劉志雄 王建平 夏歡歡

【摘 要】 逆向跨國并購已經(jīng)成為新興經(jīng)濟體企業(yè)獲得海外資源，實現(xiàn)快速國際化的“跳板”。然而，“以小并大”“以弱并強”的逆向跨國并購往往會導致并購雙方存在顯著的身份落差，對企業(yè)并購整合提出了巨大挑戰(zhàn)。文章選擇吉利并購整合沃爾沃進行單案例研究，運用扎根理論研究方法對案例數(shù)據(jù)進行開放性編碼、主軸性編碼以及選擇性編碼，探究組織身份管理對企業(yè)逆向跨國并購整合的影響機制。研究表明，組織身份差異對企業(yè)逆向跨國并購整合提出了新的挑戰(zhàn)，為了使雙方企業(yè)能夠獲得巨大的協(xié)同效應，并購企業(yè)與被并企業(yè)利用組織身份分離來實現(xiàn)有效整合，正因為企業(yè)采取了組織身份分離的管理模式，使得并購企業(yè)與被并企業(yè)實現(xiàn)了組織身份協(xié)同，最終提升了企業(yè)的品牌價值。本研究的啟示在于：一是重視組織身份差異對企業(yè)逆向跨國并購整合的影響；二是實行合適的組織身份管理模式；三是建立對話交流機制。

【關(guān)鍵詞】 組織身份管理； 并購整合； 組織身份落差； 逆向跨國并購； 組織身份差異； 吉利集團； 沃爾沃

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2024）01-0118-11

一、引言

當前，全球跨國并購活動日益活躍，許多企業(yè)紛紛將跨國并購作為快速實現(xiàn)國際化的“跳板”，旨在獲取戰(zhàn)略性資源如技術(shù)和品牌等[1]。與傳統(tǒng)跨國并購不同，新興經(jīng)濟體的跨國并購往往呈現(xiàn)出“以小并大”或“以弱并強”的特征，首選的并購對象為發(fā)達國家的企業(yè)。這種現(xiàn)象被界定為“逆向跨國并購”[2]，備受關(guān)注。海外并購成為我國企業(yè)跨越技術(shù)鴻溝，實現(xiàn)技術(shù)追趕的“跳板”，通過由內(nèi)而外進行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，增強企業(yè)的國際競爭力[3]。根據(jù)安永2021年公布的報告顯示（見表1），歐洲、亞洲和北美洲地區(qū)受到中國企業(yè)海外并購的青睞，并購宗數(shù)分別為92宗、68宗和66宗，并購金額分別為104.1億美元、93.0億美元和41.4億美元。2021年上半年中國企業(yè)宣布的海外并購前七大目的地中（按金額計算），有6個屬于發(fā)達國家。相比2020年上半年，增長最快的前兩個國家分別是英國和荷蘭，同比增長4 308%和447%（見表2）。逆向跨國并購雖然能夠給中國企業(yè)帶來具有吸引力的海外優(yōu)質(zhì)資源，但是這種弱勢品牌并購強勢品牌的方式無疑會導致中國企業(yè)在跨國并購后的整合面臨更大的挑戰(zhàn)。尤其是在順利完成跨國并購活動之后，由于后期的組織身份管理不當而導致沒有得到預期的效益，跨國并購的失敗率往往較高。因此，有必要深入研究組織身份管理對企業(yè)逆向跨國并購整合的影響。

二、文獻綜述

（一）逆向跨國并購

傳統(tǒng)跨國并購往往都是強勢品牌并購弱勢品牌，但逆向跨國并購活動的并購方向卻正好相反，新興經(jīng)濟體企業(yè)成為并購企業(yè)，而發(fā)達國家經(jīng)濟體企業(yè)變成被并購企業(yè)。逆向跨國并購，旨在獲取海外戰(zhàn)略性資源，從而進行國際化經(jīng)營活動[4]。逆向跨國并購中的雙方企業(yè)地位懸殊，容易造成并購企業(yè)與被并企業(yè)的“組織身份”差異，即存在顯著的身份落差[5]，容易導致并購失敗。目前，學術(shù)界關(guān)于企業(yè)逆向跨國并購的研究主要聚焦于兩個方面：（1）逆向跨國并購的動因研究。企業(yè)進行逆向跨國并購除了獲取技術(shù)品牌，更重要的是推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級[6]。孫靈希等[7]認為跨國并購不僅可以獲取海外先進技術(shù)，同時也可以促進國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。甚至有些企業(yè)為了實現(xiàn)特定的目標，多次進行跨國并購獲取目標企業(yè)資源[8]。（2）并購績效研究。逆向跨國并購中的知識轉(zhuǎn)移有助于企業(yè)并購績效提升[9]，且在不同階段呈現(xiàn)不同的特征[10]。一些學者則認為中國企業(yè)的逆向跨國并購并未創(chuàng)造價值，也沒有提升公司的長期經(jīng)營績效[11]。實際上，企業(yè)在跨國并購中能否提升并購績效，受到眾多因素影響，如制度距離[12]、文化差異等。

