摘要：大型復(fù)雜機(jī)場工程建設(shè)項目具有規(guī)模與投資大、參與主體多、建設(shè)涉及面廣、技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)周期長等特點，項目管理面臨諸多挑戰(zhàn)，特別是項目組織溝通管理難度較大。因此，對項目組織溝通管理進(jìn)行科學(xué)評價進(jìn)而指導(dǎo)項目組織機(jī)制優(yōu)化具有重要的現(xiàn)實意義。構(gòu)建基于社會網(wǎng)絡(luò)分析法的大型復(fù)雜機(jī)場工程組織溝通模型，并以某機(jī)場擴(kuò)建工程項目為例，利用 Ucinet 軟件對組織溝通關(guān)系進(jìn)行可視化展現(xiàn)和指標(biāo)化分析，旨在為項目組織優(yōu)化提供參考。

關(guān)鍵詞：大型復(fù)雜機(jī)場工程；組織溝通；社會網(wǎng)絡(luò)分析法；組織優(yōu)化

0"引言

大型復(fù)雜機(jī)場工程項目管理涉及安全、綠色、智慧、人文等多學(xué)科領(lǐng)域，具有施工要求高、工程量大、工藝技術(shù)復(fù)雜等特點[1]。在項目建設(shè)過程中，各階段、各環(huán)節(jié)之間密切關(guān)聯(lián)、相互影響，形成了一個復(fù)雜的集成系統(tǒng)。當(dāng)前，我國大型復(fù)雜機(jī)場建設(shè)工程項目規(guī)模日趨擴(kuò)大，技術(shù)復(fù)雜性不斷提升，對項目的溝通管理和組織優(yōu)化提出了更高要求。

組織溝通水平和組織形式之間存在著密不可分的聯(lián)系。一方面，通過梳理項目組織溝通特性，可以指導(dǎo)項目組織優(yōu)化；另一方面，優(yōu)化后的項目組織形式可以有效提高組織溝通水平。

通常，在機(jī)場新建或改擴(kuò)階段會成立專門負(fù)責(zé)項目工程建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)——建設(shè)指揮部。與一般項目不同的是，大型復(fù)雜機(jī)場建設(shè)工程往往是由多項目、多業(yè)態(tài)組合而成的項目群，除了航站樓，還涉及機(jī)坪跑道、物流貨站、市政管網(wǎng)等多類型項目建設(shè)。因此，在研究大型復(fù)雜機(jī)場工程組織溝通管理時，不僅要分析項目各參建方溝通狀況，而且要研究建設(shè)指揮部內(nèi)部各部門間的溝通狀況，這對于優(yōu)化大型復(fù)雜機(jī)場建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)具有重要的現(xiàn)實意義。

基于此，本文采用社會網(wǎng)絡(luò)分析（SNA）法，構(gòu)建大型復(fù)雜機(jī)場建設(shè)工程項目組織溝通模型，通過對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析，闡述各參與主體的職責(zé)與作用，從而為優(yōu)化項目組織結(jié)構(gòu)提供參考。

1"相關(guān)文獻(xiàn)綜述

1.1"項目組織管理

項目組織結(jié)構(gòu)通常分為職能式、項目式、矩陣式三大類。大型復(fù)雜機(jī)場工程建設(shè)項目通常采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)。作為一種混合型組織形式，矩陣式組織結(jié)構(gòu)中通常存在兩條命令鏈，一條由職能部門下達(dá)，另一條由項目經(jīng)理下達(dá)。根據(jù)項目經(jīng)理所獲得的授權(quán)不同，矩陣式組織又可進(jìn)一步分為三種結(jié)構(gòu)，即強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣。

我國學(xué)者針對重大工程組織管理進(jìn)行了深入研究，李永奎等[1]基于傳統(tǒng)工程思維視角，從組織邊界、項目特點、實施階段、研究視角等方面提出重大工程組織理論構(gòu)建的技術(shù)路線和重要創(chuàng)新方法。樂云等[2]分析了投資環(huán)境、管理體制環(huán)境和項目經(jīng)營屬性因素對重大工程組織模式演變的影響，探討了組織模式演變的內(nèi)在規(guī)律。

