國際形勢復(fù)雜動蕩，對油脂油料行業(yè)影響深遠(yuǎn)，不確定因素顯著增多，糧油等重要農(nóng)產(chǎn)品的重要性日益突出。隨著國企改革的不斷深化，對油脂公司優(yōu)化市場運(yùn)行機(jī)制、維護(hù)油脂油料市場穩(wěn)定能力提出了新的更高要求。油脂公司持續(xù)夯實“兩個確保”，高效完成油脂油料輪換任務(wù)，有序推進(jìn)“百萬噸級儲備基地”建設(shè)，公司保持健康平穩(wěn)發(fā)展。隨著油脂油料經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，油脂公司在未來一段時期將處于改革發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，需要一支堪當(dāng)重任的高素質(zhì)人才隊伍。對標(biāo)國資委“雙百行動”的要求，檢視當(dāng)前組織人才工作，以切實有效的措施，有針對性地解決人才建設(shè)瓶頸，為公司改革發(fā)展提供有力的人力支撐成為當(dāng)前一項緊迫的工作。

緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展核心實施人才戰(zhàn)略，打造鐵軍隊伍

國以才立，政以才治，業(yè)以才興。黨的十八大以來，油脂公司深入貫徹新時代黨的組織路線，堅決落實黨管人才原則，持續(xù)深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革，人才隊伍建設(shè)不斷實現(xiàn)新突破。

堅持黨管人才，人才工作方向進(jìn)一步明確。堅持新時代黨的組織路線，明確黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，組織部門牽頭抓總，有關(guān)部門各司其職、密切配合，初步形成了齊抓共管、協(xié)調(diào)推進(jìn)的人才工作新格局。黨的十九大以來，立足干部人才隊伍實際，在用好各年齡段干部的同時，加大優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)使用力度，先后調(diào)整二級單位負(fù)責(zé)人300多人次，調(diào)整后年輕干部占比提升到24.8%，公司黨委選人用人民主評議好評率從88.24%提升到91.95%。修訂干部員工選拔任用、職級晉升、招聘錄用、教育培養(yǎng)、考核評價、激勵約束等相關(guān)規(guī)章制度40余項。探索推進(jìn)管理與專業(yè)“雙通道”建設(shè)，充分用好中儲糧管理集團(tuán)高級職稱評審委員會和職業(yè)技能等級認(rèn)定中心平臺資源，打造專業(yè)序列人才梯隊。

圍繞戰(zhàn)略需求，人才支撐作用進(jìn)一步凸顯。以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為依托，隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化調(diào)整人才實施策略。在人才增量方面，通過企業(yè)人員編制、用人計劃等管理手段，對企業(yè)人工成本凈增量進(jìn)行宏觀管控，通過“統(tǒng)分結(jié)合、適度下放”的方式，分類別分情形向基層企業(yè)下放用人權(quán)限，多方開拓渠道，引進(jìn)優(yōu)秀青年人才，快速填補(bǔ)企業(yè)階段性擴(kuò)張產(chǎn)生的優(yōu)秀青年人才缺口，調(diào)整人才隊伍結(jié)構(gòu)。近5年，員工平均年齡逐年下降，從37.88歲降到36.83歲，平均受教育年限12年以上人員占比逐年提升，從80.52%升到83.27%。在人才存量方面，按照“集中管控、突出重點”的管理模式，著眼未來發(fā)展需要，分層級分序列推進(jìn)人才培養(yǎng)計劃，開展公司系統(tǒng)14個專業(yè)序列人才摸底，重點圍繞黨的理論教育培訓(xùn)、管理干部領(lǐng)導(dǎo)力提升、新員工培養(yǎng)、專題業(yè)務(wù)培訓(xùn)等項目，共培訓(xùn)5.7萬人次，近5年取得職稱人數(shù)增長近10%。公司系統(tǒng)干部員工綜合素質(zhì)和專業(yè)能力持續(xù)提升。