（二）逆向跨國并購與并購整合戰(zhàn)略

隨著中國等新興經(jīng)濟體企業(yè)在國際市場中的地位和活躍度不斷提高，逆向跨國并購交易量持續(xù)增加。但逆向跨國并購能否取得成功，關(guān)鍵在于并購后的整合戰(zhàn)略是否恰當。Haspeslagh et al.[13]基于不同維度研究發(fā)現(xiàn)，并購整合模型主要包括吸收型、保護型和共生型。目前，學術(shù)界比較流行的并購整合戰(zhàn)略包括“輕接觸”“無為而治”等，不同的整合戰(zhàn)略匹配不同的應對機制[4]。逆向跨國并購整合是一個復雜的過程，針對不同整合階段所采取的整合措施也不同，需要依據(jù)具體階段、具體情境而選擇，需要構(gòu)建出新型整合戰(zhàn)略[14]，為中國等新興經(jīng)濟體企業(yè)并購整合提供經(jīng)驗。

（三）跨國并購整合戰(zhàn)略的影響因素

1.資源相似性和互補性

企業(yè)自身擁有多種資源，資源的異質(zhì)性構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。并購企業(yè)雙方的資源相似和資源互補性關(guān)乎企業(yè)并購后整合。中國等新興經(jīng)濟體進行跨國并購的目的就是為了獲取海外資源，如先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗以及品牌等。如果并購雙方在經(jīng)營、產(chǎn)品市場、渠道等方面的相似程度較高，則能通過交流共享相似的資源，使并購后整合更加順利并從中獲利。發(fā)達國家在尖端技術(shù)和管理經(jīng)驗等方面占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，中國等新興經(jīng)濟體在勞動力成本及資源占有方面具有一定的優(yōu)勢，資源和能力的不對稱使得新興經(jīng)濟體企業(yè)缺少逆向跨國并購發(fā)達國家企業(yè)的經(jīng)驗和吸收能力，從而更容易使用“輕接觸”等新型整合戰(zhàn)略。

2.組織身份差異

組織身份差異使得中國企業(yè)在逆向跨國并購中承擔著巨大的風險，組織身份落差通過個人、群體以及組織身份三個層面來降低并購合法性[2]，從而影響企業(yè)并購整合的成敗。逆向跨國并購的失敗率高，很大程度上是因為企業(yè)忽視了組織身份管理，導致企業(yè)在后期的整合過程中矛盾和沖突不斷。企業(yè)并購后能否實現(xiàn)有效整合，被并購方員工對并購方的組織認同起著重要的作用[15]。因此，在逆向跨國并購整合中如何縮小組織身份落差，重視組織身份管理[2]顯得尤為重要。因為不對稱的組織身份關(guān)系不僅會降低后發(fā)跨國并購企業(yè)的合法性，同時也會給并購企業(yè)與被并企業(yè)的整合帶來壓力[5]。

3.制度距離

企業(yè)在推進國際化經(jīng)營的過程當中，不僅受到國內(nèi)制度環(huán)境的約束，同時也受到東道國制度環(huán)境的約束?？鐕①徴贤婕皟蓚€或多個不同國家或地區(qū)，由于每個國家或地區(qū)的文化、法律制度以及風俗習慣等存在顯著差異，從而形成制度距離[16]。學者們嘗試從制度距離、組織身份沖突視角來解釋企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的制度兩難問題[17]。部分研究表明，制度距離并不會直接作用于跨國并購，而是通過企業(yè)自身所具備的能力的中介作用來間接作用于跨國并購[18]。根據(jù)制度距離的分類，劉勰等[19]通過實證研究表明正式和非正式制度距離對并購交易成敗具有正向作用；與此相反，李琳等[20]研究發(fā)現(xiàn)并購績效與正式制度和非正式制度距離之間存在負向影響，制度距離并不能夠提升并購績效。在逆向跨國并購整合中，如何縮小制度距離將關(guān)系到企業(yè)能否整合成功。一般而言，制度距離較小有利于企業(yè)進行并購整合；相反，如果制度距離較大，將會給企業(yè)的并購整合帶來很大的阻礙，甚至會造成并購失敗。

