摘要：以北京大興國際機場（以下簡稱“大興機場”）為例，分析政府-市場共同作用下項目治理方式對重大工程雙元性實踐的影響機制，揭示重大工程治理方式、組織模式和交互方式之間的作用機制與跨層次影響路徑。研究結果反映了重大工程治理方式與項目綜合績效間的潛在影響路徑，為實現治理策略與項目目標的匹配提供了實踐啟示。

關鍵詞：項目治理方式；重大工程；雙元性實踐；影響機制；北京大興國際機場

0"引言

過去幾十年，我國重大工程建設取得了舉世矚目的成就，但仍存在績效不佳的問題[1-2]。不同于一般項目，重大工程綜合績效的改善既需要應用已有的最佳實踐以避免“重復發(fā)明車輪”[3]，也需要開展突破性創(chuàng)新以應對前所未有的挑戰(zhàn)[4]，兩者間的統(tǒng)籌兼顧是當前重大工程實踐中迫切需要解決的重要現實問題。

雙元性理論是指導利用性實踐和探索性實踐形成有機平衡的組織理論[5-6]。其中，利用性實踐是指應用已有方案和成熟經驗的活動，探索性實踐是指開發(fā)全新方案，形成創(chuàng)新成果的活動，兩者的有機平衡有利于同時促進組織的傳統(tǒng)績效和創(chuàng)新績效[7-8]。目前，雙元性理論已在永久性組織和一般項目組織中得到廣泛應用，并逐漸成為組織研究的一種新范式[9]，但在重大工程中的應用研究相對缺乏。

本文將雙元性理論與重大工程治理實踐相結合，通過對大興機場成功實施“總進度綜合管控”（利用性實踐）和“建設運營一體化”（探索性實踐）這一典型案例的縱向剖析，揭示了政府-市場共同作用下不同治理方式對雙元性實踐的促進機制及影響路徑，以期為重大工程治理提供理論參考和實踐啟示。

1"案例概述與概念界定

大興機場地跨京冀兩地，總規(guī)劃占地面積約45km2，近期和遠期設計目標分別為年旅客吞吐量7200萬人次和1億人次，總投資額達4500億元，是我國迄今為止一次性建成的規(guī)模最大的空地一體化交通樞紐。除了投資巨大和規(guī)?？涨?，大興機場還具有重大的政治、經濟和社會意義。

為了保障總進度目標的順利實現，機場領導小組引入同濟大學進度課題組（以下簡稱“進度課題組”）對大興機場建設項目實施總進度綜合管控。在此之前，進度課題組已完成國內近20個大型民用機場新建、擴建、改建工程的總進度綜合管控工作，在機場工程進度管理領域具有深厚的專業(yè)積累和豐富的實踐經驗。因此，將大興機場建設項目引入專業(yè)管理咨詢機構實施“總進度綜合管控”界定為“重大工程利用性實踐”。

建設和運營相分離是長期以來困擾我國機場建設的行業(yè)性難題，為了切實改善工程建設現狀，首都機場集團有限公司（業(yè)主方）提出在大興機場建設過程中深入推行“建設運營一體化”戰(zhàn)略，這在國內尚屬首次。因此，將大興機場建設項目實施“建設運營一體化”界定為“重大工程探索性實踐”。

2"數據收集與研究思路

在大興機場建設過程中，進度課題組承擔了機場總進度綜合管控的咨詢工作。在大興機場順利投運后，課題組又承擔了由大興機場業(yè)主方委托的“北京大興國際機場總進度綜合管控”和“北京大興國際機場建設運營一體化”總結咨詢項目。通過親自參與、檔案資料收集、半結構化訪談、網絡公開報道整理等方式進行數據收集，并對不同來源的數據進行三角驗證，以提升數據信度。

由于數據量較大，本文采用“關鍵事件→典型事例→驅動路徑”的思路進行文本數據分析。其中，關鍵事件依據時間順序進行梳理，目的是展現“整個過程是如何一步步推進的”；對實施單位或職能方典型事例的剖析，旨在進一步明確“在過程中遇到了什么問題，是如何解決的”；通過對驅動路徑的歸納和思考，探索“問題解決背后的理論邏輯是什么”。

3"研究結果分析

基于以上數據分析思路，依次識別并比較促進大興機場利用性實踐（“總進度綜合管控”）和探索性實踐（“建設運營一體化”）的治理方式、組織模式和交互方式，結果見表1。在此基礎上，對不同促進機制間的內在邏輯與相互作用做進一步闡述。

3.1"項目治理

考慮到大興機場重大的政治、經濟、社會意義和嚴格的工期要求，中國民用航空局（以下簡稱“民航局”）組建了大興機場領導小組，除了負責工程的頂層設計和總體決策，還直接參與具體的建設管理工作，這在我國民航史上尚屬首次。

在機場建設過程中，領導小組以行政決策、行政監(jiān)督、行政協調等方式積極推進工程建設。大興機場行政治理維度及典型事例見表2。作為一種典型的垂直治理方式，行政治理以基于政府權威的強制性大大提高了頂層設計的落地效率和資源調度、組織協調的有效性，有力地推動了工程建設進度。

不同于“總進度綜合管控”的強制性特點，“建設運營一體化”具有明顯的市場屬性，其市場治理維度及典型事例見表3。大興機場通過長聘與短聘相結合的方式多方引入外部專業(yè)咨詢力量，為項目提供先進理念，以及技術和管理方面的建議。在實施過程中，運營單位提前介入規(guī)劃階段，為設計單位提供優(yōu)化建議并全程陪伴施工，雙方就運營需求、施工成本、技術可實現性等進行充分溝通，以“問題聯系單”“聯合巡檢”為主要工作機制，推動各利益相關方達成一致意見，共同制訂工作方案，營造了開放學習、友好協商、精誠合作的工作氛圍。