深化國企改革，人才活力潛力進(jìn)一步釋放。聚焦企業(yè)價值創(chuàng)造，以“三項制度”改革為抓手，著力深化薪酬激勵機(jī)制改革，落實人才福利待遇保障，充分調(diào)動各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性。按照崗位價值確定差異化年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將薪酬分配向“責(zé)重”者傾斜，持續(xù)完善“內(nèi)部公平、外部公平”；實現(xiàn)經(jīng)理層成員任期制、契約化管理以及全員業(yè)績考核全覆蓋，考核結(jié)果作為員工職級晉升、干部選拔等的重要依據(jù)。激勵干部員工擔(dān)當(dāng)作為，按照“三個區(qū)分開來”，審視問題背景、決策過程、動機(jī)取向、客觀結(jié)果等，制定盡職合規(guī)免責(zé)事項，大力實施評優(yōu)評先，推動干部員工敢闖敢拼、敢抓敢管，激發(fā)人才與企業(yè)同進(jìn)步、同發(fā)展。

人才隊伍建設(shè)與“雙百企業(yè)”的要求存在一定的差距

百年變局進(jìn)程中，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命突飛猛進(jìn)，國有企業(yè)正處于深化改革、加速發(fā)展的重要時期，人才的決定性作用進(jìn)一步凸顯。面對繁重的改革發(fā)展任務(wù)，企業(yè)組織人才工作面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，許多方面暴露出差距和不足。

人力資源中長期規(guī)劃不足，人才結(jié)構(gòu)性矛盾日益凸顯。公司發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)類別都在快速調(diào)整，人才梯隊建設(shè)變化周期滯后于企業(yè)調(diào)整周期。由于動態(tài)調(diào)整的人力資源跟隨機(jī)制不完善，近幾年在人才引進(jìn)和供給配置上出現(xiàn)短板，人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)問題逐步顯露。

人才結(jié)構(gòu)契合度有偏差。人力資源質(zhì)量逐年改善，但年齡、學(xué)歷方面仍存在結(jié)構(gòu)性缺陷。一是年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老化趨勢。目前平均年齡36.83歲，雖然較中央企業(yè)平均水平39.93歲低，但沒有明顯優(yōu)勢。東北區(qū)域企業(yè)員工年齡偏大，部分員工難以適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、嚴(yán)格管理的需要。二是高學(xué)歷、高職稱人才比例失衡，與企業(yè)性質(zhì)契合度不高。本科及以上學(xué)歷占比56.2%，較中央企業(yè)平均水平48.53%高出7個百分點，與現(xiàn)代倉儲企業(yè)性質(zhì)不匹配。具備職稱人數(shù)占比19.24%，較中央企業(yè)平均值31.73%差距較大。在具備職稱的人才中，中級及以上職稱人數(shù)僅占8.48%，較中央企業(yè)平均值19.66%低約12個百分點，專業(yè)人才相當(dāng)不足。

人才儲備數(shù)量不足。人力資源成本管控取得一定成效，但人才總量跟不上企業(yè)快速發(fā)展需要。一是人才總量不足。公司始終關(guān)注人工成本控制，堅持用人從嚴(yán)，絕大多數(shù)企業(yè)不存在冗員現(xiàn)象。但在企業(yè)規(guī)模短期快速擴(kuò)大、出現(xiàn)政策大幅調(diào)整等情況下，人力資源沒有儲備，短期無法快速補(bǔ)充增量。三分之一的單位整體缺編率超過30%。近幾年公司新招錄應(yīng)屆生由于薪酬待遇、落戶指標(biāo)、工作壓力等與心理預(yù)期有距離，入職3年這個區(qū)間段人員流失頻率較高，中高級技術(shù)人才、業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)人才以及東北地區(qū)企業(yè)招聘成功率低。多種因素導(dǎo)致人才補(bǔ)充跟不上人才需求。二是核心人才不足。企業(yè)中高級優(yōu)秀人才存量與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展人才需求之間存在較大缺口，尤其是35歲左右優(yōu)秀年輕管理人員緊缺。