（四）文獻評述

綜觀上述文獻，學者們關(guān)于跨國并購的研究文獻非常豐富。但仍然存在三點不足：一是針對中國等新興經(jīng)濟體企業(yè)逆向跨國并購整合過程的研究較少。現(xiàn)有文獻較為關(guān)注并購前階段的內(nèi)容，即關(guān)注并購的動因、影響因素以及股權(quán)分配等，但企業(yè)能否通過逆向跨國并購獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)，主要取決于并購后所采取的整合戰(zhàn)略是否恰當。正確的整合戰(zhàn)略能夠使并購企業(yè)和被并企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同效應，從而獲得更大的創(chuàng)造價值。二是現(xiàn)有文獻主要基于戰(zhàn)略依賴和組織自治兩個維度來研究企業(yè)并購后的整合戰(zhàn)略，權(quán)變視角將并購整合戰(zhàn)略選擇框定為非此即彼的模式，忽略了企業(yè)的并購整合是一個動態(tài)且復雜的過程，整合戰(zhàn)略的選擇要依據(jù)具體的情景模式。三是基于組織身份視角研究跨國并購整合的文獻較少。逆向跨國并購雙方存在包括文化、市場地位以及技術(shù)研發(fā)等眾多差距，對跨國并購整合提出了眾多挑戰(zhàn)。針對上述不足，本文基于組織身份管理理論視角，采用扎根理論對案例資料進行三階段編碼，探索組織身份管理對企業(yè)逆向跨國并購整合的影響，對現(xiàn)有文獻提供有益的補充。

三、研究設(shè)計

（一）研究方法

1.單案例研究方法。Yin[21]認為，案例研究是一種實證研究，通過研究現(xiàn)實案例情境下的具體實際問題，更好地回答“為什么”“如何”等問題。案例研究偏向于構(gòu)建新理論，對研究問題進行深度解析，可以分成探索性、描述性和驗證性三種方法。由于單案例研究能夠?qū)Π咐M行深度分析和厚實描述，可以深度挖掘事物發(fā)展過程，因此，本文以吉利并購整合沃爾沃為例，采用單案例研究方法對研究問題進行深度分析。

2.扎根理論。扎根理論由安塞爾姆·斯特勞斯（Anselm Strauss）和格拉斯（Barney Glaser）共同提出，是運用系統(tǒng)化的程序，針對某一現(xiàn)象來發(fā)展并歸納式地引導出扎根理論的一種定性研究方法。依據(jù)扎根理論，可以對案例數(shù)據(jù)進行開放性編碼、主軸性編碼和選擇性編碼，分析構(gòu)念與構(gòu)念之間的關(guān)系，從而建立更高的外部效度。通過編碼對原始數(shù)據(jù)進行標簽化、概念化和范疇化，不斷進行歸納總結(jié)，識別核心范疇。

（二）案例選擇

案例選擇主要有三個標準。一是理論抽樣：針對所研究的問題和便于理論構(gòu)建，采用理論抽樣的方式選擇案例。二是典型性：選取國內(nèi)知名企業(yè)作為新興經(jīng)濟體企業(yè)的代表，從中篩選出并購發(fā)達國家經(jīng)濟體的企業(yè)，為逆向跨國并購整合理論分析奠定基礎(chǔ)。三是數(shù)據(jù)可獲得性：從多渠道獲取數(shù)據(jù)，選擇信息較為公開、公眾媒體關(guān)注度較高的企業(yè)并購整合案例，確保研究數(shù)據(jù)的可搜集性和結(jié)論的穩(wěn)健性。正是基于以上三個標準，本文最終選取吉利并購整合沃爾沃案例作為研究對象。

（三）數(shù)據(jù)收集

本文的數(shù)據(jù)收集遵循三角驗證的要求，利用多種方式、多渠道收集數(shù)據(jù)，避免數(shù)據(jù)的重疊和遺漏。數(shù)據(jù)資料主要來自于企業(yè)官網(wǎng)（年報、聲明及其他文件）、媒體報道以及學術(shù)期刊等，數(shù)據(jù)收集情況如表3所示。

1.企業(yè)方面。通過訪問吉利、沃爾沃的官方網(wǎng)站，查找關(guān)于并購整合后的相關(guān)信息。第一步，通過瀏覽企業(yè)的概況介紹和發(fā)展歷程收集并購前后階段發(fā)展的相關(guān)信息；第二步，查閱企業(yè)年報，整理并購前后企業(yè)的經(jīng)營狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略，進一步了解企業(yè)并購整合后相關(guān)績效指標情況；第三步，查找并購協(xié)議和并購聲明，梳理企業(yè)并購各階段披露的信息，了解企業(yè)并購后所采取的整合措施以及如何管理被并企業(yè)。經(jīng)過整理匯總，獲取資料23篇共20萬字。企業(yè)方面篇目選取如表4。