3.2"組織結構

2018年3月，民航局在原民航北京大興國際機場建設領導小組的基礎上，組建了民航北京大興國際機場建設及運營籌備領導小組，負責“總進度綜合管控”各項工作的全局統(tǒng)籌和總體決策。2018年7月，各主要建設（管理）單位選派管控專員成立進度管控工作組，負責對工程進度信息進行收集和匯總分析，為領導層提供決策支持。2018年8月，以民航局華北地區(qū)管理局為主體成立投運協調督導組，負責對進度計劃執(zhí)行過程開展監(jiān)察、督辦和問責。2018年10月，民航局研究決定成立北京大興國際機場投運總指揮部，成員包括首都機場集團有限公司、東航股份公司、中聯航等單位，負責“總進度綜合管控”的資源調度和組織協調。經過近5個月的組織重構和職能劃分，大興機場建設項目形成了集決策、管控、督查、執(zhí)行功能于一體的組織架構（圖1）。通過對“總進度綜合管控”實施過程中的資源調度、現場控制、風險防范等進行強有力的控制，有效保障了各項工作的落實。

大興機場建設項目“建設運營一體化”組織架構如圖2所示。在機場投運前，主體工程的各項建設工作由北京大興國際機場建設指揮部（以下簡稱“建設指揮部”）（2010年12月成立）負責，運營籌備工作由建設指揮部中的運營籌備辦公室（2016年10月成立）負責對接，具體執(zhí)行單位為13家負責大興機場運營的首都機場集團成員單位。2018年7月，運營籌備辦公室變更為“首都機場集團有限公司北京大興國際機場管理中心”（以下簡稱“管理中心”），與建設指揮部同級。2019年9月機場投運后，建設指揮部在負責局部建設任務的同時著手開展機場二期的前期策劃工作。管理中心于2019年11月正式更名為“首都機場集團有限公司北京大興國際機場”，被授權作為首都機場集團分公司負責北京大興國際機場的運營管理工作。此后，為了更好地開展建設與運營工作的經驗總結，促進建設與運營工作在二期項目中更好地融合，2020年12月，由首都機場集團有限公司北京大興國際機場和建設指揮部共同倡議、發(fā)起成立北京大興國際機場建設運營一體化協同委員會。

3.3"個體交互

在個體交互層面，基于“總進度綜合管控”形成了以專家團隊為中心、相對封閉的個體交互方式，如圖3所示。

進度課題組直接服務于機場領導小組，負責協助領導小組建立頂層設計，將經領導層同意的管控方案傳遞給下屬各級組織，促使各方形成統(tǒng)一認知并幫助解決執(zhí)行過程中的技術和管理難題。在總進度計劃編制和執(zhí)行管控的整個過程中，進度課題組與實施“總進度綜合管控”的各組織層級和各職能方進行了深入交流，在充分了解各方需求的基礎上將以往同類型項目中的先進理念、制度體系和慣常做法等進行有針對性的輸出。例如：向決策方介紹重大工程管理領域的最新理論成果——復雜系統(tǒng)管理理論，推動管理模式由復雜項目管理變革轉變?yōu)閺碗s系統(tǒng)管理[10]；幫助管控方研發(fā)進度管控信息化平臺，實現工程進度的數字化呈現和移動化監(jiān)測；與督查方一同建立“督查督辦”“考評問責”等工作機制，切實保障節(jié)點任務的壓實落地等。

在“建設運營一體化”戰(zhàn)略框架下，組織成員之間的日常交互呈現出網絡化、開放性的特點?；凇敖ㄔO運營一體化”的個體交互方式如圖4所示。

在《建設運營一體化綱要》的指引下，各參與單位通過與業(yè)務交叉單位的協同、對外部資源有選擇性的吸收等多種方式探索具體的實施方案，實現組織間的差異化發(fā)展。例如：建設指揮部通過對與管理中心之間職能劃分和結構變遷過程的復盤，提出“領導歸一、職能雙跨、崗位輪換”的組織搭建思路；動力能源公司通過借鑒香港國際機場的能源系統(tǒng)管理經驗，結合自身的業(yè)務發(fā)展需求，提出“提前介入規(guī)劃、深化設計方案、全程陪伴施工”的工作模式；設備運維公司對與設計、施工、供應商等單位溝通不暢的過程進行反思，制定了與之相適應的協調機制。

此外，為保障“建設運營一體化”的持續(xù)推進與成果落地，集團公司每半年召開一次經驗交流會，組織各參建單位分享工作思路、具體舉措和經驗教訓。對于取得顯著成果、較為成熟的方案，集團公司組織專家評估后會將其作為公司制度進行推廣。

4"結語

綜上所述，本文以大興機場為例，闡述了項目治理方式對重大工程雙元性實踐的影響機制。研究結果顯示：在重大工程管理實踐中，行政力量通過指揮部模式發(fā)揮治理效能，指揮部模式下的中心封閉式交互有利于在微觀主體間形成一致性認知，從而促進利用性實踐的開展；市場力量通過聯盟模式發(fā)揮治理效能，聯盟模式下的網絡開放式交互有利于在微觀主體間形成差異性認知，從而促進探索性實踐的開展；重大工程治理方式、組織模式和交互方式之間存在著自上而下的塑造作用和自下而上的邏輯匹配。

參考文獻

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收稿日期：2023-03-28

作者簡介：

樂云（1964—），男，教授，博士研究生導師，研究方向：項目管理、重大工程管理。

龔云皓（1993—），男，研究方向：重大工程雙元性實踐。

姜凱文（1998—），男，博士研究生，研究方向：重大工程組織管理。