高水平培養(yǎng)體系亟待健全，人才多元化發(fā)展通道不暢。經(jīng)過長期的實踐和積累，目前油脂公司各級組織已經(jīng)基本形成了相對完整的人才培養(yǎng)發(fā)展體系框架，但存在著人才培養(yǎng)政策、制度系統(tǒng)性不強(qiáng)等問題。

晉升通道單一。近幾年一直面臨處級優(yōu)秀年輕干部配置難的困境。從本次調(diào)查數(shù)據(jù)分析看，現(xiàn)有科級干部儲備不足，但有大量主管、專員任現(xiàn)職級時間較長。究其原因，主要是長期以來，公司主要采用行政管理崗位晉升通道為主導(dǎo)的晉升模式。一方面，原有“三定”對科級、主管級編制限定較少且沒有形成科學(xué)級差，當(dāng)上一層級職數(shù)需求比例擴(kuò)大時，遞次層級干部儲備無法滿足選拔需求。另一方面，專業(yè)技術(shù)人員被動按管理崗位路徑晉級。

培訓(xùn)體系有待優(yōu)化。各級管理者對于開展培訓(xùn)的必要性認(rèn)知是較為一致的，并積極開展管理實踐，被培訓(xùn)者卻出現(xiàn)了參加培訓(xùn)的積極性不高的現(xiàn)象。剖析原因，主要是培訓(xùn)效果沒有達(dá)到需求預(yù)期。一方面，對于培訓(xùn)管理的系統(tǒng)性、個性化研究不足，針對不同人才的橫向分層、縱向分類的培訓(xùn)框架體系沒有固化下來。另一方面，以臨時性課堂授課等同于培訓(xùn)培養(yǎng)的現(xiàn)象普遍存在，培訓(xùn)手段過于單一。在案例學(xué)習(xí)法（占比50.4%）、參觀見學(xué)法（42.9%）等調(diào)查中，員工偏好度較高的親臨式培訓(xùn)方法，由于資源不足、組織困難、費(fèi)用較高等問題而很少開展。傳統(tǒng)授課過程互動不足，員工對填鴨式宣貫接受度低。

市場化激勵機(jī)制有待強(qiáng)化，人才創(chuàng)造性動力韌力不足。受公益類企業(yè)定位的制約，油脂公司在薪酬和績效兩大基礎(chǔ)、核心激勵機(jī)制的實施上，距離商業(yè)類企業(yè)的薪酬市場化水平、激勵市場化程度仍存在較大差距。

薪酬管理機(jī)制不靈活，激勵力度不足。市場化薪酬管理體系框架初步建立，但管理細(xì)度深度及效果效能距離改革目標(biāo)仍有差距。一是薪酬分配市場化意識不夠。經(jīng)過近幾年薪酬向一線傾斜的政策調(diào)整，基層員工薪酬水平在外部市場已具備一定競爭力，外部公平問題概率變小。被訪者對于“同級同薪”的認(rèn)可度占比較高，64.77%的人認(rèn)為如果級別相同的崗位薪酬出現(xiàn)差異時將較大程度影響工作積極性?？梢?，目前企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的“拉開差距”“以崗定薪、崗變薪變、按績?nèi)〕辍钡仁袌龌匠旮母锼悸?，沒有在干部員工中形成普遍共識，或多或少存在平均主義傾向。二是激勵方式多元性不夠。不同崗位層級員工需求不同，激勵多元化是強(qiáng)化激勵的本質(zhì)要求。目前激勵方式較為單一，主要以工資薪酬等短期物質(zhì)獎勵為主。沒有建立激勵的體系化理念，員工對于精神獎勵的需求及認(rèn)可度不高，被訪者中僅有12.44%予以肯定。