2.媒體報道。通過在國內(nèi)外主流媒體如人民日報、新浪財經(jīng)、和訊網(wǎng)、紐約時報等搜索相關(guān)案例報道，通過新聞聯(lián)播、網(wǎng)絡視頻等搜尋信息，了解企業(yè)并購后所采取的整合措施，并從中歸納企業(yè)并購后整合戰(zhàn)略。經(jīng)整理，獲取資料25篇共18萬字。媒體公開報道主要篇目見表5。

3.學術(shù)期刊。在中國知網(wǎng)、谷歌學術(shù)以及百度學術(shù)等網(wǎng)站上搜索并購后整合戰(zhàn)略，整理與本文研究問題相關(guān)的文獻，與其他資料可以形成相互驗證，從而提高研究的外部效度（普適性）。經(jīng)整理，獲取資料26篇共32萬字。學術(shù)期刊主要篇目見表6。

（四）數(shù)據(jù)分析

根據(jù)研究問題“組織身份管理對企業(yè)逆向跨國并購整合的影響”，本文采用扎根理論的方法對吉利并購沃爾沃的案例數(shù)據(jù)進行研究，具體如下：

1.開放性編碼。開放性編碼是指對研究案例所收集到的原始資料進行梳理分析，將與研究主題有關(guān)的數(shù)據(jù)分解、分析比較，再以正確的概念和范疇重新組合起來的操作過程，目的是對原始數(shù)據(jù)逐步進行概念化和范疇化。主要包括三個步驟：一是“貼標簽”，對原始數(shù)據(jù)進行分析和整理，不斷凝練和總結(jié)。二是“概念化”，將相似標簽歸類，進一步提煉為概念（共建立16個概念）。三是“范疇化”，理清概念與概念之間的關(guān)系，通過不斷歸納總結(jié)將同類概念聚攏成范疇（共建立12個范疇）。為確保研究的外部效度，本文所有編碼采用背對背編碼，減少主觀因素對研究結(jié)果的影響。編碼結(jié)果如表7所示。

2.主軸性編碼。主軸性編碼是在開放性編碼所得到的概念和范疇的基礎(chǔ)上，對形成的范疇比較分析和聚類，發(fā)現(xiàn)潛藏在案例材料中的共性，從而建立不同范疇之間的相互關(guān)系，形成更大的類屬。本文先對吉利并購沃爾沃相關(guān)資料進行數(shù)據(jù)編碼，歸納出12個副范疇。通過對這12個副范疇進行梳理和分析，歸納出3個主范疇，分別是組織身份落差、組織身份分離以及組織身份協(xié)同，并闡述了主范疇和副范疇之間的關(guān)系。主軸性編碼結(jié)果如表8。

3.選擇性編碼。選擇性編碼是指對所得到的范疇進行系統(tǒng)分析，選擇提煉出與范疇相聯(lián)系的核心范疇，從而將相聯(lián)系的概念范疇集中在較寬泛的理論范圍內(nèi)，建立起一個理論框架。通過主軸性編碼已經(jīng)提煉出三個主范疇，分別是組織身份落差、組織身份分離以及組織身份協(xié)同。選擇出核心范疇，將其與其他三個主范疇聯(lián)系起來，構(gòu)成完整的故事線（見圖1）：組織身份落差對吉利并購沃爾沃后的整合提出了新的挑戰(zhàn)，為了使雙方企業(yè)獲得巨大的協(xié)同效應，并購企業(yè)與被并企業(yè)利用組織身份分離來實現(xiàn)最有效的整合。通過組織身份分離使得雙方企業(yè)實現(xiàn)了組織身份協(xié)同，最終促使吉利并購沃爾沃整合取得了成功?；诖耍疚挠谩敖M織身份落差與企業(yè)逆向跨國并購后整合戰(zhàn)略研究”這一核心范疇統(tǒng)領(lǐng)其他范疇。

