[摘 要]在經(jīng)濟全球化與產(chǎn)業(yè)分工日趨明細的趨勢下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。針對傳統(tǒng)制造業(yè)勞動成本、原料成本上升和生產(chǎn)效率、標準化、自動化、產(chǎn)品附加值不高的境況，廣州王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司以推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，以專業(yè)、協(xié)作和價值為導(dǎo)向，以專業(yè)化管理團隊為基礎(chǔ)，以幫扶帶教、資源整合、技術(shù)革新為抓手，建立了三級生產(chǎn)體系、全生命周期管理體系和五級質(zhì)量保障體系，創(chuàng)新打造出一條“合作共贏”的OEM管理價值鏈，實現(xiàn)了與OEM工廠協(xié)同共進、高質(zhì)量發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革；OEM模式；管理體系

廣州王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司（簡稱“王老吉”）是廣藥集團下屬成員單位，也是百年中華老字號品牌“王老吉”的傳承者。

自2012年成立以來，王老吉深耕快消飲品行業(yè)，連續(xù)多年榮膺中國品牌力指數(shù)第一和消費者滿意度冠軍榮譽，成為中國涼茶行業(yè)中市場份額第一、銷售規(guī)模及品牌影響力最大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和國內(nèi)國際具有較高影響力、知名度的中華老字號品牌。

近年來，我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并存的深度調(diào)整，經(jīng)濟發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的增長點。我國傳統(tǒng)制造業(yè)也因此迎來了以國內(nèi)需求為導(dǎo)向、以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線的轉(zhuǎn)型發(fā)展新機遇。

針對傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的勞動成本、原料成本上升和生產(chǎn)效率、標準化、自動化以及產(chǎn)品附加值不高的兩難處境，王老吉憑借強大的品牌號召力，聚焦新動能，開始著力打造一條“合作共贏”的OEM（委托加工）管理價值鏈，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展不斷賦能。

一、實施背景

（一）外在機遇：貫徹落實供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的要求

改革開放初期的“三來一補”，讓中國企業(yè)特別是東南沿海企業(yè)初嘗了OEM的甜頭。然而，隨著中國經(jīng)濟騰飛和消費不斷升級，產(chǎn)能過剩的問題日趨嚴重。

對此，中央出臺了一系列政策，深入推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。特別是在“十三五”規(guī)劃綱要中強調(diào)，必須著力推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，使我國經(jīng)濟向形態(tài)更高級、分工更優(yōu)化、結(jié)構(gòu)更合理的階段演進。要從供給側(cè)發(fā)力，對癥下藥，以改革創(chuàng)新促產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量提高，增強供給結(jié)構(gòu)對需求結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，以優(yōu)質(zhì)供給激發(fā)并滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)文化需求。

作為以推動民族老字號品牌振興發(fā)展為使命的國有企業(yè)，王老吉產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，在資金實力、品牌運作經(jīng)驗、市場渠道、市場份額等方面有著明顯的優(yōu)勢。

但同時國內(nèi)有相當(dāng)一部分擁有完整生產(chǎn)線的企業(yè)，很難通過打造自主品牌在市場競爭中生存發(fā)展。突出問題主要集中在設(shè)備利用上，由于產(chǎn)品打不開市場，生產(chǎn)線不能滿負荷運轉(zhuǎn)，致使大量設(shè)備閑置。

王老吉以O(shè)EM模式與這些企業(yè)進行合作，是一個雙贏選擇。OEM企業(yè)不僅能盤活原有的生產(chǎn)設(shè)備，還能不斷地提升自身的生產(chǎn)管理技術(shù)、品牌運作經(jīng)驗，進而形成OEM企業(yè)的核心競爭力。

（二）內(nèi)在需求：實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇

飲料作為成熟的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)與固定資產(chǎn)投入門檻普遍較低。2021年，全國規(guī)模以上飲料制造企業(yè)產(chǎn)量達到18333.8萬噸，同比增長12.15%。

高速發(fā)展的背后，是飲料行業(yè)競爭日趨白熱化的嚴峻形勢。數(shù)據(jù)顯示，2021年，我國飲料制造企業(yè)數(shù)量達到5551家，其中虧損企業(yè)數(shù)量735家。

國內(nèi)從事OEM的飲料制造企業(yè)一般規(guī)模較小，且相當(dāng)一部分沒有自主品牌和市場經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)。他們?yōu)榱藫尩轿蟹降挠唵?，相互間競爭可謂異常慘烈。