績效管理認(rèn)知不到位，推動力度不足?？冃Ч芾碓谝欢ǔ潭壬洗嬖讵劻P力度不足的問題，“度量衡”、“指揮棒”、“風(fēng)向標(biāo)”作用發(fā)揮明顯不足。一是績效指標(biāo)體系須不斷優(yōu)化?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計可以說是績效管理體系最重要的環(huán)節(jié)?？己四繕?biāo)值設(shè)置過高、過低或計算方法的問題，員工中出現(xiàn)形成績效結(jié)果與直觀感受不對應(yīng)的問題。對去年的考核目標(biāo)值設(shè)置部門員工存在異議，52.62%的被訪者認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)績效管理體系中“績效目標(biāo)設(shè)定”環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步加強(qiáng)。二是績效管理環(huán)節(jié)缺失，難以達(dá)到績效提升目的。公司的全員績效管理意識已深入人心，但按照科學(xué)的績效管理程序環(huán)節(jié)檢視，對于績效管理的認(rèn)識大多停留在績效考評即績效管理的階段，結(jié)果應(yīng)用、跟蹤反饋等管理環(huán)節(jié)缺失，分別有50.07%和43.03%的員工認(rèn)為目前企業(yè)績效管理制度實施過程中，績效考核結(jié)果應(yīng)用和個人績效結(jié)果反饋是需要加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。

優(yōu)化人才選擇、培養(yǎng)發(fā)展、激勵約束及跟蹤預(yù)警體系

按照新時代黨的組織路線和人才戰(zhàn)略要求，牢固樹立“人才是第一資源”的理念，針對公司在改革發(fā)展中遇到的突出問題，不斷優(yōu)化人才選擇、培養(yǎng)發(fā)展、激勵約束及跟蹤預(yù)警體系。

聚焦戰(zhàn)略升級，優(yōu)化人才選用體系。充分發(fā)揮黨管人才的作用，將人才戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展深度融合，加強(qiáng)頂層設(shè)計，打破企業(yè)內(nèi)部人才流通壁壘，集中力量補(bǔ)短板、促提升。

科學(xué)開展人力資源規(guī)劃。圍繞企業(yè)發(fā)展需要確定人才隊伍建設(shè)目標(biāo)，把服務(wù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展作為籌劃人才工作的出發(fā)點和落腳點。一是基于企業(yè)“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略定位，結(jié)合環(huán)境變化趨勢，建立年度滾動修正的適應(yīng)性人力資源中長期規(guī)劃機(jī)制，為人才布局梳理出清晰脈絡(luò)。二是引入科學(xué)成熟的盤點方法與工具，結(jié)合行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，周期性開展公司系統(tǒng)人才盤點。注重用好個人業(yè)績考評結(jié)果、承攬重大項目以及急難險重工作表現(xiàn)以及綜合能力評價結(jié)果，按照管理人才、骨干人才、專業(yè)人才層次梯隊，分層次分序列形成能夠反映歷史、現(xiàn)狀和趨勢的人才儲備庫數(shù)據(jù)報表，實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)化。

創(chuàng)新優(yōu)化人才引進(jìn)管理。拓寬用人視野，以有效管用為原則，加速實現(xiàn)人員規(guī)模結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展增速相匹配。一是圍繞企業(yè)投資布局與轉(zhuǎn)型方向，聚焦股權(quán)合作、投資擴(kuò)張等重大調(diào)整事項，合理編制年度新增人才招聘計劃，強(qiáng)化規(guī)模與結(jié)構(gòu)管控。平時建立企業(yè)重大專項任務(wù)人力資源同步聯(lián)動機(jī)制，在一些臨時業(yè)務(wù)下達(dá)業(yè)務(wù)部門時，人力資源管理部門同步開展人才缺口分析，明確人員補(bǔ)充計劃。二是進(jìn)一步完善招聘管理制度，加強(qiáng)招聘權(quán)限的集中管控。參照當(dāng)?shù)刭Y源秉賦和人文環(huán)境，調(diào)整一線崗位學(xué)歷要求，提高技能方面的資質(zhì)證書要求，加強(qiáng)高技能高技術(shù)人才隊伍建設(shè)。三是優(yōu)化招聘管理。通過優(yōu)選本地應(yīng)聘者等方式，增強(qiáng)人才黏性。通過加強(qiáng)與重點院校的深度合作，為倉儲、檢化驗提供堅實人才支持。