部分學(xué)者針對大型復(fù)雜建設(shè)工程管理組織進(jìn)行了深入研究。陳建國[3]基于大型復(fù)雜工程建設(shè)實例，運(yùn)用社會化組織方式建立了大型項目工程管理組織模式。張中凱[4]結(jié)合國際民航綜合管理基礎(chǔ)理論，從空港建設(shè)項目的管理過程、影響期限、影響區(qū)域經(jīng)濟(jì)、數(shù)字化程度、驗收程序等角度對機(jī)場建設(shè)項目的管理特征進(jìn)行了系統(tǒng)總結(jié)和歸納，并針對存在的問題從構(gòu)建新型管理模式、堅持科學(xué)的建設(shè)機(jī)制、實施科學(xué)的人才管理等方面提出了解決措施。

1.2"組織溝通管理

組織溝通管理是項目管理的重要內(nèi)容。Emuze等[5]指出，溝通管理是項目成功的重要影響因素。Tone等[6]指出，在工程項目中，溝通障礙是項目失敗的重要原因之一。研究發(fā)現(xiàn)，77%的企業(yè)管理問題都與組織溝通有關(guān)[7]。針對項目管理中存在的溝通問題，任宏[8]建議，要重視雙向交流，充分運(yùn)用正規(guī)與非正式的交流渠道，確保交流暢通，提升溝通能力。趙陽等[9]基于整合管理理念，建立了一個動態(tài)的聯(lián)盟團(tuán)體，保證了信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，進(jìn)而提高了企業(yè)間的溝通效率。王冠軍[10]認(rèn)為，建筑業(yè)的信息化水平偏低影響了溝通效率，應(yīng)將建筑信息模型引入項目溝通管理。

2"研究方法與指標(biāo)選擇

2.1"研究方法

本文基于建設(shè)指揮部內(nèi)部各部門及項目其他各參與方之間的相互關(guān)系，采用社會網(wǎng)絡(luò)分析（SNA）法，構(gòu)建大型復(fù)雜機(jī)場建設(shè)項目組織溝通模型，旨在為建設(shè)指揮部組織形式優(yōu)化提供理論依據(jù)。

社會網(wǎng)絡(luò)分析是從人類學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)等諸多學(xué)科中發(fā)展而來的一種分析個人關(guān)系結(jié)構(gòu)的方法。Ellmann [11]提出，建設(shè)項目的復(fù)雜性不僅包括正式的組織目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，還包括非正式的組織及隱性目標(biāo)，如協(xié)作、溝通等。劉英杰等[12]采用社會網(wǎng)絡(luò)分析法建立EPC總承包項目社會組織關(guān)系模型，為組織優(yōu)化和調(diào)整提供了重要支撐。謝堅勛等[13]基于深圳前海十九單元03街坊案例，綜合運(yùn)用內(nèi)容分析法與社會網(wǎng)絡(luò)分析法，厘清了街坊整體開發(fā)背景下項目治理機(jī)制動態(tài)演化規(guī)律，為多元主體合作開發(fā)情境下的項目治理實踐提供理論依據(jù)。

2.2"指標(biāo)選擇

機(jī)場工程項目作為大型復(fù)雜建設(shè)項目，參與方眾多，組織結(jié)構(gòu)多樣且復(fù)雜。因此，將社會網(wǎng)絡(luò)分析法應(yīng)用于機(jī)場工程組織設(shè)計研究具有一定的科學(xué)性和合理性。根據(jù)研究問題的側(cè)重點不同對分析指標(biāo)進(jìn)行篩選。本文所選擇的指標(biāo)主要包括：

（1）度數(shù)中心度。測量網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點自身的連接能力。在溝通網(wǎng)絡(luò)中，度數(shù)中心度對應(yīng)成員獲取信息和發(fā)出信息的能力。

（2）中介中心度。在溝通網(wǎng)絡(luò)中，中介中心度對應(yīng)成員傳遞信息的能力，是成員影響整個項目溝通能力的體現(xiàn)。

（3）接近中心度。接近中心度衡量是指在傳遞信息時不依賴其他節(jié)點的程度。

（4）特征向量中心度。特征向量中心度反映的是某個節(jié)點與重要節(jié)點連接的情況。

（5）結(jié)構(gòu)洞。處于結(jié)構(gòu)洞位置的節(jié)點具有較強(qiáng)的信息控制優(yōu)勢。結(jié)構(gòu)洞主要指標(biāo)包括有效規(guī)模、效率、限制度、等級度。

（6）網(wǎng)絡(luò)密度。網(wǎng)絡(luò)密度表示網(wǎng)絡(luò)連接的緊密程度，取值范圍為 0～1。網(wǎng)絡(luò)密度數(shù)值越大，表示整體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，成員間信息傳遞的頻率越高。