此外，飲料產(chǎn)品具有明顯的季節(jié)性，極易出現(xiàn)旺季產(chǎn)能不足、淡季生產(chǎn)設(shè)備開機率不足和長時間閑置的情況，進而造成企業(yè)陷入經(jīng)營困境。同時，因為飲料產(chǎn)品價格低、運費高，且長距離運輸容易造成產(chǎn)品破損，會進一步壓縮利潤空間，所以產(chǎn)能布局必須靠近目標市場。

通過OEM模式，王老吉能夠迅速擴大產(chǎn)能、占領(lǐng)目標市場，并且減少資金投入，尤其是一旦遇到市場消費需求變化和競爭格局的調(diào)整，可以迅速調(diào)整和退出。同時，將產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)外包，有利于集中優(yōu)勢資源在研發(fā)、質(zhì)量體系管理、市場運作、品牌推廣和渠道建設(shè)上，能夠不斷地提高核心競爭力，推動企業(yè)加快實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）行業(yè)趨勢：全球一體化與產(chǎn)業(yè)分工的必由之路

OEM模式是經(jīng)濟全球一體化與產(chǎn)業(yè)分工日趨明細的產(chǎn)物，是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)、大協(xié)作趨勢的一條有效路徑，飲料行業(yè)也不例外。

對于飲料行業(yè)而言，不是所有的企業(yè)無論大小都有必要建立自己的品牌和研發(fā)機構(gòu)，這也不符合行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展實際。因此，相當(dāng)一部分企業(yè)要發(fā)揮做OEM的優(yōu)勢，積極利用OEM的機會提高自身在制造、管理、組織方面的能力和水平，爭取與品牌廠商保持長期合作，確保在全球生產(chǎn)體系中的地位不喪失。在這方面，企業(yè)可以借鑒嘉美集團的成功經(jīng)驗，通過高新技術(shù)的研發(fā)應(yīng)用，大力發(fā)展制造型服務(wù)業(yè)，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

王老吉擁有的上百億銷售規(guī)模，背后對應(yīng)的是百億級的制造產(chǎn)業(yè)。公司利用規(guī)模效應(yīng)，增加OEM企業(yè)的粘性，使自身在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位。

此外，當(dāng)前，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，個體企業(yè)不再是以單獨的形式參與競爭，而是以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形式進行競爭。品牌廠商和OEM企業(yè)在合作中相互成長的同時，還要不斷強化相互間戰(zhàn)略合作的意識，提升相互抵御風(fēng)險的能力，使得雙方在面對價格危機與市場動蕩時能夠從容應(yīng)對。

二、主要做法

在“共贏OEM”管理體系建設(shè)與實踐中，王老吉以專業(yè)、協(xié)作和價值為導(dǎo)向，以專業(yè)化管理團隊為基礎(chǔ)，以幫扶帶教、資源整合、技術(shù)革新為抓手，建立了三級生產(chǎn)體系、全生命周期管理體系和五級質(zhì)量保障體系，創(chuàng)新打造了一條“合作共贏”的OEM管理價值鏈。

（一）建立完善的三級生產(chǎn)體系

作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，王老吉在產(chǎn)能布局中以專業(yè)協(xié)作和價值為導(dǎo)向，逐步建立“OEM基地-創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)基地-自有產(chǎn)能基地”三級完善的生產(chǎn)體系。

一是結(jié)合國家相關(guān)政策積極部署自有產(chǎn)能，斥資超20億元推進雅安、梅州、南沙、蘭州四大項目建設(shè)。

二是以政府為紐帶，融合各地優(yōu)勢資源，先后在宜昌、泰州、韶關(guān)、益陽、濮陽等地建立了“生產(chǎn)、科研、文化”三位一體的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)基地。

三是以O(shè)EM委托加工模式為主，根據(jù)市場發(fā)展需求進行布局規(guī)劃。目前，公司在全國范圍內(nèi)已與60多家 OEM工廠建立了良好的合作關(guān)系，涉及生產(chǎn)線近100條，產(chǎn)能占公司總產(chǎn)能的9成以上。

以韶關(guān)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)基地為例，除生產(chǎn)工廠之外，基地還配套建設(shè)了科研技術(shù)中心以及王老吉涼茶博物館。其中，科研技術(shù)中心能從根本上提升王老吉大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空間與價值；涼茶博物館則可以作為媒介，弘揚中華文明、傳承涼茶文化 。

在借助韶關(guān)地緣優(yōu)勢、種植資源優(yōu)勢以及醫(yī)藥科研人才資源的同時，王老吉也在產(chǎn)品開發(fā)、資金以及品牌、經(jīng)營等方面給予當(dāng)?shù)刂С?，通過打造平臺，促進科研成果轉(zhuǎn)化，進一步激發(fā)了社會創(chuàng)新活力和創(chuàng)業(yè)激情。