探索內(nèi)部人才市場選用。按業(yè)務(wù)發(fā)展需要，探索搭建內(nèi)部人才市場。加大區(qū)域內(nèi)人才交流力度，明晰內(nèi)部人才市場運(yùn)行規(guī)則，促進(jìn)人才流動更加規(guī)范化、市場化。積極開展業(yè)財、廠庫人才交流，盤活內(nèi)部資源。重點解決內(nèi)部人才不平衡、東北區(qū)域?qū)I(yè)人才比例不高、臨時專項性任務(wù)人員集中抽調(diào)等問題。

聚焦發(fā)展需求，升級人才培養(yǎng)體系。深化人才管理體制機(jī)制改革，著力打造充分激發(fā)創(chuàng)新活力的人才發(fā)展平臺，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力全面升級。

推進(jìn)上下貫通的職級通道建設(shè)。加快推進(jìn)公司系統(tǒng)“管理+專業(yè)”的雙通道職級管理體系改革，穩(wěn)妥推進(jìn)各級人員職級套改，同步推進(jìn)人員職級認(rèn)定、使用、考核、薪酬和培養(yǎng)等配套管理細(xì)則，形成完整的職級管理制度，主動引導(dǎo)員工在管理、專業(yè)序列有序流動，拓寬員工職業(yè)發(fā)展路徑。

加強(qiáng)人才教育培訓(xùn)統(tǒng)籌規(guī)劃。堅持高端引領(lǐng)，緊抓關(guān)鍵少數(shù)，推進(jìn)各類重點人才培養(yǎng)工程，有效發(fā)揮高層次人才在企業(yè)發(fā)展和人才隊伍建設(shè)中的引領(lǐng)帶動作用。一是圍繞企業(yè)發(fā)展和改革需要，加強(qiáng)教育培訓(xùn)工作的宏觀謀劃和精準(zhǔn)性、時效性，加快盤活存量人才資源，聚焦緊缺急需人才開發(fā)。開發(fā)實施重點人才高端培訓(xùn)主體班次，結(jié)合集團(tuán)公司培訓(xùn)資源，發(fā)揮公司本部示范引領(lǐng)作用，上下雙向發(fā)力，帶動公司整體培訓(xùn)質(zhì)效提升。二是建立完善公司干部人才交流培養(yǎng)平臺，探索跨專業(yè)人才崗位交流，加強(qiáng)復(fù)合型“多面手”培養(yǎng)；持續(xù)推進(jìn)公司本部與下屬企業(yè)雙向交流，定期開展“上掛下派”，多渠道了解公司業(yè)務(wù)；堅持“走出去、引進(jìn)來”，從先進(jìn)單位、行業(yè)標(biāo)桿、領(lǐng)域?qū)＜医梃b管理經(jīng)驗和先進(jìn)技術(shù)。

聚焦活力激發(fā)，創(chuàng)新人才動力。堅持“以業(yè)績論英雄”，著力培養(yǎng)和提升企業(yè)員工價值創(chuàng)造意識，讓機(jī)會和資源向價值創(chuàng)造者和業(yè)績突出者傾斜，積極為人才實現(xiàn)價值提供機(jī)會、創(chuàng)造條件。