（7）網(wǎng)絡(luò)中心勢。網(wǎng)絡(luò)中心勢表示網(wǎng)絡(luò)的整體中心性，反映權(quán)力的集中程度。中心勢數(shù)值越大，表示網(wǎng)絡(luò)中個別成員在極大程度上影響了整個網(wǎng)絡(luò)的溝通能力。中心勢包括點度中心勢、中間中心勢和接近中心勢。

3"案例分析

本文以某機(jī)場擴(kuò)建工程項目為例，運(yùn)用社會網(wǎng)絡(luò)分析法分析項目組織溝通關(guān)系，進(jìn)而從社會關(guān)系的角度提出優(yōu)化組織運(yùn)行模式的措施與建議。

3.1"組織架構(gòu)概況

該項目由建設(shè)指揮部作為機(jī)場建設(shè)管理主體，主要部門及職責(zé)見表1。其中，信息設(shè)備部由于全方位參與專業(yè)設(shè)備的設(shè)計、采購、實施過程，可將其視為綜合項目部門。除了表1中的項目部門和職能部門，該項目參與方還包括項目運(yùn)營單位、設(shè)計總包、設(shè)計分包、施工總包、施工分包、工程監(jiān)理、招標(biāo)代理、投資監(jiān)理等。

3.2"組織溝通網(wǎng)絡(luò)模型構(gòu)建

基于建設(shè)指揮部內(nèi)部各部門及其他參與方之間的溝通關(guān)系，構(gòu)建該項目組織溝通關(guān)系鄰接矩陣，見表2。其中，1 表示橫行部門對縱列部門的影響較大，0 表示橫行部門對縱列部門的影響有限。

利用可視化軟件Netdraw 繪制組織溝通可視化網(wǎng)絡(luò)圖，得到某機(jī)場擴(kuò)建工程組織溝通網(wǎng)絡(luò)模型圖，如圖1所示。該模型共包括17個節(jié)點，每個節(jié)點代表一名組織成員，節(jié)點之間的連線表示溝通關(guān)系，沒有連線的則表示溝通關(guān)系有限。由圖1可以直觀地看出各節(jié)點在網(wǎng)絡(luò)中所處地位。

3.3"指標(biāo)分析

3.3.1"節(jié)點中心度指標(biāo)分析

利用Ucinet軟件計算得到該項目各組織中心度指標(biāo)，結(jié)果見表3。

由表3可知，在項目部門中，航站區(qū)工程部、飛行區(qū)工程部等4個項目部門的中心度指標(biāo)整體高于其他項目參與方。這意味著在現(xiàn)行的組織模式下，項目部門與其他項目參與方的溝通緊密程度最高，其信息或影響力的傳遞效率相對較高。在職能部門中，設(shè)計管理部的各項中心度指標(biāo)相對較高。在其他參與方中，設(shè)計總包的各項指標(biāo)最高，說明在該項目中各條線工作以設(shè)計牽頭，設(shè)計引領(lǐng)項目各項工作的推進(jìn)。

此外，建設(shè)指揮部的其他職能部門也呈現(xiàn)出較高的指標(biāo)數(shù)值，尤其是特征向量中心度指標(biāo)高于其他外部單位，這體現(xiàn)了建設(shè)指揮部作為建設(shè)方在項目中的核心地位。作為項目最終使用方的運(yùn)營單位整體指標(biāo)偏低，這可能是由于運(yùn)營單位僅在方案設(shè)計需求提出階段參與項目較多，在項目實施建設(shè)階段介入較少。

3.3.2"整體網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)分析

利用Ucinet軟件計算得到某機(jī)場擴(kuò)建工程組織整體網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)，見表4。

從表4可以發(fā)現(xiàn)：網(wǎng)絡(luò)密度為 0.625，平均路徑長度為1.393，說明該項目組織模式較為緊密，項目各參與方的溝通渠道較為暢通，信息交互比較頻繁，但組織的層級性較弱，每個參與方收到的信息量較多，其處理各類信息所要消耗的資源較多，需要投入更多的人員參與項目溝通；中心勢指標(biāo)相對較低，表明項目組織整體權(quán)力集中度處于較低水平，這是由于在模型設(shè)計中，將建設(shè)指揮部的各部門作為單獨(dú)的參與個體進(jìn)行分析，使得原本應(yīng)由建設(shè)方承擔(dān)的職責(zé)被分化。整個項目在被分成航站區(qū)、飛行區(qū)、市政配套等不同部分后，相應(yīng)的項目部門也處于較為平等的地位，使得整個網(wǎng)絡(luò)的權(quán)力集中度被分化。