（五）理論飽和度檢驗

理論飽和度是指新案例材料不能出現(xiàn)新構(gòu)念和關(guān)系時，該理論趨于飽和。為了保證本研究內(nèi)容的外部效度（普適性），需要進行飽和度檢驗。一是構(gòu)念效度：所有數(shù)據(jù)來源都是經(jīng)過三角驗證，每一個構(gòu)念都是基于三個以上資料來源進行分析梳理，同時進行背對背編碼，來保證數(shù)據(jù)的客觀性和有效性。二是外部效度：選取的吉利并購沃爾沃整合案例具有典型性，且具有翔實的資料和文獻作為支撐。本文基于扎根理論方法對案例資料進行三階段編碼，沒有得到新的范疇和新的邏輯關(guān)系。因此，上述研究成果是飽和的。

四、案例發(fā)現(xiàn)

（一）吉利并購沃爾沃前后狀況分析

在并購初期，吉利是中國一家名不經(jīng)傳的民營汽車企業(yè)，而沃爾沃則是瑞典著名汽車品牌企業(yè)，兩者在企業(yè)發(fā)展、品牌影響力、技術(shù)研發(fā)、市場定位等方面都存在顯著的差異（見表9）。

在并購之初，外界并不看好吉利并購沃爾沃。時至今日，兩者的結(jié)合卻被證明是天作之合，雙方企業(yè)的銷售量和盈利能力顯著提升，品牌影響力也進一步凸顯，其整合模式得到越來越多企業(yè)的模仿和贊賞。吉利并購整合沃爾沃后的發(fā)展狀況見表10。

（二）組織身份管理對企業(yè)逆向并購整合的影響機制

利用上述數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：（1）組織身份差異對企業(yè)逆向跨國并購整合提出挑戰(zhàn)；（2）企業(yè)通過組織身份分離的形式，有效地實現(xiàn)并購整合；（3）有效的整合措施促進并購企業(yè)和被并企業(yè)實現(xiàn)組織身份協(xié)同，幫助雙方企業(yè)獲得協(xié)同效應，提升了企業(yè)的品牌價值。組織身份管理對企業(yè)逆向跨國并購整合的影響機制如圖2所示。

1.組織身份差異對企業(yè)逆向跨國并購整合提出挑戰(zhàn)

（1）企業(yè)歷史文化差異。吉利作為中國一家生產(chǎn)中低端汽車品牌企業(yè)，無論是在生產(chǎn)制造還是技術(shù)研發(fā)方面都遠遠落后于發(fā)達國家企業(yè)。沃爾沃作為瑞典一家擁有80多年歷史的汽車品牌企業(yè)，在世界市場中擁有足夠的競爭力和吸引力。東西方文化相互碰撞，一旦處理不當，就會引起雙方企業(yè)員工的不適不滿，從而給企業(yè)的整合帶來困擾。

（2）品牌差異。吉利采取的是低成本市場戰(zhàn)略，目標市場主要是中國以及東南亞等發(fā)展中國家，目標顧客群體的收入水平普遍不高。沃爾沃是一家豪華汽車品牌，品質(zhì)早已享譽全世界，目標市場主要是發(fā)達國家。不管是在品牌定位還是核心價值方面，雙方都存在巨大的差異。因此，許多人一開始并不看好吉利并購沃爾沃，弱勢品牌并購強勢品牌一方面會導致消費者產(chǎn)生品牌模糊，即默認被并企業(yè)品牌屬于并購企業(yè)品牌，從而降低對強勢品牌的認可度。加上弱勢品牌并購強勢品牌成功案例非常稀少，傳統(tǒng)跨國并購案例都是強勢品牌并購弱勢品牌，對于這種“蛇吞象”現(xiàn)象了解還不夠深入。

（3）企業(yè)發(fā)展規(guī)模差異。在吉利并購沃爾沃之前，雙方企業(yè)經(jīng)營規(guī)模差距懸殊。沃爾沃的生產(chǎn)基地遍布世界多個區(qū)域，涉及20多個國家，目標市場主要包括歐洲、亞洲等，員工19 000多人。吉利的生產(chǎn)基地主要分布在中國，目標市場也在中國，占全部市場份額的94%，員工人數(shù)13 000多人。并購之際，沃爾沃的營業(yè)收入是吉利的6倍，企業(yè)規(guī)模的巨大差距增加了收購的難度。

（4）母國經(jīng)濟發(fā)展差異。隨著越來越多的新興經(jīng)濟體企業(yè)并購發(fā)達國家企業(yè)，逆向跨國并購企業(yè)會遭受來自東道國企業(yè)的歧視，即來源國劣勢[22]。中國等新興經(jīng)濟體企業(yè)在并購發(fā)達國家企業(yè)時，會因東道國對企業(yè)母國的刻板印象而遭受歧視。正因為發(fā)達國家對新興經(jīng)濟體存在刻板印象，從而導致企業(yè)在并購后很難受到東道國企業(yè)員工的認可。