完善市場化分配激勵機(jī)制。將市場化理念貫穿到分配激勵體系各方面各環(huán)節(jié)，最大限度地激發(fā)和釋放人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力。一是加快推進(jìn)薪酬體系改革，健全“以崗定薪、按績?nèi)〕辍钡氖袌龌匠曛贫?，體現(xiàn)崗位價值和貢獻(xiàn)差異。樹立“工資是掙出來的”理念，優(yōu)化工資總額決定機(jī)制，實施與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤、與行業(yè)人均效能對標(biāo)、與勞動力市場相適應(yīng)的工資決定機(jī)制。二是對標(biāo)“雙百企業(yè)”的要求，完善多元化激勵方式。針對不同板塊、不同崗位類別、不同成長階段員工，建立系統(tǒng)性的員工榮譽(yù)激勵體系，實現(xiàn)精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合。完善能上能下管理規(guī)定，建立員工負(fù)激勵體系，提升企業(yè)激勵體系的平衡度，激發(fā)企業(yè)動力和活力。

進(jìn)一步提高績效管理水平。用好業(yè)績“指揮棒”，引導(dǎo)人才滿足企業(yè)發(fā)展需求，促進(jìn)組織績效與個人績效雙提升。一是堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標(biāo)牽引、業(yè)績導(dǎo)向的科學(xué)評價機(jī)制，重點修改優(yōu)化考核指標(biāo)體系，堅持年度考核指標(biāo)動態(tài)調(diào)整，廣泛聽取考核主體、被考核對象及相關(guān)業(yè)務(wù)單元意見，對于以往考核中反映的問題持續(xù)改進(jìn)，提升指標(biāo)科學(xué)性，逐漸形成符合組織、崗位實際的考核指標(biāo)庫。二是進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理細(xì)度，加強(qiáng)結(jié)果應(yīng)用、績效反饋等環(huán)節(jié)的管理，優(yōu)化本年度績效考核方案，重點調(diào)整績效等級強(qiáng)制分布比例及績效獎金系數(shù)，加強(qiáng)正面獎勵，根據(jù)個人業(yè)績貢獻(xiàn)合理拉開績效差距。對標(biāo)“雙百企業(yè)”的指標(biāo)要求，明確末端10%調(diào)級、輪崗、培訓(xùn)、不勝任退出等規(guī)則。

聚焦合力發(fā)展，探索人才預(yù)警機(jī)制。倉儲一線崗位人員普遍存在“招聘難、留人難，素質(zhì)不足、轉(zhuǎn)崗不易”，根源主要在于此類崗位工作勞動強(qiáng)度大、衛(wèi)生條件差、安全可控性低。隨著人們生活水平普遍提高，愿意從事此類工作的人越來越少。因此，解決倉儲人才隊伍建設(shè)問題，不能停留在招聘、薪酬、培訓(xùn)等人力資源管理層面，還需要企業(yè)從加強(qiáng)出入庫、倉儲環(huán)節(jié)崗位的現(xiàn)代化改造來解決。提高機(jī)械化、智能化、無人化程度，提高崗位的安全可控度、降低崗位的勞動強(qiáng)度、作業(yè)現(xiàn)場的衛(wèi)生污染程度，通過這些崗位現(xiàn)代化升級改造措施，來推動倉儲隊伍人員素質(zhì)的整體改善。鑒于此，需要探索建立以全員勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率、人事費(fèi)用率等關(guān)鍵人工效能指標(biāo)，以及招聘、薪酬、考核等人力資源業(yè)務(wù)模塊為核心的人力資源管理關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控預(yù)警機(jī)制，實時監(jiān)測、定期盤點擬定的關(guān)鍵指標(biāo)，加強(qiáng)人才梯隊的監(jiān)督與跟蹤管理，及時就有關(guān)情況反饋有關(guān)部門、企業(yè)，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)條線協(xié)同管理，共同推進(jìn)倉儲一線人才隊伍素質(zhì)的整體改善。

時代造就人才，事業(yè)成就人才。油脂公司將牢牢把握糧油經(jīng)營管理規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，深入實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化人才選擇、培養(yǎng)發(fā)展、激勵約束及跟蹤預(yù)警體系，建設(shè)一支堪當(dāng)重任的高素質(zhì)人才隊伍，為建設(shè)世界一流油脂油料集團(tuán)提供堅強(qiáng)的人才支撐。

（作者系中儲糧油脂有限公司黨委副書記、副總經(jīng)理）