（二）建立全生命周期OEM管理體系

與王老吉合作的OEM企業(yè)中，有統(tǒng)一、康師傅、銀鷺、宏全、健力寶等業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)，他們都有著完善的生產(chǎn)管理流程和嚴格的質(zhì)量管理體系，但更多的還是生產(chǎn)和質(zhì)量管理水平參差不齊的中小規(guī)模OEM工廠。對此，王老吉從初選、準入、審核、持續(xù)管理、終止退出等全流程入手，建立了完備的全生命周期OEM管理體系。

結(jié)合國家標準和食品安全、環(huán)保等方面的風(fēng)險特點，公司從法律法規(guī)、環(huán)境布局、必備的生產(chǎn)硬件等三個維度出發(fā)，對管理軟件、管理體系建立、采供管理、現(xiàn)場管理、出口管理、蟲鼠害管理、應(yīng)急管理、實驗室管理等相關(guān)制度進行逐條細化，共制定了180多條審查得分項及7條否決項，對不可妥協(xié)的法規(guī)、食品安全、環(huán)境風(fēng)險進行精準研判。

其次，組建了涵蓋生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、財務(wù)、法務(wù)、企管等方面專業(yè)人員的專業(yè)管理團隊，對OEM工廠進行現(xiàn)場審核。在日常管理過程中，公司派駐人員對OEM工廠進行全方位的監(jiān)督管理。通過對OEM工廠設(shè)定退出條件，重點排查經(jīng)營風(fēng)險、重大質(zhì)量安全事故、重點食品安全隱患等，以確保合規(guī)性，避免出現(xiàn)法律和市場質(zhì)量風(fēng)險。

（三）建立嚴格的五級質(zhì)量保障體系

將關(guān)鍵的質(zhì)量管控點前置，是王老吉在OEM管理中的重要舉措。在公司成立初期，因本草原料仙草出現(xiàn)競品壟斷，導(dǎo)致仙草市場價格大幅攀升，隨之而來的原料品質(zhì)差、偽品多等相關(guān)食品安全問題更加凸顯。王老吉通過在原產(chǎn)地布局戰(zhàn)略儲備倉，加強對收貨、拆包揀選等方面的過程管理，有效地從源頭控制了風(fēng)險。

此外，罐蓋包材供應(yīng)商也存在競品控制問題，大都簽訂了排他協(xié)議。公司在前期與成熟度較低的供應(yīng)商合作，供應(yīng)包材質(zhì)量差、不合格率高的質(zhì)量風(fēng)險劇增。針對這類狀況，王老吉通過對供應(yīng)商進行駐廠管控、強化前置檢驗等措施，降低了到貨的不合格率，避免將問題延伸到產(chǎn)成品端。

王老吉始終堅持“零缺陷”的質(zhì)量管理目標，嚴格執(zhí)行五級質(zhì)量保障體系，實施從原材料的采購、生產(chǎn)過程控制與檢驗、產(chǎn)品出廠檢驗到售后服務(wù)的全過程的五級質(zhì)量管理體系。同時，潛移默化地將質(zhì)量管理的意識和體系化管理方式滲透進每一個OEM工廠，推動其不斷提升自身的質(zhì)量管理水平。公司指導(dǎo)幫助OEM工廠對生產(chǎn)工藝流程的各個環(huán)節(jié)、檢驗項目、頻率、指標等制定相關(guān)文件和標準，建立全面性、系統(tǒng)性的質(zhì)量管理標準體系，并由駐廠團隊進行全方位的監(jiān)督管理（如圖1所示）。同時，采取案例宣導(dǎo)警示、可視化管理、專項核查、流程梳理等管理措施，確保管控執(zhí)行不走樣。

三、主要創(chuàng)新點

（一）幫扶帶教，助力伙伴成長

各OEM工廠存在硬件條件、規(guī)章制度、管理水平、人員質(zhì)量意識參差不齊的情況，即便成熟的OEM工廠也有著各自不同的質(zhì)量管理理念。為有效推動各OEM工廠“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行為”，王老吉組建了以生產(chǎn)部、質(zhì)量部和倉儲部為主、其他職能部門為輔的近500人的專業(yè)化OEM管理團隊?，F(xiàn)場存在的生產(chǎn)問題由駐廠團隊現(xiàn)場溝通解決，跨職能的問題由駐廠主管作為代表與總部的職能部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理。扁平化的組織架構(gòu)極大地提升了解決問題的效率。