2.組織身份分離促進企業(yè)有效整合

相比于傳統(tǒng)的跨國并購，吉利并沒有采取組織身份融合（并購企業(yè)與被并企業(yè)合并成一家企業(yè)）的方式，而是采取組織身份分離的管理方式促進有效整合。組織身份分離是指并購企業(yè)與被并企業(yè)保持身份獨立，在品牌、生產(chǎn)經(jīng)營以及技術(shù)研發(fā)等方面保留企業(yè)的自主權(quán)。

（1）品牌。吉利作為一家低端汽車生產(chǎn)品牌，與作為高端汽車生產(chǎn)品牌的沃爾沃相比差異很大。這種差異給企業(yè)并購后的品牌管理帶來了難題。吉利集團曾在公開場合表示：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。兩者是兄弟關(guān)系，而不是父子關(guān)系。”這句話向外界充分表明，雖然吉利并購了沃爾沃品牌，但仍保持兩個品牌相互獨立經(jīng)營，并且雙方企業(yè)的地位是相等的，沒有高低之分。獨立的品牌身份管理，不僅避免了沃爾沃汽車高端品牌形象被“污化”，同時也提升了品牌影響力。

（2）生產(chǎn)經(jīng)營。眾所周知，上汽并購雙龍的失敗，部分原因在于雙龍企業(yè)員工無法形成組織認同。吉利并購沃爾沃后，并沒有對沃爾沃汽車的生產(chǎn)經(jīng)營進行過多干涉，而是保留原有的生產(chǎn)經(jīng)營方式。吉利秉持“沃人治沃”的原則，在并購沃爾沃后，吉利并沒有派集團本部的管理層去接任沃爾沃，而是由沃爾沃的高層繼續(xù)擔任。“沃人治沃”的原則更容易得到沃爾沃員工的認同和理解，組織身份認同關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能否正常運行。

（3）技術(shù)研發(fā)。并購交易完成后，吉利并沒有將沃爾沃的研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，而是一如既往地保留沃爾沃的研發(fā)設(shè)計自由，并積極提供研發(fā)資金。沃爾沃作為瑞典一家生產(chǎn)豪華品牌汽車公司，一切研發(fā)設(shè)計深植于北歐文化。吉利與沃爾沃選擇技術(shù)研發(fā)身份分離的方式，一方面可以保持沃爾沃汽車高端品牌的形象，另一方面也有利于沃爾沃進行技術(shù)研發(fā)，從而在高端品牌汽車市場中取得核心競爭力。

3.組織身份協(xié)同

雖然組織身份差異給吉利并購沃爾沃整合提出了諸多挑戰(zhàn)，但通過組織身份分離管理模式，使得企業(yè)并購后相處得非常融洽，雙方的并購整合取得了巨大成功。組織身份協(xié)同效應進一步凸顯，主要包括以下兩點：

（1）技術(shù)研發(fā)。吉利為了幫助沃爾沃進行技術(shù)研發(fā)，資助110億美元解決沃爾沃的研發(fā)費用問題，目的是為了實現(xiàn)技術(shù)自主，不依靠任何人。沃爾沃也沒有辜負吉利的期望，開發(fā)出屬于自己的SPA平臺（即可伸縮的模塊化架構(gòu)），擁有足夠的靈活性來支持SUV、貨車和轎車的研發(fā)，使汽車組裝不再局限于歐洲工廠，中美兩國工廠同樣可以進行組裝。這種靈活研發(fā)生產(chǎn)的模式有助于沃爾沃銷量提升，2010年沃爾沃汽車的銷售量僅37.4萬輛，但到了2019年，沃爾沃汽車的銷售量超過70萬輛。吉利也從中學到了許多先進的技術(shù)和設(shè)計理念。例如，吉利博瑞就是雙方資源互享的成果。

（2）市場開發(fā)。吉利并購沃爾沃后，開始籌劃沃爾沃中國發(fā)展戰(zhàn)略，即在中國設(shè)立一個總部和建立三個生產(chǎn)基地。目前，沃爾沃亞太地區(qū)總部設(shè)在上海，三個生產(chǎn)基地分布在成都、大慶和臺州路橋。自并購整合以來，隨著銷售額持續(xù)攀升，沃爾沃汽車銷往全球100多個國家，公司扭虧為盈。吉利全球研發(fā)設(shè)計人員超過2萬人，擁有近2萬項創(chuàng)新專利。