3.3.3"結(jié)構(gòu)洞指標(biāo)分析

利用Ucinet軟件計算得到某機(jī)場擴(kuò)建工程組織各結(jié)構(gòu)洞指標(biāo)，見表5。

結(jié)構(gòu)洞分析結(jié)果呈現(xiàn)出與中心度分析結(jié)果基本一致的趨勢。其中，4個項目部門及設(shè)計管理部、設(shè)計分包的有效規(guī)模與效率較高，說明這些參與方非冗余因素較多，存在的結(jié)構(gòu)洞也較多，處于網(wǎng)絡(luò)的核心地位，對其他成員的影響較大。從限制度指標(biāo)來看，存在結(jié)構(gòu)洞較多的成員的限制度均在0.3以下，這意味著其在網(wǎng)絡(luò)中受到的限制較小，其運(yùn)用結(jié)構(gòu)洞的能力越大，這與實際項目中各參與方的地位較為符合。

3.4"相關(guān)建議

通過識別該項目利益相關(guān)方，將各參與方之間的溝通關(guān)系轉(zhuǎn)化為關(guān)系矩陣，建立項目溝通組織社會網(wǎng)絡(luò)模型。通過分析節(jié)點中心度、整體網(wǎng)絡(luò)及結(jié)構(gòu)洞的各項指標(biāo)，研究各參與方及網(wǎng)絡(luò)整體狀態(tài)，并對各參與方在溝通關(guān)系中的共性和差異性進(jìn)行深入分析。提出以下建議：

（1）在現(xiàn)行的組織框架下，指揮部一線的項目部門各項中心度較高，結(jié)構(gòu)洞數(shù)量也較多，在網(wǎng)絡(luò)中居于核心地位，其獲取和發(fā)出信息的能力最強(qiáng)，影響力較大。若要進(jìn)一步提升當(dāng)前的組織運(yùn)作效率，可以采用強(qiáng)矩陣式組織模式，給予項目部門項目經(jīng)理更多授權(quán)，讓網(wǎng)絡(luò)中居于核心地位且擁有更高信息控制權(quán)的部門發(fā)揮出更大的中樞效用。

（2）對于像設(shè)計這樣同樣具有較高中心度的職能部門，建議針對專門主題設(shè)置由設(shè)計部門牽頭的臨時工作組，作為強(qiáng)矩陣式組織模式的有力補(bǔ)充。

（3）建設(shè)指揮部可以根據(jù)網(wǎng)絡(luò)密度、平均路徑長度、中心勢等指標(biāo)，在優(yōu)化組織模式時平衡各部門間資源，合理分配各部門及參與方的權(quán)力集中程度，通過增加人員以提高溝通效率或適當(dāng)拉長路徑長度以保障當(dāng)前人員的工作效率等措施提高組織溝通效率。

4"結(jié)語

大型復(fù)雜機(jī)場建設(shè)工程在項目構(gòu)成、組織管理、工程技術(shù)等方面的特性決定了其組織溝通的多樣性和復(fù)雜性。因此，對項目組織溝通狀態(tài)進(jìn)行客觀科學(xué)評價十分必要。應(yīng)用社會網(wǎng)絡(luò)分析法可以清晰展示項目組織溝通體系中各成員所處地位及整體網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)水平，直觀展現(xiàn)項目組織溝通狀態(tài)，進(jìn)而為組織設(shè)計與優(yōu)化提供有益參考。

需要注意的是，在大型復(fù)雜機(jī)場建設(shè)工程全生命周期中，項目的社會網(wǎng)絡(luò)模型并不是一成不變的。隨著各參與方在項目建設(shè)各階段所扮演的角色不同，組織溝通模型也會產(chǎn)生變化，進(jìn)而使得社會網(wǎng)絡(luò)中各項指標(biāo)發(fā)生變化。因此，決策者應(yīng)根據(jù)指標(biāo)變化在項目的不同階段對組織溝通機(jī)制進(jìn)行有針對性的調(diào)整。

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收稿日期：2023-02-08

作者簡介：

張寧（1988—），男，計劃經(jīng)理，一級建造師，研究方向：工程管理。