駐廠團隊還定期與OEM工廠的管理團隊分析生產(chǎn)存在的問題，推動OEM工廠及時糾偏及改善；收集生產(chǎn)工藝流程各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，交由總部的專業(yè)部門對各OEM工廠進行橫向?qū)Ρ?，針對生產(chǎn)效率、轉(zhuǎn)線成本、物料損耗率、質(zhì)量趨勢等方面存在的問題，進行科學(xué)分析及提出改善建議，推進OEM工廠提升自身的成本管理水平。

同時，王老吉還安排專業(yè)團隊指導(dǎo)OEM工廠制定設(shè)備維修計劃，定期開展調(diào)配系統(tǒng)工藝管道焊接及密封組件的專項稽查，調(diào)配系統(tǒng)互鎖預(yù)防專項整改稽查，防止未調(diào)配好的料液進入灌裝工藝以及環(huán)保排污專項檢查等，推動OEM工廠提升設(shè)備管理水平。

此外，王老吉每年組織舉行生產(chǎn)商大會，通過考核、比拼，評選出優(yōu)秀合作伙伴，并將其先進的管理經(jīng)驗作為標桿案例在各OEM工廠內(nèi)推行，營造競爭、合作的濃厚氛圍，推進OEM工廠主動提升自身的綜合管理水平。

（二）資源整合，推動協(xié)同發(fā)展

王老吉成立之初，面臨著嚴重的產(chǎn)能困境。公司利用合作伙伴的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，由OEM工廠代購大宗性生產(chǎn)物料（如白砂糖、PET瓶坯、紙箱等），一方面有利于彌補自身的供應(yīng)缺口，另一方面有利于學(xué)習(xí)拓展供應(yīng)鏈的管理優(yōu)勢。

同時，公司整合上游核心空罐供應(yīng)商，并利用其全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，打造包括上游原材料、包材供應(yīng)、下游產(chǎn)品代工生產(chǎn)的一條更具競爭力的OEM配套產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了供應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同，減少了庫存對資金的占用。

（三）技術(shù)革新，促進產(chǎn)業(yè)升級

王老吉始終堅持科技創(chuàng)新賦能發(fā)展，通過不斷地技術(shù)革新，促進產(chǎn)業(yè)升級。

公司與眾多合作伙伴一同在生產(chǎn)中探索研究，率先將涼茶濃縮汁引入膜濃縮技術(shù)，先后完成了三片罐切換兩片罐、206面蓋切換202面蓋、代糖項目在瓶裝、罐裝產(chǎn)品上的應(yīng)用等，實現(xiàn)了成本持續(xù)降低及節(jié)能降耗。

同時，王老吉還持續(xù)推動OEM工廠升級和設(shè)備自動化改造。在生產(chǎn)線上，引入先進的在線監(jiān)測設(shè)備，如在線壓力檢測、液位檢測、高速視覺檢測、產(chǎn)品溫控檢測等（如圖2所示），來代替原有的人工抽檢方式，極大地提升了設(shè)備自動化水平，實現(xiàn)了產(chǎn)品多工序100%全檢，保證了產(chǎn)品的品質(zhì)更加穩(wěn)定；在行業(yè)內(nèi)首推產(chǎn)品信息可追溯系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品“一罐一碼”；全面導(dǎo)入防竄貨系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品流向的可追溯。

積極探索新消費、新模式。2021年春節(jié)期間，王老吉推出的姓氏罐產(chǎn)品一炮走紅（如圖3所示）。這種在產(chǎn)品本身的屬性上標記出專屬的差異化印記，能夠自動激發(fā)消費者去匹配自己的姓氏，激發(fā)消費者的個人參與感，并在購買的瞬間產(chǎn)生歸屬感。對于大眾而言，王老吉姓氏罐不再只是一個產(chǎn)品，而是一個可以用來促進社交的有著厚重儀式感的工具。這次產(chǎn)品成功“出圈”的背后，靈感正是來源于王老吉與供應(yīng)商伙伴的長期協(xié)作。

在推出姓氏罐之前，王老吉就與制罐供應(yīng)商、OEM工廠積極探索罐身個性化定制服務(wù)和柔性化生產(chǎn)服務(wù)。公司借助制罐供應(yīng)商先進的罐體打印設(shè)備以及工廠協(xié)同配合，通過消費者線上下單、版面信息同步供應(yīng)商生產(chǎn)空罐、OEM工廠在大批量生產(chǎn)過程中插單，完成了定制罐的成品制造（如圖4所示）。

定制罐產(chǎn)品1箱起訂和單獨罐體、單獨包裝、單獨配送的方式，考驗著供應(yīng)鏈的柔性和執(zhí)行力。這也正是供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相互協(xié)作，迎合消費市場個性化的最佳例證。