吉利并購整合沃爾沃取得了巨大的成功，且并沒有因為自己的低端品牌形象而使消費者對沃爾沃汽車品牌產(chǎn)生歧視。相反，沃爾沃汽車在全球100多個國家暢銷，并與寶馬、奔馳以及奧迪等品牌展開激烈競爭。吉利并購沃爾沃是一場雙贏活動，在與沃爾沃的技術(shù)交流過程中，也幫助了吉利自由品牌車型的研發(fā)。吉利不再采取低成本市場戰(zhàn)略簡單地打價格戰(zhàn)，而是更加注重技術(shù)、品質(zhì)、服務以及品牌引領(lǐng)市場。雙方企業(yè)在并購的整合過程當中取得了巨大的協(xié)同效應，沃爾沃扭虧為盈，市場銷量逐漸提高。2012—2023年吉利連續(xù)十二年進入《財富》世界500強，全球汽車品牌影響力進一步增強。

五、進一步分析

（一）組織身份差異

組織身份差異是本文歸納的一個概念，是指并購雙方企業(yè)來自于不同的國家，根植于不同的文化，在技術(shù)、品牌以及經(jīng)營管理等方面存在不同。企業(yè)進行逆向跨國并購整合需要充分考慮組織身份差異，如果強行將兩個不同身份的企業(yè)進行整合，可能會影響并購整合的成敗。本文研究發(fā)現(xiàn)，吉利與沃爾沃存在較大的組織身份差異，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化、技術(shù)、品牌以及經(jīng)營方面身份差異對企業(yè)并購整合提出的挑戰(zhàn)。吉利并購沃爾沃屬于高強度身份逆差，相比于傳統(tǒng)的跨國并購，逆向跨國并購的組織身份管理更加復雜，難度也更大。雖然組織身份差異對并購整合產(chǎn)生負面影響，但只要采取身份分離的方式，并購雙方企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)身份協(xié)同，最終能夠創(chuàng)造更大的協(xié)同效應。

（二）并購整合戰(zhàn)略

并購整合戰(zhàn)略是指企業(yè)在實施跨國并購后，并購企業(yè)對被并企業(yè)采取的一些列整合措施，包括技術(shù)整合、資源整合等。并購整合戰(zhàn)略將關(guān)系到并購企業(yè)能否通過跨國并購獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)。本文使用單案例研究方法對吉利并購整合沃爾沃進行動態(tài)分析，運用扎根理論對案例材料進行數(shù)據(jù)編碼，從企業(yè)品牌、研發(fā)設(shè)計以及經(jīng)營管理等方面進行深度剖析，得出吉利并購沃爾沃主要通過身份分離的模式來進行有效整合。

六、研究結(jié)論與啟示

（一）研究結(jié)論

本文以吉利并購整合沃爾沃作為單案例研究，運用扎根理論方法進行三段式編碼，提煉出三個構(gòu)念：“組織身份差異”“組織身份分離”“組織身份協(xié)同”，探究組織身份管理與企業(yè)逆向跨國并購后整合戰(zhàn)略選擇問題，研究表明：

1.吉利在并購整合沃爾沃過程中，由于組織身份存在顯著落差，給企業(yè)逆向跨國并購整合帶來了巨大的挑戰(zhàn)，組織身份差異主要分為兩種類型：一種是來自企業(yè)內(nèi)部，比如企業(yè)文化、技術(shù)和品牌等；另一種來自企業(yè)外部，比如來源國形象等。新興經(jīng)濟體企業(yè)在逆向跨國并購整合過程當中都會遇到這些整合難題，且這些差異在短期內(nèi)無法改變。如何最大限度地減少組織身份差異對企業(yè)并購整合的影響，值得每個企業(yè)去思考。

2.組織身份的管理模式有很多，不同的并購類型將會影響組織身份的管理。在吉利并購整合沃爾沃案例中，為了實現(xiàn)有效整合，吉利采用組織身份分離的管理模式來解決并購整合難題，主要從品牌、生產(chǎn)經(jīng)營以及技術(shù)研發(fā)等方面保持并購企業(yè)和被并企業(yè)的身份獨立，從而有效減小組織身份差異對企業(yè)并購整合的影響，進而促進企業(yè)有效整合。

3.組織身份差異雖然給吉利并購整合沃爾沃提出了諸多挑戰(zhàn)，但是吉利利用組織身份分離的管理模式巧妙地化解了這些難題，正因為采取了恰當?shù)慕M織身份管理模式才最終幫助企業(yè)實現(xiàn)組織身份協(xié)同。通過有效的并購整合，吉利與沃爾沃實現(xiàn)了資源互補、技術(shù)共享，從而提升雙方企業(yè)的品牌影響力以及國際競爭力。

