想。主打純電車型的自主品牌，將在年內推出。雙軌并行，并非是內部賽馬，而是針對不同的細分市場。

至此，東風Honda 形成兩條新能源產品路線：一條是強電智混（e:PHEV+e:HEV）；另一條是純電（e:NS+全新自主品牌）。前者經歷了市場檢驗，而后者的組合，在明年才能看到端倪。東風Honda的大場面正在徐徐展開。

很多合資公司里面，都將“合資自主”作為副品牌或者低端品牌來運作。鄭純楷認為這條路是行不通的，不能長久。東風本田將做年輕人喜歡的品牌。從技術資源和生產資源上，東風本田將做出重要支持，包括平臺技術、電子架構等，也從東風集團獲得一定的支持。

而年輕人喜歡，則意味著品牌戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略將相對激進。不僅會上一些“激進化”的裝備，更講究性價比，也會在產品設計上更具前瞻性，包括但不限于造型元素。這本身依賴于東風本田挑戰(zhàn)精神的支撐。

“在職一天，就奮斗一天”

在迄今為止的職業(yè)生涯當中，鄭純楷認為自己是一個幸運的人，每一個點都踩得很正。

上海交通大學船舶動力畢業(yè)后，在東風康明斯工作了11年。他很謙虛地表示，在做技術的同時，也接觸了一些管理經驗與技術結合的思路，學習了如何做技術管理。

隨后他在東風本田發(fā)動機公司、東風乘用車公司從事管理工作，就是在這個階段，“心態(tài)稍微成熟了一些”，從實踐上實現了挑戰(zhàn)一個項目，并將其完整地做下來。

這兩段職業(yè)生涯對其以后的經歷，有很大幫助。從發(fā)動機過渡到整車，鄭純楷也從技術管理變成了多面手的角色。在這個階段，他完成了從發(fā)動機專家到企業(yè)管理者的轉變，讓他對自己也有了新的認識。去解決困難和挑戰(zhàn)，才是管理者存在的價值。只要直視挑戰(zhàn)，做命運的挑戰(zhàn)者，就有可能收獲好的結果。

當前正是全球汽車產業(yè)百年巨變的關鍵轉折點，以傳統(tǒng)燃油車為產品主力的合資車企，無一不面臨著極大的挑戰(zhàn)。處于“合資非豪華”區(qū)隔的東風本田，市場份額更是被急劇侵占，面臨生死存亡的關鍵時刻。東風本田必須堅決、主動、快速走出舒適區(qū)，要用最短的時間進化出一個適應新時代的“新東風本田”。

伴隨著整個汽車工業(yè)進入了存量競爭時代，洗牌在所難免。鄭純楷著力解決的，不僅是當下的銷量突破，更是東風本田長久競爭力的問題。

他認為，汽車工業(yè)進入存量時代之后，管理者必須想得更遠一點，企業(yè)要做能力上的準備。這樣就可以更有余裕地應對挑戰(zhàn)。而電動化轉型，東風本田一定會與自己的全價值鏈伙伴一起，不僅要轉型成功，還要為行業(yè)樹立一種轉型模式。

“如果現在不去準備，到那個時候就措手不及，市場不會給你再來一次的機會。”鄭純楷直言，“市場永遠都不同情弱者，只有把自己變得更強，才能夠生存得更久。”

市場卷中更卷，對于企業(yè)管理者而言唯有更拼。處于企業(yè)發(fā)展關鍵節(jié)點，作為企業(yè)掌舵者，鄭純楷面臨的壓力前所未有。他心里經常繃緊一根弦，不能因視野不夠前瞻或努力不夠，影響東風本田事業(yè)發(fā)展。也因此，他一直保持清醒的學習心態(tài)，不敢須臾懈怠。

“時不我待，只爭朝夕。在職一天，就要奮斗一天！”采訪至尾聲，鄭純楷擲地有聲地說。以滾石上山、爬坡過坎的決心迎接挑戰(zhàn)，推動東風本田電動化轉型取得新成效，他和團隊都已經做好準備。