四、實施效果

（一）經(jīng)濟效益

從2012年到2021年，在見證中國經(jīng)濟騰飛的同時，王老吉采用OEM管理模式，實施精細化管理，快速占領(lǐng)市場，成長為銷售規(guī)模突破百億元、銷售收入復(fù)合增長率達21%、凈利潤復(fù)合增長率達52%的大型國有企業(yè)。期間，公司無食品安全事故、無重大質(zhì)量異常，有效客訴率為0.04PPM，連續(xù)多年獲得消費者滿意度測評第一。

作為廣藥白云山大健康板塊核心組成部分，王老吉在過去的十年里，走出了屬于自身的民族品牌高質(zhì)量發(fā)展之路，也為廣藥集團進入世界500強提供了強力支撐。

（二）社會效益

在OEM管理實踐過程中，王老吉不僅關(guān)注自身發(fā)展，也時刻不忘身為國有企業(yè)的社會責(zé)任。

在脫貧攻堅、助力中小型企業(yè)中，公司積極響應(yīng)廣東省幫扶貴州發(fā)展的號召，致力發(fā)展貴州刺梨產(chǎn)業(yè)，引入企業(yè)幫扶機制，發(fā)揮企業(yè)的資金、技術(shù)和市場優(yōu)勢，開發(fā)了刺檸吉系列產(chǎn)品，打造了差異化的市場競爭力，實現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)?；l(fā)展，有效帶動了農(nóng)民增收； 堅持“輸血+造血”的幫扶方式和“準、早、特”的工作原則，帶動刺梨從“深山果”變成“致富果”，走出了一條新興產(chǎn)扶融合的扶貧模式。2021年，公司帶動貴州刺梨生產(chǎn)加工企業(yè)銷售額同比增長30%以上，受益刺梨農(nóng)戶超21.7萬人，戶均增收突破7000元。

中小企業(yè)是實體經(jīng)濟的重要組成部分，代表市場的活力，體現(xiàn)經(jīng)濟的創(chuàng)造力，是解決就業(yè)的主力。大量中小企業(yè)的存活發(fā)展，是實體經(jīng)濟持續(xù)健康增長的重要保障。作為國有企業(yè)，王老吉在與其合作過程中，不僅幫助中小規(guī)模的OEM企業(yè)提高自身在制造、管理、組織等方面的綜合實力，還使其利用王老吉的品牌效應(yīng)，吸引其他品牌商委托加工業(yè)務(wù)，從而得到快速發(fā)展。

（三）文化效益

王老吉涼茶，作為國家珍貴非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄品牌與中華老字號，其品牌根基具有很強的民族、文化符號。在自身發(fā)展過程中，王老吉不斷強調(diào)發(fā)揚、傳播這一獨特的民族與文化內(nèi)核。

建設(shè)生產(chǎn)、科研、文化“三位一體”的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)基地便是最好的例證：基地不僅注重生產(chǎn)，也通過建設(shè)涼茶博物館，不斷向外輻射以涼茶為媒介的民族文化（如圖5所示）。目前，王老吉已在廣州、北京、雅安、泰州、宜昌建立了涼茶博物館，未來將在全球建設(shè)總計56家涼茶博物館，為弘揚中華傳統(tǒng)文化提供產(chǎn)學(xué)研的新載體。

五、展望與思考

布局全球，著眼未來。國家在“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中提出：加快構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局。

王老吉OEM管理體系的實踐，在一定程度上為其他實體經(jīng)濟在供給側(cè)改革中轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了經(jīng)驗與借鑒。

下一步，王老吉將繼續(xù)深入推進OEM工廠成熟度管理機制，通過對OEM工廠成熟度評價進行分級管理，合理分配駐廠團隊的人員架構(gòu)及管理資源，逐步推動OEM工廠自身形成良好的規(guī)范操作。在此基礎(chǔ)上，加大力度培養(yǎng)自身專業(yè)的審核團隊，采取抽查、飛行檢查、引入第三方審核等方式，對OEM工廠進行多維度的管理和監(jiān)控，并對審查的違規(guī)結(jié)果制定懲處措施，讓OEM工廠形成自我檢查、自我監(jiān)督、自我完善的管理機制。

面向未來，王老吉在穩(wěn)固發(fā)展國內(nèi)基本盤的同時，也將著眼于開拓更為廣闊的國際市場，配套完善全球化OEM管理體系。目前，公司正尋找以東南亞為代表的海外OEM代工企業(yè)，與之探討加工、管理等方面內(nèi)容，希望將自身發(fā)展版圖進一步擴大，并將以涼茶為載體的民族文化傳播到全世界。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/陳塵

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