綜上可以發(fā)現(xiàn)，雖然吉利與沃爾沃存在顯著的組織身份落差，但只要采取適當?shù)慕M織身份管理模式就能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)有效整合。隨著中國等新興經(jīng)濟體企業(yè)的不斷崛起，逆向跨國并購活動將會不斷增加。因此，企業(yè)在進行逆向跨國并購前需要充分考慮到組織身份差異對并購整合的影響，恰當?shù)慕M織身份管理模式能夠幫助企業(yè)成功整合，同樣，不恰當?shù)慕M織身份管理模式有可能導致并購失敗，從而遭受經(jīng)濟損失。逆向跨國并購整合是一個復雜的動態(tài)過程，組織身份管理模式要依據(jù)具體的情景進行選擇，不能簡單地套用和復制。

（二）啟示

1.重視組織身份差異對企業(yè)并購整合的影響

逆向跨國并購是新興經(jīng)濟體企業(yè)為了獲取先進技術(shù)和品牌而采取的一種方式，正因為與發(fā)達國家企業(yè)在技術(shù)、人才以及品牌等方面存在巨大的差距，所以采取逆向跨國并購來盡量縮小彼此之間的差距。在逆向跨國并購過程中，并購企業(yè)與被并企業(yè)之間的組織身份差異增加了新興經(jīng)濟體企業(yè)并購整合的風險，風險主要來源于兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部方面，在逆向跨國并購中并購企業(yè)往往來自于發(fā)展中國家，經(jīng)濟發(fā)展程度遠不如發(fā)達國家經(jīng)濟體，東道國企業(yè)員工可能會對母國形象存在天然的歧視，即認為企業(yè)并購的目的就是為了掠奪他們的技術(shù)和品牌，導致東道國企業(yè)員工對組織身份不認同，進而出現(xiàn)罷工，影響企業(yè)的正常運營。二是企業(yè)外部方面，弱勢品牌并購強勢品牌，面臨著品牌被模糊的威脅。即企業(yè)并購整合后會影響被并企業(yè)的外部聲譽以及品牌價值。因此，中國企業(yè)在進行逆向跨國并購整合時，需要充分考慮組織身份差異，并通過有效的整合措施來縮小組織身份差異對企業(yè)并購的影響。

2.實行合適的組織身份管理模式

在逆向跨國并購整合過程當中，如果并購企業(yè)與被并企業(yè)存在顯著的組織身份落差，企業(yè)則可以采取組織身份分離的管理模式來進行有效整合。組織身份分離的管理模式可以幫助企業(yè)保持身份獨立，保留企業(yè)原有的組織形式和技術(shù)研發(fā)等。吉利集團董事長曾在多個場合向外界表明，吉利與沃爾沃是兩個獨立的組織，并且二者身份是平等的。事實證明，這種管理模式是完全正確的，這不僅維護了沃爾沃在全球的高端汽車品牌形象，同時也幫助吉利實現(xiàn)了技術(shù)整合，提高了企業(yè)的品牌效應。逆向跨國并購整合是一個復雜的過程，中國等新興經(jīng)濟體企業(yè)由于缺乏并購整合經(jīng)驗，導致企業(yè)并購失敗率很高。并購交易的完成只是企業(yè)實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的第一步，組織身份管理將決定企業(yè)能否獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)，如先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗和品牌研發(fā)等。企業(yè)在實行逆向跨國并購整合過程當中，應充分考慮雙方的組織身份差異，采取合適的組織身份管理模式，借助并購資源快速實現(xiàn)國際化。

3.建立對話交流機制

在逆向跨國并購整合中，由于是兩個不同的組織身份企業(yè)進行戰(zhàn)略融合，并購整合過程會遇到很多阻礙。吉利在并購沃爾沃后，為了促進雙方企業(yè)在技術(shù)、業(yè)務運營以及戰(zhàn)略合作方面進行有效交流，共同組建了對話交流委員會。通過這種方式，不僅給雙方企業(yè)員工提供了一個交流平臺，增進他們對對方企業(yè)的認識和了解，避免因交流不暢而出現(xiàn)員工罷工、企業(yè)停止運營等情況，同時也幫助吉利與沃爾沃實現(xiàn)了企業(yè)快速融合。因此，中國等新興經(jīng)濟體在實施逆向并購整合時，可以通過在企業(yè)之間建立對話交流機制，增強雙方企業(yè)員工的互動交流，有效的溝通可以增進彼此的信任，減少矛盾和沖突的出現(xiàn)。

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